白领团队的质量管理

1、白领团队的质量治理在计算机领域有一个十分流行的术语：垃圾进，垃圾出（GIGO），只是它也同样应用于质量治理运动中。因为，不管流程有多棒，你都无法利用有缺陷的原材料生产出高质量的产品。同样，不管原材料有多好，假如机器不合规格，或者职员的动脑或动手能力太差，也无法生产出合格的产品。 高质量的终端产品等于一流的原材料加上一流的流程。要应对来自质量方面的挑战，你必须严密关注那个等式中的所有要素：输入（原材料）、流程、输出（产品）。 在全面质量治理理念（TQM）盛行的制造型环境下，产品质量的改进比较容易评估。诸如返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、生产超时等硬性成本都能够计算出来。 然而，质量

2、理念尚未扎根于非制造型的环境下，因为在这种情况下，输入、流程及输出等式是无形的，尚难评估。正如一家消费品公司的人力资源副总裁所讲的那样：关注后台办公室或者行政部门的质量尽管同样能够带来巨大的回报，然而未必能量化出回报有多大。如何量化职职员作效率的提高、团队精神的加强以及在做决策时的深思熟虑？然而，这些方面的改进会推动进一步的改进，从而形成一个良性循环。 公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依旧适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是职员的智力与技能）加上优质的流程（指职

3、员之间的互动）。 你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。 Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）讲：在工厂里实施质量治理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持如此稳定的工作质量，希望他们能够始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。 促进团队成员的互动与协作 要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素-流程，也确实是职员互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲

4、突的方式。 在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是如此解释的：假如某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。假如团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出废品。 推断团队有没有出现问题要紧是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量治理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者讲确保它们围绕以下四个领域团结协作： 组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与

5、这些目标的关系。 团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。 团队针对如何处理冲突而订立的规则或者差不多准则。 团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。 辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论讲：假如你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，假如你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。 鉴于团队协作关于质量治理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须认真检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，如此，团队便

6、能够交付出色的工作成果。 统一公司上下的战略方向作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在如此复杂的组织环境下，强生是如何治理各种外力因素的？ 在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许经营战略因为拥有特不清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起，这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。 这些目标会在两个地点阐述出来。一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则，利用分权治理的形式，以长远的眼光进行治理。二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、

7、进展电子商务、实现完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。 每个特许经营集团在制定自身的战略打算时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样，隶属于特许经营集团的各个业务单位在制定它们的战略打算时，也要如此做。凯里同时也举了个例子：爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一，它的差不多业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功，爱惜康也必须致力于相同的目标。 例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营

8、销部可能会回应：那如何行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与大夫查看次数。假如爱惜康团队真正团结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。可见，当公司从上至下都对组织的目标特不明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。 明确团队成员的角色与责任 当会议结束的时候，每个人都声称他们对下一步工作应该如何做差不多达成了共识，然而在与会者回到各自的部门之前，内心已开始盘算将他们的工作任务转交他人。这种场景特不典型，它表明团队急需召开一次协调会议。 以下两个问题能够作为启动协调会议的议题： 你清晰自己在团

9、队中所担当的角色与承担的责任吗？ 你清晰其他成员在团队中所担当的角色与承担的责任吗？ 然后，要求他们每个人都向在座的其他人详细描述自己的工作，包括他所执行的任务，为之负责的结果，同时表明他相信其他成员对他的工作已有所认知，并确认他的这种方法与其他团队成员的认知之间存在多大的缺口。 然后，当着整个团队的面，用矩阵图记录下各个成员的答复内容。随着数据的增加，你会发觉成员之间的互动存在脱节现象。接下来的讨论通常会以团队确立一个全新的协作模式而结束，与此同时所有的人都对新的协作点达成共识。 制定处理冲突的行为规则要打造健康的团队氛围，仅明确目标与角色还不够，团队必须制定处理冲突的规则，以此作为成员的行

10、为准则，这是第三个关键要素。 在金宝汤（Campbell Soup）、Coach公司、强生、Masterfoods集团美国分公司、Sara Lee集团以及许许多多其他的公司，以下规则都已得到了证实。这些公司的团队确实是借助这些规则来有效治理冲突的。 幸免形成三角关系。假如产生冲突的双方不是自行解决问题，而是向第三方寻求解决方法，就会造成三角拉锯的态势。要杜绝这种情况。 不得拉人支持自己的观点。向第三方寻求支持是与有效治理冲突唱反调的一种做法，如此做不利于坦诚、公正的讨论，也可不能促进积极的行为转变。 要么立即解决冲突，要么不去管它。冲突悬而未决的时刻越长，它在团队内外扩散的机会就越大。假如到解

11、决冲突的时限时涉及冲突的各方仍然没方法解决问题，他们就得把它抛至脑后，接着前进。 不要背后指责人。假如在团队会议上，某人提出一个涉及会议缺席人员的问题，那就把你们的讨论暂停下来，直到缺席的人到场时，再重新开始。 客观地处理团队中的各种事务。所有的情况都应该放在公事的层面去处理。每个团队成员都应平心静气地同意批判，平心静气地回应诘难性的问题。 制止游讲之类的行为。有些人在团队做出的某一决策与他们的方法不符时，就会不断为自己心仪的方案游讲他人，即使其已被停止执行。不要同意这种行为的存在。 要使这些规则真正发挥用处，企业必须将它们与组织的行事方式融为一体。把它们写下来，在整个团队传阅，确保所有成员都

12、同意同时遵守这些差不多的行为准则。 改进团队成员的沟通风格团队成员对目标、角色以及各种行为准则所达成的共识，对他们之间关系的建立有专门大的阻碍。在机能不良的团队和组织，从团队成员之间的人际关系上就能够看出他们各自方法不同，且存在相互欺骗的行为。 要了解这种人际关系，我们必须从以下三种类型的人的角度动身。 闷葫芦型的人是如此的，我们各有各的需求，然而我可不能告诉你我的需求是什么。假如你对我的需求不理不睬的话，我会生气的。闷葫芦型的人就像立即爆发的火山一样。 处于另一个极端的，是进攻型的人。我有这些需求，因此你可能也有些需求，只是我的需求更重要。这是在商业上所使用的威逼方式。 位于两者之间的是直白型的人。通常这类人能够理解冲突双方各有各的需求，同时乐于以协商的方式解决问题。他们是高效的冲突治理者。 处于两个极端的人们能否改变风格，变成中间的那类人呢？因此能够，只是专门困难。让你的团队做如此一个测试：首先要求每个人确认自己的沟通风格，是闷葫芦型、直白型依旧进攻型。然后，让其他成员（一次让一个人发表意见）解释什么缘故他们认同或者不认同其他同事的自我感受。 若团队成员差不多下定决心要提高绩效，他们就应该借此来消除对自我的认知盲点，特不是那些与自我沟通风格相关的盲点。 质量治理专业人士都必须要明白，尽管团队解决问题及决