QJ公司销售员工绩效考核体系优化方案

1、QJ公司销售员工绩效考核体系优化方案2 QJ公司销售类员工绩效考核现状2.1 QJ汽车销售公司概况2.1.1公司介绍河南QJ实业，成立于2003年1月，注册资金一千万元。系郑州日产一级汽车销售公司，投资二千万元,在郑州经济技术开发区航海东路与第八大街交汇处向南100米路东，投资兴建的集整车销售、售后服务、配件供应、信息反馈、技术培训为一体的汽车销售公司，占地面积8600平方米。并于2004年6月6日正式营业。1999年通过IS09001质量保证体系认证，2002年通过IS09001-2000版质量保证体系认证，2003年首批通过国家CCC认证。按照双品牌发展战略，本公司目前共有NISSAN、东

2、风两个品牌、七个系列车型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁 SUV和凯普斯达高端轻卡，东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁 SUV、御轩MPV、帅客城市多功能商用车。NISSAN系列的D22皮卡以其高品质赢得广大用户的钟爱，用户忠诚度高达85%以上。连续5年在高档皮卡车市场占有率持续保持在55%以上。2004年4月，在中国六十多个行业协会联合举行的产品质量用户满意度调査中，NISSAN D22皮卡车被授予高档皮卡用户满意第一品牌称号。帕拉丁 SUV投放市场以来，以时尚的外观、卓越的品质、超群的可靠性和较高的性价比，先后荣膺最引领时尚车型奖、最受消费者欢迎真正SUV奖、最省油SUV车

3、型等诸多大奖。并连续3年成功征战被誉为车坛奥运会的达喀尔拉力赛场取得傲人战绩。作为郑州日产汽车旗下的汽车销售公司，河南省的名牌汽车销售公司。该公司所有的汽车维修、检测设备均釆用国际一流、技术领先的原装进口设备，其完善的配套设施、先进的设计理念堪称全国一流水平，在河南省更是具有其他汽车销售公司不可比拟的绝对领先地位。作为郑州日产汽车维修服务中心，郑州日产汽车销售服务中心建有可摆放汽车底盘与发动机的专业示范教室及电气化教室，能为全国郑州日产汽车经销商培养优秀技术人员。此外，完善的配套设施、先进的设计理念，使其在河南省其他汽车销售公司具有无可比拟的绝对优势。与一流的硬件设备相配合，公司集中了一大批经

4、过郑州日产严格专业技术培训的优秀技师，精心为每一位郑州日产汽车用户提供一流的售后服务。以独特的贴心服务、保姆式服务，无微不至的人性化服务为各类汽车用户提供顶级的呵护，使客户不出郑州就可以享受到国际级的专业汽车保养和维修服务。公司曾荣获CSI全国第一名、荣获全国十佳经销商荣誉称号！并连续三年被郑州日产评为十佳汽车服务站。作为郑州日产汽车全国形象汽车销售公司，自建公司以来，公司始终秉承郑州日产相信相伴相成就的品牌文化、一对一终身贴心服务的服务理念，致力于为广大汽车消费者打造舒适、安心的购车环境和一流的售后服务体系，真正做到诚信第一、效率第一、客户至上、服务至上,免除客户的后顾之忧。六年来，河南QJ

5、公司人秉承诚信、真心的工作原则，广交朋友，先后向河南省财政厅、河南省公安厅、河南省农业厅、河南省烟草公司、河南省环保局、郑州市人民政府等行业单位供车，社会影响不断扩大，业绩逐年上升。河南QJ实业严格执行日产销售服务流程（NSSW)，明确每个岗位的责、权、利，通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动纳入公司目标管理系统，QJ公司员工秉承满意无止境，服务无极限的宗旨为客户创造价值，不断满足客户需求，以汽车文化促进人类文明。现代企业的绩效管理是HR管理的核心内容。做企业就是做人，人的事情做好了，企业的竞争和发展也就有了核心的发展动力。所以，对于QJ公司的未来发展的前提是人才的利用。对

6、于员工薪酬、岗位、绩效考核及申诉等决策是绩效考核优化的条件，如何合理优化绩效考核首要前提是如何完善这些条件。这是企业对人员管理时考虑的重点问题。2.1.2行业发展现状因公司目前销售的车型是商务型用车，所以公司的客户群受到了很大的限制，只针对公司、企业、政府、机关等单位型机构。所以也确定了公司销售的局限性。公司在行业内的发展，一直以来都是以质量和服务为重点。纵观2011年，整体经济遇冷、汽车产业相关政策从紧、车辆使用及保有成本不断增加，使得中国车市一度增速超过30%的集体盛宴戛然而止。据国家信息中心预测，2011年中国汽车市场整体增速约为3.3%。但是，在这样的大环境下，公司却克服了种种压力，实

7、现了自身销量的稳步提升。截止目前，公司全年累计实现销售同比增长达15.4%，约为行业增速的5倍。其中，表现最为突出的是双品牌中的东风品牌，同比增长19.8%，占总体销量的62.1%。而这一切都源于公司对于自身特点与外部环境的精准认知，在品牌战略、营销管理、产品技术等多个层面不断进行改革创新，最终实现了企业新的自我超越。面对2011年的重重困难，公司对如何增强自身产品矩阵实力进行了缜密思考，最终交出了傲人的答卷。首先，在产品战略上，公司准确把握国家大力扶植个体工商户和中小企业这一宏观思路，依据自身产品特点，提出民生车型这一全新理念，精准贴合上述对象的用车需求，不仅有效提升了企业的品牌力，同时也最

8、大限度的降低了诸如限购、限行等行业政策的负面影响。其次，在营销思路上，公司积极采纳消费者意见，不断推出全新或改款车型，全面巩固企业在各个细分市场的领航者地位。这些探索展现了公司卓越的企业智慧，而有效的落实则凸显了公司杰出的执行力。在CDV市场方面，2011年郑州日产相继推出NV200尊雅型，NV2002+2+3商务座椅改款车型以及帅客1.5L车型、帅客2.0L车型，不仅扩大了自身的CDV车型阵容，更实现了其产品谱系上探轻型MPV领域，下压高端微客市场这一近乎完美的布局。尤其是帅客1.5L车型结合微客置换大行动的推出，不仅完美展现了郑州日产让利于民的经营理念，更凸显了企业推动微客市场产业升级的决

9、心与信心。最终，CDV车型帅客、NV200总计销售近同比增长达27.5%。同样，作为我国高端皮卡的领军者，公司在稳固高端汽油皮卡销量第一的同时，推出了搭载NISSAN ZD30发动机的锐骐柴油皮卡，重新树立了我国柴油皮卡的行业标杆。2011年，皮卡总销量约为620台，其中锐骐皮卡销量约为440台。再次印证了皮卡之王的强大实力。QJ公司在当前的行业内发展具有自己的一定优势。这就同时要求了公司在未来发展目标中必须考虑到人力资源在公司中的重要性。如何改善人力资源在目前在公司中的现状，如何完善人力资源中的缺陷，如何更科学合理的优化人力资源中的绩效考核体系，都是公司要考虑的问题。并且，这些问题将直接影响

10、到公司在未来发展中的战略目标。2.1.3公司的组织结构单品牌经营的汽车销售公司，普遍釆取董事会领导下的总经理负责制，职能部门包括销售部、业务部、市场部、客服部、采购部、配件部、维修部、财务部、综合部。各个部门都有各自的职能分工，1.销售部：负责品牌车辆的展示厅接待销售工作，向客户介绍车型、技术参数、购买手续等问题，协助客户购买称心的车辆。2.市场部：主要负责品牌车辆的市场调研、广告、促销活动策划、形象推广等营销工作；负责潜在客户的市场开发与管理工作。3.客服部：主要负责办理一条龙服务手续，为客户提供售后验车、领牌照灯服务。负责管理客户合同、车辆档案等资料的管理，为客户提供还款数据、资料査询等服

11、务。建立并维护联盟体服务体系。4.财务部：负责财务管理工作。5.物流部：主要负责新车辆的接送任务、上牌任务、物流服务等。6.售后服务中心：分两个职能部门：服务部和配件部。服务部：主要负责品牌车辆的业务接待，负责品牌车辆的售后维修保养工作，车辆的技术检査，设备间的管理，车辆的技术服务及索赔服务。配件部：主要负责品牌车辆的配件经营和库存管理工作，同时负责配件销售网络的维护管理工作。7.综合部：主要负责行政、人事等工作。组织结构图如下：以上只是各个部门责任分工的细则，具体在实行过程中还需要从企业的经营理念、企业文化、服务意识、服务态度、服务专业水平、专业技术等多方面因素考虑。同时，还需要各个部门之间

12、的通力配合，发挥团队精神，这样才能使工作井井有条，才能令顾客满意。公司目前销售部门总共是73人。其中拥有销售经理1名，销售顾问71名，计划员1名，人员比较精简。销售经理的主要任务是，根据郑州日产总部的任务和公司经理的决定，每个月下达销售任务，大致分配每个销售员的工作量，即作售车的总体规划。该销售经理也是从销售做起，年纪大经验丰富。销售顾问的主要任务是：在公司内部或通过 接待客户，把客户基本的信息资料收集并归类；对不同类别的客户进行不同程度的跟进，了解客户需求，向客户介绍公司产品，把本公司产品与竞争对手产品的优势展现详尽，售给客户心中想要的车型，达成销售目标；同时，销售顾问还有带领客户试乘试驾、

13、提供其他服务（如办理保险、上牌、缴税）等任务；在与客户签定销售合同后，销售顾问还要负责交车，交车时要检査新车状况，把新车的功能向客户介绍清楚；汽车销售出去并不代表销售顾问的任务已经完成，销售顾问必须对客户进行回访，使其成为忠实客户。计划员是销售顾问的副手，其主要任务是，根据库存情况。制成售车表格，表格应及时更新，供销售顾问们销售时作参考；同时，计划员还要把销售顾问 .的售车情况或客户订单制成表格，如果公司库存不足，就上报到总部下生产订单；计划员还负责与各家并列的4S店做好沟通，在某种车型缺货时可内部购买、相互调剂，达到协同合作。2.1.4公司的人力资源状况就目前销售人员的现状，具体情况反应如下

14、：(1)销售人员结构分析：销售部人员的性别结构-作用。2.2 QJ公司销售类员工绩效考核现状公司对于销售人员的考核主要是以销售的业绩为核心的。因此，销售员是公司的主力军，也是公司进行绩效考核的重点对象。对于销售人员的考核不仅能够提高销售人员的工作质量，而且能够更好的是实现全年经营目标。并且进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现公平、公正、合理及责、权、利相结合之原则，充分调动全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，达到更有利的考核。目前，公司的绩效考核制度主要是与销售员工的销售业绩挂钩，同时按业绩发放工资。绩效工资也是与员工的业绩直接相关。下面就公司营销部销售员的绩效考核现状进行简单的介绍。2.

15、2.1 QJ公司销售员工绩效考核重点(1)考核频率目前，销售员的考核频率为每月考核一次。制定销售人员考核周期的因素主要有两点，一是公司战略目标分解到销售部门的具体任务，二是销售员工本身的工作性质和特点。因为公司的销售目标都是按月在本部门内进行的，所有的工作也是按月进行汇总的，所以，对销售员工进行一个月一次的考核是符合公司发展的。并且每月一次考核可以很及时的对工作进行总结及发现问题，使得员工能够清晰的知道自己工作的成果。(2)考核主体公司对销售员工的绩效考核运用的是经理评价的方式进行，经理将公司的对销售部门的目标分配到每一位销售员工身上，使他们清楚自己的任务量，同时经理要随时了解销售员工的工作进

16、展程度，工作中遇到的困难及可能出现的问题。只有这样，才能更加深入的了解每位员工在工作中的表现，更公平地对每位员工进行合理的绩效考核评价。(3)考核内容考核的内容总体要符合公司的战略目标要求，结合公司的实际情况及部门的工作目标。同时，根据每个月销售员工对于部门安排的任务量的工作计划和工作进度，要重点体现在部门业务的工作业绩上。通过这些指标的设定，可以更好的了解销售员工的工作完成程度。(4)考评方法对于每位销售的当月考核分，由销售部主管根据各个部门提高的数据及每位员工平时的表现进行评分，并将每位员工的考核结果汇总给上级部门。2.2.2 QJ公司销售员工绩效考核指标现状对销售经理的绩效考核表-销售部

17、员工的具体考核有如下的关注重点：(1)销售收入销售员工的收入主要是与当月汽车的销售计划完成率有着直接的关系。公司对于员工的激励制度方面最主要的就是绩效工资。员工在当月完成了汽车的销售量后才能拿到基本工资与绩效工资，当然完成的量超过了当月规定的数量，绩效工资会更高。另外，汽车的销售分为淡、旺季。旺季无可厚非，员工的销售基本都能保持并且超过公司的销售规定。但是，在淡季尤其是7、 8月份，有些员工连公司的月销售量都完成不了。在这种情况下，不仅公司会加大绩效工资的额度，而且汽车厂商也会对在淡季的销售上进行额外的奖励。再者，对于汽车的销售业绩方面，公司会给出最低的限制额度，销售人员根据自己的能力对汽车进

18、行销售，费用一般的浮动规定在公司的限制额度与厂商的规定额度之内，凡超出的销售额度，公司会根据规定对销售人员进行绩效奖励。(2)业务能力、服务态度每天都要求销售人员对于汽车车型的知识进行熟练掌握，并且对于每款车型的新旧功能进行熟记。销售主管要对每位员工进行不定期的抽査。要求每位员工都要做到顾客到店有人陪同，在讲解过程中态度和蔼，语气平和，对顾客的问题有问必答。另外，在顾客提出试乘试驾的要求时，必须做到在顾客手续的齐全的前提下，方可进行试驾。在试驾的过程中，要做到及时提车，全程陪同。(3)工作态度公司对于销售人员有严格的考勤制度，上班迟到、请假者进行相应的扣钱制度，在月底工资中扣除相应的数目。而且

19、，公司规定上班时间不准无故早退、不准打私人 、不准闲聊、不准吃东西，违反这些规定部门主管要进行的批评及提醒，次数太多则会影响员工的绩效考核。(4)培训学习对员工进行定期的培训学习，主要是对于新的车型，保险，合同，以及公司最新的规章制度的培训以及销售人员的岗位职责等等，以便更好地提高员工的销售业绩。.在培训后，要对每位参加的员工进行培训期间的参加次数，培训的质量进行考核，考核合格者与不合者都要记入培训记录之内，用于员工的绩.效考核。2.2.3绩效考核结果在公司的应用现状公司目前的薪酬结构体系为：薪酬结构=岗位工资+工龄工资+绩效工资+福利(1)岗位工资包括基本工资和职级工资。岗位工资分成五级，根

20、据岗位的不同而不同，岗位工资根据年终考核结果，每年动态晋升或下降，考核每年进行一次，一般在次年初进行。(2)工龄工资：在公司工作一年以上的员工可享受工龄工资，按50元/月计算，逐年增加。(3)绩效工资与实际的经营业绩或工资考核挂钩。(4)福利：按劳动法规定。(5)岗位工资和工龄工资与考勤挂钩，按月发放。(6)实用期人员只有岗位工资。销售顾问：1.工资A.销售顾问的上牌指标由部门经理确定后,每月交行政部备案.。（做直接用户的销售顾问必须根据当月销售目标设定当月上牌销售指标,批发销售顾问不承担销售指标,试用期员工由部门经理根据部门上牌指标设定个人指标)。B.如果销售顾问无上牌指标，则按毛利的7%提

21、奖。二手车置换销售提成置换二手车的销售顾问,如成交后按毛利的10%。每季度进行考评,对整车达成率,装潢达成率,保险达成率，上牌达成率和满意度进行综合排名,如综合排名考后的10%销售顾问降为销售助理，销售助理只有岗位工资,不能参与提成。二、销售部经理岗位工资按实际发生月份在办理离职手续后结清。3.员工离职手续办理不全或存在劳动争议的,剩余薪资暂停发放。4.有关休假,缺勤,旷工,等薪资的给付，按公司考勤制度的有关规定执行。整车利润考核：销售顾问的提成与部门平均单车利润挂钩.1.当公司当月整车销售盈利时，销售顾问整车提成考核如下：设X代表月度部门单车平均毛利，则：X=月度部门总利润+月度部门总利润设

22、Y代表某销售顾问单车平均利润,则：Y=该销售顾问月度总销售利润+该销售顾问月度总销售利润以上所有单车均需按不同车型计算不同单车利润设Z代表销售顾问当月单车毛利达成率，则：如果XS0,Y50jiJ Z=(l+(X-Y)-X)xlOO%如果X0,Y0,则Z=(Y+X)xlOO%如果X0,则Z=(X-Y)+XxlOO%如果X0,Ya贝|JZ=0销售顾问整车达成率在对应达成率提成基础上,应按对应毛利达成情况区别提成：2.3 QJ公司销售类员工绩效考核存在的问题2.3.1 QJ公司绩效考核存在的问题目前，公司不断的发展壮大，人员不断的增加，公司对于人员的管理考核方面也存在着突出的问题，这些问题的存在使得

23、考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。目前公司的考核中主要存在以下问题：1、注重个人的绩效考核而忽视了团队的绩效考核QJ公司目前对于员工的绩效考核制度，主要是针对员工个人的绩效考核体系。在公司的考核结果中存在末位淘汰制度，就是说如果员工个人的月销售额度三次没有达到公司的基本规定，从而在月季销售排名中有三次都排在名单末位时，员工可能就要自动离职。这种考核的结果，更加应征了不利于提高销售员工的整体素质。会使得员工只关心自己的销售额度，不在重视其他因素，有的员工可能就会为了追求个人的销售额甚至去牺牲同事的利益。最终导致的结果就是员工中可能有一两个销售业绩突出，甚至

24、几个销售业绩不错，但是对于整个销售部门来说销售额并未有所提高甚至可以下降。这样做的结果，即不利于公司的整个目标的实现，也不利于形成良好的员工的团队意识。2、考核的指标过于针对性以上的考核现状分析反映了 QJ公司对于销售员工的考核指标过于单一，除了跟公司的汽车销售数量、保险销售数量、装潢的销售额等等，这些直接跟经济利益挂钩的项目是考核的重点外，其他的方面，特别是对于员工的素质提高，建立良好的员工工作氛围这些方面要么是考核的要求过小，要么就是不在考核的范围之内。这样做虽然可以看出员工在工作结果的实际情况，但是对于员工在整个工作并非能作出客观的评价，不能全面的反映出员工的整体情况。3、考核的标准较片

25、面，改变了绩效考核的初衷QJ公司销售员工的绩效考核结果直接与绩效薪酬挂钩，主要表现在根据员工的销售业绩发放绩效工资，这样做对于绩效考核确实有一定的激励作用。但是，如果公司对于员工的绩效业绩过于以薪酬发放为根本标准，而不考虑员工职业发展的话，最后的考核结果可能并不合理。考核设计的合理性对于考核结果的时效性有着根本的影响。它不仅仅反映出了企业的战略目标，同时也反映出了对于员工具体工作的种种要求及有效引导员工的工作行为。所以，合理的设计考核指标是公司必须要重视的问题。4、未考虑客户方面的指标公司对于员工的现有考核体系中，反映出考核的指标最多关注点都是在员工对于汽车产品的销量及创造的利润上，对于员工的

26、个人要求上，很少从另外一个角度顾客的身上去设定考核指标。毕竟客户才是产品的最终消费者，所以对于顾客这一特殊人群中，考核指标也应偏向并且加大考核的力度。5、绩效考核的应用方面的问题目前，QJ公司的绩效考核体系看起来是没有什么问题。但是在实施中，会发现体系的指标过少，不能很准确的反映出员工的表现。指标设定中，对于公司的目标任务额太多，而忽略了人性化的指标。这样考核的结果，会变成员工只是一味的为了自我的利益去工作，而不在考虑公司的大局与公司的形象，而且可能会威胁到公司的名誉。所以，科学合理的设定考核指标对于公司的未来发展来说意义重大。6、指标的考核标准并非清晰QJ公司的考核在实施中，主要是员工的主管

27、领导对其进行考核。对于硬性的考核指标，是有一定的参考依据的。但是，对于非硬性的考核指标，就完全凭上级领导对员工平时表现作为依据。这样，带来的结果就会掾杂很多的个人主观因素在其中，很难做到公平、公正、公幵。对于一部分员工来说，这样的考核体系很不公平。2.3.2现存问题对公司人力资源管理的影响1、QJ公司的绩效考核不利于提高销售员工的整体素质从以上对QJ公司绩效考核的分析来看，公司对于销售员工的考核指标主要是以销售收入为重点的，并且直接与绩效工资挂钩，销售的数量直接影响着员工的工资收入。所以，在这种情况下员工就会通过各种手段来增加自己的销售额，而对于其他的考核指标项目不会重视。特别是对于企业的客户

28、服务和自我素质的提高这方面，往往会被员工忽视。这样的后果，会造成对公司经济的损失，更重要的是会带来公司信誉的影响。2、公司的绩效考核不利于公司未来的良好发展QJ公司在行业中的发展状态良好，并且有很大的上升空间。因为公司主要以销售为主，所以对于公司的要求也是要顺应当前市场的多变性，公司要不断的针对市场发展来调整公司的战略目标。同时，在针对公司大的发展前提下，公司内部人员的发展也要跟公司目标共同改革。就目前公司对于员工绩效考核的体系状态来说，如果不顺应当前的市场发展做出适应的发展优化的话，很难在与公司未来的发展同步进行了。3 QJ公司销售人员绩效考核体系优化设计3.1销售人员绩效考核体系优化设计的

29、基础3.1.1设计原则企业招聘员工来工作，希望员工能为企业的发展贡献自己的才华，同时，也希望能对员工的绩效优劣予以明确合理的区分，保留、激励、发展绩效表现优良的员工，淘汰绩效表现差的员工。而员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇，希望通过个人的努力取得事业上的进步，同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足企业和员工双方对公平、合理、科学的绩效考核的要求，在绩效考核体系设计过程中应注意遵守以下几条基本原则-1.明确、公开原则明确、公开原则要求从制度体系上保证最大限度地减少考核者和被考核者双方对绩效考核工作的神秘感，企业的绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任

30、、考核结果的应用等都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，绩效考核方法、标准、程序、责任、结果的应用等的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样高度的透明度才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。2.客观考核原则绩效考核应当尽量做到客观考核，即用事实说话，切忌主观判断。公司绩效考核要做到把被考核者的绩效表现与既定的绩效标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。因此，绩效考核体系设计时绩效标准的建立以及绩效考核数据来源的确定是保证客观公正考核的要点。3.个人与团队的平衡原则在QJ公司销售人员的绩效考核优化体系主要表现为员工个人与团队的平衡。目标不在是看个

31、人完成的效果了，而是看团队的整体合作结果。当然，执行力的强化要形成一种平衡的关系来。即不会影响到强调个人的突出表现从而减弱团队的力量，也不会影响到突出团队的合作力量从而掩盖了个人的价值的体现。在现实中，提高绩效不仅要做到使部门内员工受益，而且有特殊贡献的员工要得到与别的员工不同的奖励，只有这样才能提高整体的绩效，从而能鼓励更多的员工去发挥自己的才能。4.定量与定性相结合原则定量考核要以数据位基础，同时具有一定的客观和可靠性，并且可以使得考核的效率得到提升。但是，那些难以量化并且数据不一定可靠的考核项目来说，难以实行定量考核。所以，就必须要用另一种方式来加以补充，那就是定性考核方式。定性考核具有

32、数据不受限制、有客观事实的依据、多方面综合考虑、全面化考虑问题等优点。因此，考核制度的健全也建立在考核主观性要克服，并且要实现科学客观性。将两种方法相结合使用最合适，不应在单独的使用其中任何一种考核方式，因为两者相结合可以弥补各自的不足之处。5.参与原则QJ公司的绩效考核体系的设计也需要员工的积极参与。从心理学角度看，人们对于自己参与设计的东西往往认同度较高，而对于自己未参与的、同时又和自己密切相关的事物往往抱着一种审视、评判、批评甚至敌对的态度，因此，发动公司内部的员工参与到绩效考核体系的设计过程中来，将大大减少在日后绩效考核体系的正式推广过程中可能遇到的消极抵抗和阻碍。3.1.2设计目的Q

33、J公司基于原绩效考核的基础上对考核的体制重新优化的目的不外乎与：1.提高员工本身工作的规范化和计划性。绩效是层层分解的，没有明确目标，基层人员自然茫然，当然管理者有也可实施，只是功效减半。2.改善、明确管理层次的逻辑关系，从而减少部门间的摩擦，提高组织运行效率，事事明晰责任部门责任人，时限目标和内容样样清楚。3.员工均分工作任务，要做到适时有事做，事事有目标。绩效管理是一个系统工程，但是关键绩效考核指标（KPI)分解是核心的核心，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；4.疏通员工职业发展渠道。通过绩效测评，分为升、奖、委以重任及降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰；5.构建和谐企业文化

34、，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、构建和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进，恰恰能实现这一目的。3.1.3设计重点QJ公司绩效考核体系优化设计的建立需要重点关注以下几个方面：(1)考核目标完善QJ公司员工的工作表现，加强员工间的团队合作能力；实现经营的目标，完善战略的实施；既提高员工的满意度又提高了员工的成就感；为员工提供了晋升、降职的保障；同时改善了员工的薪酬。(2)考核对象销售部门的员工是最基层的人员，承担着本部门的销售任务，是团队建设的基础力量，并且承担着为公司创造最大的价值，所以销售人员是公司的一个基础大类，是本文的研究对象。随着QJ公司不断的发展壮大，对于员工的目前考

35、核制度不应该仅仅是针对个人的优劣了，怎样将个体变成集体，创造更大的利益，是管理者考虑的一个重要问题。如何把人力的资源进行优化组合，是当前公司在发展中应考虑的一个关键问题。只有将个人组合成集体，这样成员间的团结合作才能带动整个团队绩效的提高。(3)考核主体无论哪个绩效考核体系，考核结果的真实及可靠性都会受到考核主体对绩效考核体系的理解，以及考核主体对考核对象之间工作关系的直接程度。与考核对象的工作密切相关，并且为考核对象能作出客观的公正评价、督促其绩效进步的人，就是考核主体了。3.2设计思路单单只是重视个人绩效的考核，从而忽视整个团队绩效的考核，在目前的很多企业中都是体现。这是一个很明显的错误。

36、这样做的后果就是销售员工只是紧盯着个人的销售业绩，销售经理对整个销售部门没有责任感，也只是抓紧个人的业绩。对于整个销售部门来说，要想提高整个部门的绩效水平、合理利用企业及社会资源是很困难的。同时，还可能造成有的员工为了自己的个人利益，不仅仅去牺牲同事的利益，可能造成最大的严重后果，那就是去牺牲本部门或者是公司的整体利益。QJ公司目前的考核方法就是现在文中所提到的，考核只是考核个人的绩效业绩，并非考核整个部门的绩效。这样下去可能就会不利于公司的战略目标长远发展，不利于员工的职业生涯发展，国际上很多知名的企业的发展经历，启示我们在协调组织与个人，增加员工对公司的信任、提高员工的素质、更好的为公司创

37、造利益、满足客户的需要等方面都离不开绩效考核合理的体系。对于员工业绩的考核，最合理的做法应该是注重对团队的考核，将员工个人的绩效与团队的绩效合理结合，才能发挥其最大的优势。将个人的考核指标融入到团队的绩效考核中去，即能提高员工的注意力，使得员工能努力的完成公司交给的任务，又能配合整个部门的整体目标，建立很好的团队意识，协调配合，使得整个部门在完成公司任务的同时，得到良好的发展。最终，对于(J公司销售员工的绩效考核优化中，应当将团队的理念加入到考核中去。改变，公司过去对于员工考核只注重个人业绩，应将个人与团队相结合，在考核整个部门同时，也对团队中每位员工进行了考核。使得，员工们能意识到，只靠个人

38、的努力是不够的，只有大家同时努力，才能发挥最大的利益，创造最大的价值。自己只有在团队的共同努力下，收益更大。这样不仅改变了员工的观念，而且提高了团队的凝聚力，公司的整体绩效。3.3销售人员绩效考核体系的优化设计措施3.3.1平衡计分卡的引入对于QJ公司来说，销售顾问能否得到公正、客观的考核在人力资源管理中具有很重要的意义。同样，在绩效考核体系中考核指标的确定和权重的赋值占据着非常重要的地位。所以，QJ公司如何优化销售顾问的考核前，对于如何建立科学、合理的考核体系是重点。本文在KPI考核制度基础上运用平衡积分卡对销售顾问的指标体系和权重进行重新优化。利用平衡积分卡，可以将公司的远景和战略转变为有

39、形的目标和衡量方法，同样也可以与标杆基准法结合起来，如图所示。平衡积分卡主要从四个角度出发来观察企业，其中包括：财务指标、客户满意指标、内部运营管理指标、成长与学习指标。运用这一考核方法可以力争实现销售顾问指标体系设计能够做到长短期目标、内外部资源、量化与定性、部门与个人的良好集合，从而为公司可持续发展奠定良好的基础。3.3.2绩效考核指标的确定QJ公司销售顾向考核体系的核心部分就是考核指标的设计，它的科学以及操作性是方案是否良好运行的根本，同时深入的影响到公司销售量及营业额。所以，对于公司销售顾问绩效考核的指标设定程序如下：根据销售顾问的岗位说明书，设计的原则以及关注重点，结合公司的销售任务

40、量基于平衡积分卡的原理来对关键业绩指标进行选择：第一步：针对于销售部的职责，明确销售的业务重点和目标，采用头脑风暴法，确定关键驱动因素，找到工作重点。第二步：确定优化方案的运用方法平衡计分卡。分析这种方法下的四个维度的重点方向。要根据公司当然的销售重点，针对销售重点来确定每个维度的分析对象。第三步：确定KPI要素。针对不同的维度要求，细分每个维度下的KPI要素。针对不同的要素确定考核的基准、评价的依据。这样才能更全面、细致的反映出绩效考核。3.3.3绩效考核指标体系的确定QJ公司在确定考核的指标体系时，主要采取的是头脑风暴法。吸取小组全体拟定成员的意见，多方考虑和考察。目前，此方法试用于销售管

41、理者的绩效考核中。所以，在平衡积分卡原定四维度的基础上，细化KPI考核指标的侧重点有何不同。平衡积分卡的考核目标是确定的，分为：财务指标、客户满意度指标、内部运营管理指标、成长与学习指标这四个方面。销售顾问的考核主要考核的就是销售业绩，其次包括工作态度、能力等等。四个维度的细化侧重点不同，如下所示-(一）在财务指标中，主要包括了汽车销售达成量、汽车收入达成费用、毛利润完成额、贷款回收达标额、部门费用控制在预算范围内、库存车辆达标量、新车保险，精品达标量。这些考核的指标是以财务部门的统计报表为依据的。(二）在客户满意度指标中，主要包括河南市场占有率、新客户及新业务增长率、老市场/客户流失率、SS

42、I满意度排名、客户资料留存准确性、信息留存准确率、客户车辆供应及时性、试乘试驾满意度成交率。其中，河南市场占有率、新客户及新业务增长率、老市场/客户流失率以销售报告为依据，SSI满意度排名以日产公告为依据，客户资料留存准确性以客户档案为依据，信息留存准确率以销售统计报告为依据，客户车辆供应及时性以客户投诉为依据，试乘试驾满意度成交率是以试乘试驾为依据的。(三）在内部运营管理指标中，主要包括：员工违纪人次、7S达标率、目标市场预测的准确性、目标客户跟踪的及时性、全年无安全事故发生。其中，员工违纪人次是以考勤记录为依据的，7S达标率是以7S检查报告为依据的，目标市场预测的准确性是以销售报告为依据的

43、，目标客户跟踪的及时性以客户跟踪记录为依据，全年无安全事故发生是以车辆维修记录/人员考勤记录/事故现场为依据的。(四）在成长与学习指标中，主要包括：全年部门员工流失率、员工培训参加率，合格率、创新与改进项目。其中，全年部门员工流失率以考勤报表/离职记录为依据的，员工培训参加率、合格率是以培训计划/培训记录为依据的，创新与改进项目以合理化建议书为依据。3.3.4绩效考核指标权重的确定(1)公司层面关键绩效指标的权重在哈佛商业评论精粹译丛文章中指出公司绩效测评：从平衡计分卡的实践可以看出，上述四个维度所占的权重比例大致为：财务占约50%，客户占约30%，内部运行约占10%，学习与成长约占10%。本

44、文中，QJ公司是一家以汽车销售为重点的销售公司，而现如今汽车销售行业的竞争也是越演越烈，针对当前这一现状公司对于员工的销售业绩的要求也是越来越高。为此，应该不断的提高公司销售员工的素质和个人业务能力，从而使公司的销售员工能够真正的提高销售业绩量。从长远角度来看，也是实现公司财务目标的需要。基于这些考虑的因素，公司对于平衡积分卡四个维度的权重做出了相应的调整：财务55%，客户满意度15%,内部运营管理20%，成长与学习10%。(2)员工层面的绩效考核权重设计权重设计是KPI体系构建中一个很重要的环节，过高的权重易导致员工抓大头扔小头，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考

45、核风险过于集中，万一不能完成指标，则绩效薪酬会受很大影响，因此KPI权重一般在5%30%之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数。每一个指标权重就代表一个系数。主要反映了每个指标在整个考核体系中所处的相对重要的位置和为整个绩效所做贡献的大小。因为，工作性质的不同导致了其工作内容对公司目标重要性的不同，赋予的权重也有所不同。权重的确定可以突出重点目标，影响考核的结果。同时，也QJ公司绩效考核的指挥棒，影响着公司的文化建设。实际上，科学、客观的考核是公司的人力资源的重点。所以，QJ公司的优化绩效考核体系中，确定指标的权重是一个非常重要的、不可缺少的环节。确定权重的具体步骤如下：

46、首先，评分小组的建立。其中包括，QJ公司高层领导者、各个职能部门部门经理、各部门有资历的员工。要求小组人数在10人-50人之间。因不同岗位的职能不同，所以对评价小组的成员要求也有所不同。凡涉及到本部门的考核权重时，本部门员工必须回避。其次，评分表。针对每个职能部门设计一份评分表。评分表中包括了各个部门的全部关键绩效指标，每个绩效指标的初始分数为10分。再次，每个评分小组成员对每项打分。设定的绩效指标最高分值为10分。评分小组成员根据个人对岗位的认识及对指标理解的重要程度打分，分值从1-10分。然后，评分小组对每位小组成员的评分表进行统计及计算。汇报出每项绩效指标的最终得分。最后，用汇报后的歌指

47、标最终得分除以本部门所有的指标分数总和。就可算出该指标数的权重系数。指标的权重是以100分为中分来考核的。所以，最终的指标权重是由lOOx该指标的权重系数。另外，对于不同职位的员工，根据他们所在部门的工作任务不同，所承担的责任不同，所以他们的考核指标的重点也不一样。这样，就要求对员工考核指标权重的设定，要根据员工的部门工作目标重要性来设定。并且对于考核指标的设定上即要遵守SMART原则，又要遵循公司的目标以及经营重点的原则。因为，指标权重具有重要的导向性。所以，设计权重时，一定要突出目标的重点。而且，权重的设计对考核的结果有着直接的影响性。通过QJ公司领导人员和部门的责任人员的审核和讨论，确定

48、出的指标权重在分配上与公司绩效考核的原则相符。所以，QJ公司销售部门员工的平衡计分卡如下表：3.3.5绩效考核标准的确定绩效考核标准就像是一把尺子在衡量着绩效考核指标，如果没有考核的标准，那么考核体系也就失去了它原有的意义了。因此，绩效考核标准便成为了一个参考依据。另外，绩效考核标准也同时把人员拉到了档次，有效地区分了员工的绩效优劣，成绩的高低，否则将无从测量。总之，绩效考核标准是绩效考核体系的结果，为绩效确定了参照系，是企业进行绩效考核制度的最重要的环节。一般而言，有效的绩效标准具有以下特征：1、绩效考核标准是根据销售工作性质而建立的，不是针对个人的。无论哪项工作都只有一套标准体系，并非是对

49、员工个人来制订的。2、绩效考核标准对于经理及员工都是一样的，必须要清楚明了。对于员工而言，如果对考核标准概念不清楚的话，就不能明确自己工作的努力方向。对于经理而言，对考核标准不清楚的话，就无法公平合理的衡量员工工作表现的优劣。3、在激励员工方面最重要的就是员工对考核标准都应同意其公平合理。在制定绩效考核标准时，应有员工参与制定，让员工明确有责任遵循这一考核标准工作，若达不到考核标准也应有惩罚之分，这样员工才不会有诸多抱怨。4、数据是对绩效考核项目的最好表现，一般的项目都是现象或态度的部分，因为，过于抽象的项目，无法进行客观的衡量。有句管理名言说：凡是无法衡量的，就无法控制。5、绩效考核的标准是

50、根据企业的目标来确定，所考虑的因素都是在日常工作中可以应用考虑的，而不是特别准备的。6、绩效考核标准根据实施的情况是可以定期评估并且可以改变的，所以考核必须经过同意并且要可行才行。绩效考核标准可以因为新方法重新引入，其他工作变动了也会随之变动。对于绩效考核标准的分析，QJ公司销售员工绩效考核标准表如下：4 QJ公司销售员工绩效考核体系的实施保障4.1绩效考核实施的准备首先，需要对被考核部门领导进行思想教育，让他们意识到考核对他们起到的帮助。我们不是用考核来做为分钱的工具，而是确实希望通过考核，帮助他们提升工作业绩。为了消除考核有可能出现的所谓多干多错、不干不错的不平衡心理，我认为还是有必要进一

51、步细化目前员工的薪酬等级，确实可以和他们的能力、承担的责任、承担的风险的大小联系起来，起到薪酬应有的激励作用。其次，在绩效考核中，要让员工明确自己的工作目标就必须首先要制定工作目标。企业在发展过程中必须要明确自己企业发展的目标，员工才会有工作的方向性。所以，目标制定的重点就是制定员工自己的工作目标并且能提高员工工作效率。只有在自我的约束下，员工会为达到自己的目标而更加的努力。最后，建立良好的企业氛围。企业文化是企业发展的根基。企业的氛围可能会因为企业的发展被更换或者灭亡。企业在发展过程中，逐渐的由习惯到传统在到文化。企业文化的积累不是几句话，几个标语，或者几个月能形成的。所以，如果公司有好的企

52、业文化，就代表着企业已经成功了一半。4.2绩效考核实施的培训培训开发是人力资源投资的重要方式，也是保证绩效考核有效实施不可缺少的一部分，它可以使人力资源增值，是公司发展的一项战略性任务。QJ公司应该对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训做到有的放矢，这样才能事半功倍。如果实施考核的人员不能很好的掌握这些技能，就很难科学的运用绩效考核工具，这样就无法达到考核的真正目的。在优化的绩效考核体系实施过程中，发现很多员工对于绩效考核的认识不足设置是错误的认识，主要包括以下几点：(1)员工对于绩效考核的概念模糊。(2)有些员工对于考核很敏感，甚至产生了反感，认为考核

53、就是在给自己找麻烦，内心会对自己的工作业绩及表现产生质疑。(3)有些员工希望考核真正做到的公平、公正，维护自己的合法利益。(4)有些员工觉得考核就是跟自己的工资挂钩，会有急功近利的表现。(5)有些员工觉得考核就是个过程，并非很重要，会对此漠不关心，抱无所谓的态度。通过对员工的培训，可以让他们真正的了解绩效考核的意义，为何要实施优化后的考核制度，考核对于他们的重要性。以及考核后为他们带来的收益。不仅如此在实施绩效考核时，还应注意以下：1.让绩效成为一种概念，而不是单纯的考核两个字进入员工的心理。让员工明白这并非考核，而是对工作的评估和肯定。它的目的是改善员工工作状况，使公司运行良好。2.对于每个

54、部门、员工的工作制定都要切合实际，必须细化员工的工作职责，不能笼统概念。同时，还要求员工个人、部门之间要明确自己的工作内容，衔接部门及同事间的工作关系。3.明确了个人的工作职责后，做出个人关键项目的确定，设置个人关键指标，并制定出绩效考核表。4.建立其考核机构，由管理层监督，包括考核的审查、制定、方式、结果等等。对于考核方案的制定，一定要量化，科学化，标准化，必须有可行的操作性，否则就无意义了。同时，公司在对被考核者进行培训时，还应注意培训的人数不宜过多，可分批进行。培训的时间也不宜过长，可定为周期，月期，季期。在培训的内容上可以进行改动，由过去的单纯讲解式改变，理论说教式和课堂互动式合二为一

55、。可以设计些案例教学、头脑风暴、情景模拟等环节，以增加培训的互动性。在员工了解了工作培训的内容的同时，也增强的员工培训的积极性，发挥了牵引力。4.3绩效面谈企业对绩效考核的概念模糊都认为是绩效管理。很多企业都认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资就是绩效管理的结束了。其实，真正的绩效管理是为了提高绩效，让员工清晰的指导自己的工作状况，管理者应将对员工的工作期望明确表达给员工，所以必须有绩效考核面谈这个环节。在QJ公司，销售顾问的绩效面谈一般在考核后的一周内进行，主要是有部门管理者确定时间并且逐一进行。面谈的结果有所记录并在被面谈者确认签字后交由人力资源部门备案。在面谈后，员工若

56、对绩效考核的结果有异议的话，可以在绩效面谈结束后的三日内以书面的形式向公司人力资源部门进行申诉。人力资源部门接到公司员工申诉后，必须在五个工作日呢对其申诉进行答复。在人力资源部门受理申诉期间，必须对员工所申诉的异议进行调査，而且与员工的上级进行协调及沟通。在实施绩效面谈时，应注意以下几点：1.创造良好的面谈氛围经理要保持一个和蔼的态度，面谈的时间不宜过长，前期打幵话局用赞扬及鼓励的话语妥当，在面谈中尽量营造出轻松、友善、愉快的氛围。2.控制好面谈过程及时间说明面谈的目的和作用。进行绩效考核结果沟通。肯定员工的优点。指出员工的不足。制定改进计划。经理要对考核结果总结并进行签字确认。无论员工的面谈结果如何，经理都认为保持积极、公平的心态结束面谈。只有这样员工才能放平对于面谈的态度认为经理是在真正平等真诚的帮助自己