绩效管理与操作流程-徐沁(1)ppt课件

1、 绩效管理与操作流程绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目的管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、搜集、处置和监控绩效数据。它既能加强企业的决策才干，又能经过一系列综合平衡的丈量目的来协助企业实现战略目的和运营方案绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目的的重要的工具高效的绩效管理体系怎样协助企业实现其运营目的？能把企业的运营目的转化为详尽的，可丈量的规范能将企业宏观的营运目的细化到员工的详细任务职责能用量化的目的追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能协助及时发现问题，分析实践绩效表现达不到预期目的的缘由

2、对企业的关键才干和缺乏之处做到一目了然能为企业运营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队协作精神能为制定和执行员工鼓励机制提供工具绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目的管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧由上而下的绩效目的建立 总经理部门车间企业目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的财务性目的非财务性目的小组股东报酬最大值(如:企业盈利、股市表现等)提升股东的附加值(如:消费部门与销售部门的财务目的、市场占有率)先行目的完成率(如:消费、营销、本钱等目的)先行目的完成率(如，依方案完成培训义务，如期完成财务报表)关键胜利要素/目的

3、关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的绩效目的的制定是绩效管理的开场而不是终了建立绩效管理体系和设定绩效目的设计一套与企业战略严密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目的，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改良为绩效目的的实现定期搜集绩效数据，分析评价，查找达不到预期绩效目的的缘由，修正绩效目的或制定新的行动方案绩效总结与鼓励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体战略，有利于改善绩效表现。同时给予必需的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源开展为实现绩效目的而进展合理的资源配置和制定人力资源规划规划开展评价鼓励与支持绩效管理

4、流程关键胜利要素与关键绩效目的建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目的转化为详细的关键胜利要素关键胜利要素 . . .是企业实现战略目的的关键领域反映了企业所期望到达的目的将企业的战略目的转化为明确的行动内容在关键胜利要素的根底上该当确认关键绩效目的。每一个关键绩效目的都是某一个关键胜利要素的最正确指示器，同时每一个关键胜利要素必需至少有一个关键绩效目的来描画关键绩效目的 . . .是用来评价目的达成的量化目的用来回答“如何评价胜利？KPI 关键绩效目的的定义定义关键业绩目的是用来衡量管理岗位任务业绩表现的量化目的，反映员工/部门/公司关键业绩奉献的评价根据和目的KPI是:KPI不是:目的才干

5、或态度目的普通绩效目的 目的绩效目的关键绩效目的KPI体系是绩效管理的中心环节战略规划绩效考核评价关键绩效目的设定绩效监控目的、参数调整考核结果运用 要点：以战略关键胜利或企业价值为驱动业绩透明性、行为的牵引性审核强度高、便于控制系统化、制度化发明足够鼓励建立关键胜利要素与绩效目的举例企业开展目的和战略提高净资产报答率提高企业盈利程度提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与生长方面控制合理的财务构造提高市场份额提高经销商称心度提高最终客户称心度建立良好的企业和品牌笼统提高客户盈利提高技术创新程度提高对市场的洞察力提高客户关系管程度提高供应链管理程度建立并继续改善倍达流程和制度提高职能管

6、理程度继续提高员工技艺程度创建企业文化提高员工称心度提高运用系统的运用程度提高整体劳动消费率绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目的管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧 管 理 箴 言 -没有绩效考核就等于没有管理 绩效考核的知识作用原那么绩效考核目的意义绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，经过某种手段对下属任务完成情况进展定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点绩效考核有什么意义？ 施加压力 不温馨 释放潜能 发明效益 监测 检讨/评价 控制 纠偏 反响/改善-发奖金-解雇人-奖勤罚懒-选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？ 最 终

7、 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技艺态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技艺态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目的 对员工 对主管 协助建立同伴关系-职位职责-任务内容-任职条件中心内容足球教练启示差别 绩效考核 八大原那么双向公开客观反响培训制度适用绩效考核有哪些原那么？小 结1、短少考核制度，无法对员工的才干和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不

8、是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目的相冲突的部分5、考核的目的，在于协助企业获得竞争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用7、考核最主要的原那么，就是客观绩效考核操作流程绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈考核工程的设定原那么-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核工程-要想改动员工的行为，先改动考核工程 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司如何设定考核内容任务才干工作态度任务成果不同职务类别的考核内容设定 销售收入 业务人员 销售费用 有效工时任务成

9、果考核工程体系 研发人员 产品收入 管理工程 职能人员 称心程度不同层次人员的考核内容比例管理功能 管理内容经营性 方针、目标、战略、远景管理性 计划、组织、领导、控制执行性 具体操作高级中级初级不同层次人员的考核内容比例高级中级初级 工 作 成绩 工 作 能力 工 作 态度 10% 20% 70%绩效考核结果确定CBADCBEDC任务成果任务才干/任务态度A：优B：良C：合格D：缺乏E：欠缺正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目的管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧主 要 内 容1、传统绩效考核与现代绩效考

10、核的区别2、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练4、如何进展绩效反响面谈5、如何制定绩效改善方案6、哪些要素会影响考核公正性7、如何防止考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种运用技巧传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分 1、考核者训练必要性工程设计目的设定主管才干主管态度考核结果客观公正 2、考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规那么掌握考核要素把握实施方式一致考核规范3、如何进展绩效反响面谈1、建立并维持彼此信任2、清楚地阐明面谈的目的3、在平等立场上进展商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过

11、去8、优点与缺陷是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式终了面 谈 4、如何制定绩效改善方案 5、哪些要素会影响考核公正性6、如何防止考核中不公正性1、运用多种规范2、运用多个评价者3、培训评价者4、设计5、设定6、个人业绩总结报告7、主管提出表现现实8、双向沟通9、注重客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆7、如何发扬绩效考核的最大效果 绩效考核的根本目的，是建立一种反响机制。只需把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才干真正改动人们的行为，协助组织获取竞争优势。8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目的管理巨匠杜拉克-有效的管理者，并非为

12、任务而任务， 而是为成果而任务；-期望于我的是什么？-我能奉献的是什么？8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目的 1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任为努力于实现组织目的而斗争8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目的 2、组织成员必需了解： 组织目的是什么？ 为了实现这个目的我必需做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目的所做的奉献。8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 协助主管与员工建立绩效同伴关系 1、传统考核，是单向的： 主管好像法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的： 强调主管与员

13、工是绩效同伴关系。 运用之三： 提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的缘由分析绩效不佳缘由才干问题不能型态度问题不愿型知识技艺阅历价值观认知情感8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的根据 谁是最适宜的销售员？8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的根据1、培训是把“双刃剑，培训并非越多越好2、培训的风险： 教会徒弟打师傅8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 提升、解雇的根据1、考核结果的一种运用方法 A优秀 优先或提早提升 B良好 正常提升 C称职 延缓一期 D缺乏 重新学习和调查 E不胜任 降级、解雇八、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：招

14、聘甄选试用调查绩效考核违纪行为效益变化培训考试构造调整合同终止淘汰环节8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的根据根本奖励模型与灵敏运用目的完成率奖金比率100%70%100%8、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容：8、绩效考核结果的十种运用技巧确认任务的普通才干 了解拥有的特殊才干 能否适宜在公司任务 适宜于承当那项任务 试用期之后能否转正 运用之十： 员工潜能评价和职业开展指点8、绩效考核结果的十种运用技巧 四种职业开展曲线与对策考评人的角色定位是教练而非法官为考核而考核绩效考核只是对业务的考核，对人员管理方面的职责未列入考核

15、内容与企业的业务和战略关系不大(考核工程来源不科学)考核不够客观无数据与现实支持考核结果与人事决策缺乏联络考核者本身缺乏指点技巧，不能使员工获得正确的建议与反响9、绩效考核的普通性问题案例1、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平常任务敬业努力，对员工的业务指点也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干分开了公司。工程部经理面临宏大的压力，“我也与他们进展了沟通，他们因个人缘由问题分开，我也没方法。很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理以为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程

16、部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了互换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、假设他是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、公司其上级指点有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4、互换了岗位，公司的问题就能处理了吗？两那么故事： 三只老鼠企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮番上去喝油。于是三只老鼠开场叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么缘由，油瓶倒了，最后，惊扰了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是由于下面第

17、二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我觉得到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我由于好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！ 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价钱还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要仔细总结。工程部门经理B说：“我们最近不断在和设计部门方案对现有的房型构造实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了他的预算，但

18、是他要知道，公司的本钱在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购本钱是上升了10%，为什么，他们知道吗？目前的建筑资料全都涨价了,前几天公布的建材价钱比上个月的贵了20%。主要是国家建立部提高了现有的建材产品的入市规范,资料紧缺呀. A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建立部了！工程部部门经理的职责: 员工离任的缘由分析与处置战略员工离任外部薪酬的诱惑公司支持是长期的吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其独一的择业规范吗发现第一个离任者的应对措施离任者离任之前的行为识别情感沟通的技巧主管的管

19、理职责与公司人力资源部门协商贮藏宣导公司对于薪酬政策的调整方案寻求一定范围内的鼓励政策案例2、公司的目的为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员,指点着一个五个人的团队.公司的上半年度考核刚做完,下半年度的方案曾经下达, 对于下半年的目的李经理心中担忧“上半年目的才完成了80%，下半年的方案回去给员工们分解一定会有费事。 想想上次分解目的时小柳、小王提出异议，呵斥其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏自信心、绝望对失败的恐惧不能发现完成目的的方法或手段过多的将留意力集中在现有的资源才干阅历性思想对运营的参与认识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目的的缘由如何应对员工的低目的我做不到用如今的方法上级要求的期限一个人完成现有的资源和的本钱规范全部完成运用什么方法可以完成？他以为什么时间可以完成？需求哪些部门或岗位的协助？需求投入哪些援助？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主