6 供应商管理

1、第六章 供给商管理引导案例：肯德基不断提高集成程度的供给链管理学习目标与技能点供给商调查与开发 本章小结 案例分析与思考题供给商评价供给商选择供给商关系管理自测、实训与案例学习内容1引导案例 肯德基不断提高集成程度的供给链管理学习目标与技能要点 供给商管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一。本章阐述供给商管理的意义、目标和根本环节；明确供给商应选择考虑的因素、步骤及认证方法；要求掌握供给商评价步骤、指标和方法；理解供给商关系管理内涵。 2案例：肯德基不断提高集成程度的供给链管理企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供给链的状况,再就是质量。供给商没有质量也是枉然,肯德基通过供给商的本地化、扶

2、持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供给商的战略合作伙伴关系。 1、供给商的本地化 目前肯德基采用的鸡肉原料100全都来自国内,85的食品包装原料都由国内的供给商提供。肯德基的供给源本地化主要有两大措施： 第一是国内供给商的规模化。肯德基采取积极的措施使其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供给商如今根本都成为国内鸡类行业的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司与当地70的农户建立了产销联系。 第二是国外供给商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供给商在中国当地建厂,在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品到达了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和

3、玉米增高产量的方法。3案例：肯德基不断提高集成程度的供给链管理2、供给商的星级系统评估肯德基的供给商经常说“经过肯德基星级系统（Star System）评估过的厂家,能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证,肯德基的Star System是一项专门针对供给商管理的全球评估体系,从1996年开始对中国的供给商全面实施。 Star System的评估内容非常细节化而且可操作性非常强,极大提高了供给商的质量水准。评估内容 评估方法质量 评估供给商提供平安、稳定、高品质产品的能力每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定,年底的综合评分将决定供给商在下

4、一年度中业务量的份额技术 评估供给商在技术改进和研究能力方面的水平财务 评估供给商财务状况和支持能力 可靠性 评估供给商的诚信度及供给可靠性沟通 评估供给商的沟通系统和能力4案例：肯德基不断提高集成程度的供给链管理3、供给商的支持性培训 肯德基公司的技术部和采购部除了以Star System对供给商进行评估之外,同时也针对供给商的弱点和缺乏进行相应的培训,技术部主要负责技术转移,比方对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲技术,鸡肉深加工技术,分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供给商和积极举办交流会（安排一些经验缺乏的小型企业参加有经验的大型供给商的交流会）,从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德

5、基的供给商。不少小供给商在其中得益显著,例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业,随着肯德基每年相应的技术转移和培训,今天该供给商已迈入全国私营企业中五百强之列。5华润万家有限公司介绍华润万家是中央直属的国有控股企业集团华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌,同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。截止2008年12月,华润万家在全国拥有门店2698家,员工人数超过15万人,2008年实现销售638亿元,位居中国连锁超市第一位。华润万家秉承“全国开展、区域领先、多业态协同的开展战略,坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利的经营理念,以持续改善群众生

6、活品质为己任,引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补,最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前,华润万家的业务开展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。华润万家努力成为优秀的企业公民,长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业,努力成为友善、亲和的社区一员,建立共赢的合作伙伴关系,坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。6华润万家业态介绍71主要经营以面积在300到500平米的传统食品超市为主,不仅导入了先进的购物方式,还引导了消费方式的变化。标准超市业态824小时营业,多功能效劳工程,树立了“为民、便

7、民、利民的良好形象2便利店业态93苏果细分市场,开发了 “好的 高端便利店,进一步满足中高收入消费群体的消费需求,提升了苏果品牌形象高端便利店业态104社区店的推出使苏果品牌影响力和亲和力一下子提升了许多,我们将原1000平米至5000平米的超市都改造成社区店业态,销售业绩普遍提升20%30%多社区店业态115平价店的创新,进一步提升了苏果品牌竞争力,具备了抗击外资大卖场的实力和能力,也为苏果寻求外埠开展探索出一条有效的扩张模式。平价店业态125商品结构更加齐全,迎合了消费水平提高的要求,成功地抓住了消费者的心,树立了苏果值得信赖的品牌形象购物广场业态131.供给商调查与开发一、供给商管理定义

8、 二、供给商管理的目标 三、供给商调查 四、供给商开发14一、供给商管理的含义 供给商管理 连锁企业对供给商的了解、选择、开发、评估、使用、供给商联盟、供给商绩效管理等的总称,其中供给商评估是供给商管理的重中之重。供给商 指能够为连锁企业经营提供商品物资、设备、工具及其他资源的企业。 采购管理就是直接和供给商打交道,从供给商采购获得各种所需物资。供给商管理是采购管理的一项重要工作 。15二、供给商管理的目标 即建立一只稳定可靠的供给商队伍,为连锁企业从事规模化经营提供可靠的供给货源。具体包括： 1.获得符合企业质量和数量要求的产品或效劳；2.以最低的本钱获得产品或效劳；3.确保供给商提供最优的

9、效劳和及时的送货；4.开展和维持良好的供给商关系；5.开发潜在的供给商。 16三、供给商调查 连锁企业供给商管理的根本环节主要有供给商调查、供给商开发、供给商考评、供给商选择、供给商使用、供给商控制与评价等。供给商调查是企业供给商管理的首要环节。 供给商调查连锁企业通过商品目录、行业期刊、商业介绍、供给商与代理商介绍、企业销售代表、互联网等信息来源了解企业有哪些可能的供给商及其根本情况如何,为企业了解资源市场以及选择正式供给商做准备。17（一）初步供给商调查对供给商根本情况的调查。 特点：调查内容浅,调查面广。 调查方法：访问调查法。 根据初步供给商调查的资料进行分析比较选择适合企业实际情况的

10、供给商。 切入点：1）对老供给商进行调查。2）对新供给商进行调查。 3）进行直接调查。调查重点是员工培训和资历考核等方面,同时,调查要防止重复劳动,要充分利用已有的、社会性的数据库资源初步供给商资料分析内容？供给商的名称、地址、生产能力、产品、数量、价格、质量、份额、18供给商初步分析的内容商品品种、规格、质量以及价格企业的实力、规模、生产能力和技术水平企业的信用度以及管理水平商品是竞争性商品还是垄断性商品供给商相对于本企业的地理位置、交通状况等19（二）资源市场调查即进一步了解或掌握整个资源市场的根本情况、性质、生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等,为制定采购决策和选择供给商做准备。1

11、、调查根本内容 1）资源市场的规模、容量、性质； 2）资源市场的环境如何,市场开展前景如何； 3）资源市场中各个供给商的情况如何。 2、调查的目的 进行资源分析,以帮助企业制定采购策略以及产品策略等。 （分析结果见下页）20资源分析的结果紧缺型市场 或 充裕型市场垄断性市场 或 竞争性市场成长型市场 或 没落型市场市场资源总体水平21（三）深入供给商调查 指对经过初步调查后,对准备开展为紧密关系的供给商深入到其生产经营各环节甚至管理认证体系和管理标准要求等进行的更加深入仔细的考察活动。有的甚至要据所采购的产品的生产要求,进行样品试制。 进行深入的供给商调查,需要花费较多的时间和精力,调查的本钱

12、非常高,故在以下两种情况下才需要： 一是准备开展成为紧密关系的供给商 二是寻找关键零部件的供给商22四、供给商开发 供给商开发即将一个现有的原型供给商转化成一个根本符合企业需要的供给商的过程。是连锁企业经营的重要环节。 （一）供给商开发的根本准则即“Q、C、D、S（质量、本钱、交付与效劳）并重的原则。 23（二）供给商开发的流程（内容） 首先对特定的分类市场进行竞争分析,对潜在供给商有一个大概的了解。1、寻找潜在供给商 2、供给商的实地考察(评估） 3、发出询价 4、报价分析 5、价格谈判24第二节 供给商评价 指对现有和新开发的供给商的日常表现进行定期监控和考核。它分布在供给商开发、选择、使

13、用各阶段,且考核的内容和形式并不完全相同。供给商评估的目的是要优化供给商和实现供给商的分级管理。一、供给商等级确实定（一）供给商评估分级目的：优化和实现供给商分级管理,提高工作效率。其适用于所有与企业有正常合作关系的供给商。251、供给商评估的分级原则 根据一定时期供给商对公司的奉献度大小,包括销售额状况,合作配合度,效劳态度及进行评估的配合度。 供给商的定期评估内容及分级标准表级 别A 级B 级C 级销售额排名前15(含)排名15后80(含)前排名80后促销次数4次季度2次季度2次季度快讯次数3次季度1次季度1次季度商品质量O次投诉0次投诉1次以上投诉缺 货1次季度2次季度2次季度缺交货50

14、00万元5分；1000万元销售额销售额销售额500万元2分；销售额100万元1分；销售额10万元0分。366.送货方式 符合公司要求1-5分；不符合合公司要求0分。7.售后效劳 有专职部门负责,能及时、第一时间处理突发事件5分；有专职部门,处理态度良好,能及时处理4分；无专职部门,但能及时处理3分；无专职部门,有能力处理2分；售后效劳较差1分；无法提供售后效劳0分。8.退换货 无条件接受退换货5分；接受合理的退货换货4分；只退不换或只换不退3分；不退换,但能协助处理2分；不退不换,但能协助处理残次品、滞销品1分；不退不换0分。9.产品质量价格比 同类产品中属较高5分、同类产品中属中等4分、同类

15、产品中属较低3分、同类产品中属很低2分、同类产品中属最低0分。3710.结算方式 评分标准：高于标准50 5分；高于标准20 4分；符合标准3分；低于标准80 2分；低于标准50 1分；即结0分。11.促销方案 有强力度的年度、季度、月度促销方案5分；有完整的年度、季度、月度促销方案4分；有月度促销方案1-3分；无促销方案0分。12.费用赞助支持度 同结算方式0-5分。 新供给商的评估结果执行管理得分级别处理方式85 100分A 级可作为重点推荐供应商，提交评审小组评审70 84分B 级可提交评审小组评审60 59分C 级暂不提交评审，如无更优条件供应商再提交评审59分以下D 级暂不考虑38国

16、内大型连锁企业供给商考核表 供应商名称 联系人 地址及邮编 电 话 项目配分 考核内容及方法得分考核人 价 格最高为40分，标准分为20分 据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格，标准价格对应分数为20分。每高于标准价格1，标准分扣2分，每低于标准价格1，标准分加2分。同一供应商供应几种商品，得分按平均计算。 39项目配分 考核内容及方法得分考核人品质 30分交货批退率 = 退货批数交货总批数100% 得分=30分(1-批退率) 批退率越高，表明其品质越差，得分越低 。平均合格率：据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏。合格率越高，表明品质越好，得

17、分更高 总合格率：据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏。 如上半年某供给商交货50批次,判退3批次,其批退率 ？如1月份某供给商交货3次,其合格率分别为：90%、85%、95%,则其平均合格率 ？如某供给商第一季度分5批,共交货10000个,总合格数为9850个,则其合格率 ？批退率=350100%=6% 平均合格率=(90%+85%+95%)3=90% 合格率=9 85010000100%=98.5% 40项目配合度 配分10分 考核内容及方法1、出现问题，不太配合解决，每次扣1分。2、公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。3、客户批评或抱怨1次扣3分。 得分考核人 总 计备注1得分在851

18、00分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。 3得分在6069分者为C级，C级为应辅导供应商，需进行辅导，减量采购或曾停米购。4得分在59分以下者为D级，D级为不合格供应商予以淘汰。 413. 供给商选择一、供给商选择考虑的因素（一）产品的质量 （二）可靠性 （三）供给能力 （四）效劳水平 （五）价格42（一）明确供给商选择原则 1.采购品种和供给商交叉组合;2.每一品种选择1-3个主要供给商;3.按价格带不同来选择供给商;4.重视强有力的单一品种能大批量供货的供给商;5.随着企业开展要有方案地更换供给商;二、选择供给商的步骤进一步具体选择供给商时,还应注意什么？ 1)对方主要管理者的见识、

19、能力。 2)开展性。 3)持续供给和扩大供给能力。 4)市场地位。 5)低价格产品开发能力。 43（二）供给商选择步骤1、组建供给商筛选小组 2、确定全部的供给商名单 3、确定筛选与评定供给商的标准 4、确定评审工程的权重 5、逐项评估每个供给商的履行能力 6、确定供给商1)一般经营状况。2)制造、技术能力。3)管理制度的绩效。4)品质、交货能力。5）价格水平。6）人力资源。7）现有合作状况。8）对本企业采购的奉献。 44三、供给商认证方法 1、供给商的认证是供给商资质管理工作的主体。新供给商认证需要经理批准、财务部门调查、客户指定的需出具确认函件、供给商调查等文件。 2、必要时可由资信调查公

20、司进行财务状况、信用等级调查,也可以安排专门工程调查小组进行市场调查。 企业供给商认证流程 供应商自我评价评价供应商跨部门评价小组454.供给商关系管理供给商关系管理（ SRM） 即用来改善与供给链上游供给商的关系的一种致力于实现与供给商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案,旨在改善企业与供给商之间关系的新型管理机制。实际上,它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢为导向的企业资源获取管理的系统工程。46一、供给商合作伙伴关系 即存在于客户和供给商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任,通过彼此间的信息沟通,实现风险共担和

21、利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大,因而,这是一种双赢的企业营运策略。 供给商关系管理的内容是加强与供给商的信息沟通和对供给商实施有效的鼓励机制。47(二)与供给商建立战略伙伴关系的负面影响1、关系交易容易产生时机主义行为 2、关系交易容易产生道德风险(一)与供给商建立战略伙伴关系的益处1、有利于企业提高经营效率 2、有利于提高经济效益 3、有利于降低交易本钱48二、供给商关系分类与管理 供给商关系分类是供给商关系管理的先行环节,在供给商细分的根底上,据细分供给商的不同情况实行不同的供给商关系管理策略。 （一）据供给商在供给链中的增值作用和竞争

22、实力分类（供给商分类矩阵图）增值率 低 高 竞争力高低 低竞争力+高增值率（有影响力的供给商） 高竞争力+高增值率（战略伙伴性供给商） 低竞争力+低增值率 （普通供给商） 高竞争力+低增值率 （竞争性供给商）增值率 高竞争力+高增值率（战略伙伴性供给商） 增值率 高竞争力+高增值率（战略伙伴性供给商） 增值率 高竞争力+高增值率（战略伙伴性供给商） 低 高 竞争力高低 低竞争力+高增值率（有影响力的供给商） 低竞争力+低增值率 （普通供给商） 高竞争力+低增值率 （竞争性供给商）增值率 高竞争力+高增值率（战略伙伴性供给商） 49（二）模 块 法 据供给商对本单位的重要性和本单位对供给商的重要

23、性进行矩阵分析,并据此对供给商进行分类的一种方法。重点型供给商优先型供给商 供给商对本单位的重要程度本单位对供给商的重要程度伙伴型供给商商业型供给商供给商有很强的产品开发能力、采购业务对双方都很重要50（三）供给商规模和经营品种分类 即以供给商的规模作为纵坐标,经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。专家级量小品种多低产小规模行业领袖经营的品种数量供给商的规模51（四）供给商的关系目标分类 1、短期目标型 2、长期目标型 3、渗透型 4、联盟型 5、纵向集成型 52三、供给商准入制度的完善（一）供给商准入制度 即对供给商的资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等资格的规定,一般由采购业务部制定、采

24、购委员会审核、总经理签发后实施。 （二）供给商进场 保证供给商在进场后的合作中有良好的表现,确保双方共同利益,须严格制定和执行供给商的开发工作标准。 具体包括？ 53（三）供给商的进场工作标准 寻找供给商、评估、谈判、审核、审批、实施及跟踪等内容；新供给商进场时,原则上要求其必须提供相关证件。 市调发现公司未经营的新商品且决定引进时,与其供给商联系希望合作； 公司原有供给商配合度不够,我方寻求新的供给商； 公司发现新的供给商条件更有利,且原供给商无法到达有利条件； 当原法定代表人发生变化时,作为新供给商重新评估。 54四、供给商鼓励、监控、投诉（一）供给商鼓励 即企业为使供给商按照自己设定的程

25、序或要求进行操作,以便取得预定的绩效而对其实施的物质或精神上的奖励或惩罚措施。 有效的鼓励措施 ：1.建立供给商业绩评价体系2.建立供给商鼓励标准考虑因素：1）采购物品的种类、数量、采购频率、采购政策、货款的结算政策等；2）供货能力,可以提供的物品种类、数量；3）所属行业的进入壁垒；4）现阶段供给商最迫切的需求；5）竞争对手的采购政策、采购规模；6）是否有替代品。553鼓励的方式 1）正鼓励1）负鼓励则 延长合作期限；增加合作份额；增加合作的商品种类；供给商级别提升；书面表扬；颁发证书或锦旗；现金或实物奖励。缩短合作期限；减少合作份额和物品种类；业务扣款；降低供给商级别；依照法定程序对供给商提

26、起诉讼； 淘汰。 4.鼓励方式的选择 在供给商业绩评价的根底上,按照得分多少对供给商进行分级。对于同类供给商,按照数量的多少,选择排名第一至三名的给予正鼓励,排名倒数第一至三名的给予负鼓励（一般被鼓励的供给商不超过同类供给商总数的30）。 565.鼓励时机确实定1）市场上同类供给商的竞争较为剧烈,而现有供给商的业绩不见提升时；2）供给商之间缺乏竞争,商品供给相对稳定时；3）供给商缺乏危机感时；4）供给商对公司利益缺乏高度关注时；5）供给商业绩有明显提高,对公司效益增长奉献显著时；6）供给商的行为对公司利益有损害时；7）按照合同规定,公司利益将受到影响时；8）出现经济纠纷时；9）需要提升供给商级别时；10）其他需要对供给商实施鼓励的情况。6.鼓励确实定与实施 鼓励之后,要高度关注供给商的行为 57五、供给商的资料管理1.供给商年度合同管理 目的：合理、科学、有效的管理供给商年度合同提供标准；提高工作效率,以确保供给商年度合同条款的有效执行；确保供给商年度合同的合法性