6(宏斌)对高目标的理解ppt课件

1、继续关注根本问题 不断加深对高目的的了解.行动纲领：思索和处理根本问题 行动纲领 聚焦战略管理体系 考核目的体系对中心价值观的偏执塑造优秀的企业文化能获得竞争优势的战略聚焦战略的管理体系股东称心客户称心流程高效员工称心继续的战略思索 明晰的战略用考核目的体系翻译和考核战略调整组织构造 把公司一切部分整合于战略发明合力用考核目的体系沟通战略、建立薪酬体系，把战略变成每一个人每一天的任务经过管理睬议，把战略与全面预算管理和人力资源管理相联络使战略成为一个继续的过程指点团队自动变革、推进变革、主导变革财务股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡客户目的市场 目的客户 提供应目的客户的价值法那么流程流程

2、高效 优先次序得当 发明价值的重点环节突出发明客户和股东称心度学习与生长战略才干：人力资源管理企业文化：我们需求的文化 和气氛.一、为什么必需有高目的1、高目的是我们的中心价值观，是我们共同的信心、高目的曾经成为我们企业文化的一部分，成为了我们的习惯2、高目的是具有竞争优势战略的要求 高目的是具有竞争优势战略的要素之一高目的改动实现目的的途径和方法高目的决议公司的竞争力和使公司坚持继续的竞争力.3、高目的改动我们的思想方式和行为方式，发掘我们的潜力、释放我们的潜能4、高目的是伟大企业必需有的性格 .二、高目的需求每一个人必需了解 差距高目的弥补差距的措施如今未来改动今天干什么改动事情轻重缓急改

3、动资源配置人力资源财务资源制定高目的的目的.差距高目的能够1能够2改动了今天干什么改动了事情的轻重缓急改动了资源配置财务资源人力资源结 果.三、高目的是可以实现的目的1、高目的是在了解宏观情势和环境、了解行业、了解企业的根底上制定的，有坚实的根底2、高目的有弥补差距的战略措施支持和支撑.四、高目的应不断判别和调整，近期预算和执行方案应相对准确 1、高目的应不断判别和调整 高目的是在分析宏观情势和环境、分析行业、分析企业的根底上制定的，而宏观情势和环境、行业和企业本身在不断变化 高目的是发明性思索后的综合，包括直觉、悟性、洞察力和判别，需求根据我们的实际和提高继续判别 高目的是相对远的未来的目的

4、，需求根据行动结果及阶段性的成果滚动调整.2、近期预算和执行方案应相对准确近期预算是根据高目确实定的如今对财务资源的分配方案和获取方案，应具有很强的实施性近期执行方案是根据高目的决议的如今干什么及对事情轻重缓急的安排，应具有很强的操作性. 15亿55亿70亿100亿20022003200420052002年10月1日制定的高目的高目的改动了我们的行动：地产公司快速在区县规划开展公司获得城市系列和北岸华庭工程开场异地拓展全国化战略确定.15亿55亿70亿100亿2002200320042005根据2003年10月1日结果制定的高目的40亿150亿300亿2006500亿3年100亿，2003年5

5、5亿的目的改动了2002年10月1日以后的行动，使2003年实现了40亿的目的2003年40亿的目的彻底改动了2004年及2005年的目的.2004年5月15日制定的高目的40亿160亿400亿600亿2003200420052006三年500亿及2004年150亿的目的改动了2003年10月1日7月20日后的行动，使2004年完成160亿的目的改动了2005年及2006年的目的，使2005年400亿的目的有了支撑.结论：2005年实现400亿时，与2002年制定的100亿目的相去甚远，但2002年制定的2005年100亿的目的的目的到达了，改动了当时的行动，改动了当时事情的轻重缓急，改动了当

6、时的资源配置。较远的未来的高目的随着宏观情势的变化、行业的变化、企业本身的变化，随着阶段性成果的获得，调整很大当年的预算相对三年目的还是相对准确的.不要耗尽现金股东价值最大化“好的定义作出好的投资决策作出好的融资决策财务管理的本质.企业财务体系目的产品市场选择产品市场战略市场特征、竞争特征、制度与运作特征销售前景增长率季节性动摇性本钱构造固定本钱与变动本钱 可防止本钱业绩资本收益率 一切者权益 程度 动摇性 可预见性支持战略运作的投资要求营运资金 固定资产 收买适宜的融资政策负债政策 分红政策 年终报告政策未来3-5年的资金需求数额是多少 在哪个时点上运用 运用多长时间 预测的准确性 能否延期

7、运用保证能以可接受的条件得到所需资本制定3-5年方案战略方案 运作方案 财务方案本年度方案方案与目的和战略的一致性遇到突发事件时，方案的可行性.聚焦战略的公司把运营管理和战略管理整合在一同战略考核目的体系运营预算和战略预算人力资源继续改良战略学习全面预算管理把战略翻译为考核目的体系高目的联络战略和预算联络战略和人力资源资源配置更新战略战略措施检查战略执行处理问题共享阅历调整目的和预算.聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理相联络战略35年1、翻译为考核目的体系2、设定高目的3、确定战略措施和所需资源4、分配财务资源全面预算管理运营预算和战略预算1年梯级向下的过程.聚焦战略公司把战略和人力资源

8、管理相联络战略35年1、翻译为考核目的体系2、设定高目的3、确定战略措施和所需人力资源4、分配人力资源人力资源管理招聘、培育、贮藏、选拔人才梯级向下的过程.3.3亿13.9亿22亿172.1亿1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月28.6亿3.4亿2004年销售回款预算与实践发生情况7.6亿7.9亿14.8亿22.1亿46.1亿61.3亿75.5亿97.7亿124.3亿146.9亿.为什么我们的预算很困难 2003、2004年的目的制定自信心成分多一些，缺口大， 找弥补缺口措施的时间短，资源缺口大，2005年我们 从2004年5月1日开场制定目的，缺口小，

9、找弥补缺口 措施的时间富余，资源缺口不大 为什么战略普通3-5年，预算一年 我们战略是一年，预算一个月，一周，甚至一天 用他人管理战略的工具管理一年的运营，是一个挑战 资源缺口大，包括财务资源和人力资源，带来的困难 和挑战.五、高目的需求的文化和气氛高目的需求优秀的企业文化支持，需求我们对中心价值观完好的了解和行动，需求热情，需求信任尊重，需求创新，需求顺应和自动变革，需求团队精神，需求让每一个人得到开展和奖励高目的需求鼓励和支持的气氛高目的需求阶段性成果鼓励、支持和支撑.六、高目的需求得到薪酬体系的支持薪酬在市场上有竞争力薪酬体系要支持战略，要与考核目的体系联络，和重要的考核目的挂钩薪酬不光

10、奖励过去，也要奖励未来薪酬要奖励提高，高目的下的目的没有达成，指点团队要分析没有达成的缘由，做出准确判别.七、高目的对指点团队的要求营造支持高目的的文化和气氛，让每一个人准确了解高目的制定出可执行的、有支撑的、可以实现的高目的用高目的改动今天干什么，改动事情的轻重缓急，改动资源配置用考核目的体系分解高目的，考核高目的继续思索，不断判别，及时调整高目的用阶段性成果鼓励士气，奖励高目的的达成假设高目的没有达成，分析没有达成的缘由，做出准确判别，及时调整，包括目的、架构、人员、考核及薪酬.八、高目的与人才招聘和人才培育提供有竞争力的薪酬，给应聘者准确传达对企业的了解，吸引优秀人才找到适宜公司的人，我

11、们真正需求的人，并不是一切有才干的人都适宜我们给认同企业，有潜力的人更多的时机和开展，尽能够多的本人培育指点人高目的的实现过程中就是不断承当压力，接受挑战，释放潜力的过程，在高目的的实现过程中选拔指点人.九、高目的改动了什么高目的实现的过程就是强化中心价值观，塑造优秀企业文化的过程高目的改动了我们的思想方式和行为方式高目的使团队和团队中的每一个人快速的提高和生长高目的使我们发明奇观高目的使我们有继续的竞争优势.继续关注根本问题，高目的就会成为我们的性格 行动纲领 聚焦战略管理体系 考核目的体系对中心价值观的偏执塑造优秀的企业文化能获得竞争优势的战略聚焦战略的管理体系股东称心客户称心流程高效员工称心继续的战略思索 明晰的战略用考核目的体系翻译和考核战略调整组织构造 把公司一切部分整合于战略发明合力用考核目的体系沟通战略、建立薪酬体系，把战略变成每一个人每一天的任务经