管理学原理--- 人员配备

1、人员配备1学习目标人员配备的任务、程序和原那么管理人员的选聘管理人员的考评2第一节 人员配备的任务、程序和原那么3人员配备：对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。4飞不走的飞行员5一、人员配备实质上是对人员进行恰当而有效地选拔、培训、使用、考评、鼓励，其目的是配备适宜的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来6人员配备的任务从组织需要角度去考察使组织系统开动运转为组织开展做人员准备维持成员对

2、组织的忠诚从组织成员角度去考察用才激才育才7三、人员配备的过程人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘上岗引导绩效管理培训薪酬与福利职业开展能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工8一确定人员需要量人员配备是在组织设计的根底上进行的。人员需要量确实定主要以设计出的职务数量和类型为依据。9现有组织的机构与人员配备重新调整的问题评估现有的人力资源状况首先对组织的现有人力资源状况作出考察，然后通过工作分析法检查现有人力资源状况并作出工作说明书评估未来人力资源状况组织的目标与战略决定了对人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源方案，

3、组织必须根据组织内外资源的情况对未来人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。制定一套相适应的人力资源方案对现状和未来人力资源需求预测作出评估之后，管理者就可以找出需求人员的数量和种类，制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源方案。10二选配人员选配人员：一方面是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，也就是招聘；另一方面，如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理当局那么要减少组织所配备的员工，即解聘。重点：对候选人能力考察11招聘的影响因素当地劳动力市场；所配置工作职位的类型或层级；组织的规模。最有效获取优秀员工人选的方式：员工推荐。甄选对申请者进行甄别、筛选，以确保最适

4、宜的候选人得到这一职位。它是一种预测行为，设法预见哪一位申请者会确保工作成功。要减少发生拒绝错误或者接受错误的可能性。甄选手段：申请表、笔试、绩效模拟测试、面谈、履历调查、体格检查。12正确的决策错误的决策正确的决策错误的决策接受拒绝成功不成功人员甄选决策后来工作绩效表现图 甄选决策的结果13解聘控制组织中劳动力供给以及进行组织变革的有效方式。06美国商界“笨中之王：美国西北航空美国西北航空05年7月裁减数千名地勤员工，并“体贴地向他们派发?101个省钱方法?的小册子，包括建议他们捡垃圾为生、自制婴儿食物，并提供廉价的拍拖交友活动。此举使得被裁员工更加郁闷。 14辨析：谁是減肥的真正牺牲者？是

5、被裁掉的员工？还是留下来的？15三员工培训教授组织成员如何完成他们目前的工作，帮助他们获取成为有效员工所需要的知识和技能，以便他们能够为承担新的职责和迎接新的挑战做好准备。既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分开展。16上岗引导工作岗位和组织的入门介绍对组织的上岗引导：使新员工了解组织的目标、历史、经营总值和程序规那么。对工作单位的上岗引导：使员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现做出奉献的，同时也将他介绍给现在的同事。 员工培训要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有方案、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有开展潜力的未来管理人

6、员的培训。培训内容：技术技能、人际技能和概念技能。主要方式：课堂教育、在职培训、学徒制、正规教育。17四、 人员配备的原那么 1、经济效益原那么2、因事择人原那么3、量才使用原那么4、程序化、标准化原那么5、人事动态平衡原那么不要因一时一事的需要而盲目扩大职工队伍根据岗位的需要选人尽量防止因人设岗根据每个人的能力分岗，用人之长，既不能大材小用也不可小材大用只有标准化、程序化才可防止出现用人方面容易出现的偏差人与事的配合需要进行不断的调整18香港员工十大心愿1.和有效率的主管一起工作2.工作有自主性3.事先知道工作的最终目标4.做自己感兴趣的工作5.被告知有关工作的种种情况6.能表达自己的意见7

7、.被尊重8.努力受到肯定9.工作具挑战性10.有时机增加新的技能19辨析要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？ 20第二节管理人员的选聘21一、管理人员需要量确实定组织现有的规模、机构和岗位业务的复杂程度管理人员的流动率组织开展的需要需要多少人呢？22二、管理人员的来源外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点：被聘人员具有“外来优势；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；局限：被聘人员需要一段时期

8、的适应才能进行有效的工作时滞；组织对应聘者的情况不能深入了解风险；最大局限性是对内部员工的打击。众里寻她千百度23内部晋升：优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被聘者迅速展开工作。局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖的现象。24管理人员：从内部提升还是从外部获取执行只从内部提升管理人员的政策大公司常常采用此政策选聘中、基层主管或组织处于稳定期潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模式办事的人实行公开竞争政策25彼得原理“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次。26【帕金森定律】英国著名历史学家诺斯古德帕金森提出。他阐述了机构人员

9、膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己那么高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。27管理人员的外部招募开展的时机/空间潜在的挑战提升的可能性工资水平福利待遇工作

10、岗位的可靠程度工作的局限性或不利因素关于本工作的背景知识能力个性/品质申请动机过去的业绩企业个人选聘高层主管或组织处于成长期28蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落不受重视的部门，或打杂跑腿的工作，浇上一头大粪无端的批评、指责、代人受过，任其自生自灭得不到必要的指导和提携。相信很多人都有过这样一段“蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇，能够消除我们很多不切实际的梦想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差异。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只

11、能从最简单的事情做起。“蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。29作业如果你是处于“蘑菇阶段，如何高效率地走过这一阶段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象？30三、管理人员选聘的标准31三、管理人员选聘的标准 能力素质的概念能力素质又叫胜任特征，是指与参照指标 有效的绩效或高效的绩效存在因果关系的个体的深层次特征，也就是能将某一组织或某一类工作的从业人员中表现优秀异者和表现一般者区别开来的个人潜在特征。 322、戴维麦克利兰：能力素质体系的冰山模型333、管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能34四、管

12、理人员的配备 选聘35第一步、 进行职务分析设计，制定选聘标准What Who Where When How Why for Whom职务分析内容四、管理人员的配备 选聘36第二步、 制定管理人员选聘方案 选聘方案选聘人员数量选聘人员岗位分布选聘的程序选聘的组织保证方案内容四、管理人员的配备 选聘37第三步、发布招聘信息招聘如下管理人员 岗：3人 岗：2人内定 直接通知当事人 公开招聘 公告广告媒体人才交流中心外部： 校园互联网员工推荐途径内部：四、管理人员的配备 选聘38第四步、搜集应聘人员信息-粗选内聘：根据组织以往的人事考评或者通过与备聘 人员有接触的人员了解情况外聘：通过求职表、推荐材

13、料、调查材料、简短的初步见面渠道四、管理人员的配备 选聘39第五步、对应聘者进行测试与筛选智力与知识测验竞聘演讲与辩论模拟情景训练文件柜、与人谈话压力面试无领导小组讨论测试方法四、管理人员的配备 选聘40第六步、聘任 内部选拔：主要途径是升迁、调动外部招聘：将入选名单排序，根据所需人数发聘 书，签订聘任合同，假设有未应聘者， 再从备选人中顺序选取，发聘书。在确定人选后要进行民意测验 第七步、管理人员的使用四、管理人员的配备 选聘41辨析：那一个步骤最重要？42案例 ：猴子实验美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的

14、位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。 43究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另

15、一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。44为什么出现不同的结果？45为什么出现不同的结果？岗位难度过低，人人能干，表达不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正表达出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。46第三节 管理人员的考评 47绩效管理绩效评估：又称绩效考评、绩效评价、员工考核，旨在通过科学的方法、原理来评定

16、和测量员工工作绩效及其对组织所做奉献的评估。绩效反响：管理者与下属分享绩效评估信息，使下属对自己的绩效进行反思，并和下属一起制定他们的未来开展方案的过程，强化员工的工作动机，提高他们的工作绩效。48二、管理人员考评的目的和作用1为确定管理人员的工作报酬提供依据。49案例：如何评价五位经理企业是一家集研发、生产、经营于一身的啤酒企业，在本省的大、中城市占据一定的市场份额，为了应对剧烈的市场竞争，开发新的销售渠道和市场，该企业决定进一步开发三、四级市场，试图通过对农村乡镇市场的开发，提升销量，扩大市场占有率，打击其他品牌，稳固在当地的龙头地位。 该公司任命郭经理具体负责本省的三、四级市场开发，他工

17、作努力，大力拓展乡镇销售渠道，招聘销售代表，对乡镇的终端进行铺货，全面启动省内和相邻的外省市场，在促销和广告上也大力投入，整个销售轰轰烈烈，但是销量没有实质性提高，总公司不得不用王经理接替郭经理继续开发三、四级市场，尽管王经理履出新招，但是效果不佳，公司不得不用李经理接替他，如此这般，直到第五位经理上任，公司在三、四级市场终于得到了丰厚的回报！销量也节节提升。 50案例：张经理的喜与悲2001年的六月，某水产公司负责海外销售的张经理最近心情不错，因为他与美国的一家大型的食品公司签订了高达500万美元的订单，这是公司有史以来最大的订单。但是好景不长，货物在经海运发出后，在即将抵达美国时，发生了9

18、11事件，船舶长期不能进港。水产产品大量腐烂，不得不就地入海！51案例：张生的研发团队A公司是福建一家不大不小的软件企业，主要是从事OA软件的产品开发。在2002年左右，OA行业软件刚刚兴起，应是一个前景较好的开展领域。于是A公司就以智能办公系统、行政审批办公系统、ASP协同办公系统等三大OA主流领域作为该公司主营业务，信心十足组建了一个开发团队，开始了长期艰苦的研发。 研发团队由一群工作高效的精英们组成，由张生负责。尽管他们工作团结努力，但结果却是方案的一拖再拖，开发费用越来越高，开发周期愈来愈长，让公司领导层丧失信心，忍受不了大量的投资和过长的时间，终止了这个产品 52管理人员的工作与操作

19、工人的区别管理人员的工作往往具有较大的特性；管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理；这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响。53管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资工作态度、努力程度、实际表现决定的绩效工资职务分析人事考评542为人事调整提供依据。3为管理人员的培训提供依据。4有利于促进组织内部的沟通。55三、管理人员考评的内容561、奉献评估结果评估奉献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的奉献程度，即：评价和比照组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的奉献与该部门的实际奉献。奉献往往是努力程度和能力强度的函数。57应当尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的奉献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力。奉献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。582、能力考评指通过考察管理人员与工作绩效相关的能力素