知识管理——组织知识管理的组织结构面观点（ 82页）ppt课件

1、第十三章 組織知識管理的組織結構面觀點.本章大綱第一節 組織的結構設計第二節 組織結構與知識管理第三節 知識型組織的特性第四節 不同情境下的組織結構與知識管理第五節 知識導向的公司理論第六節 輔助知識管理的組織結構第七節 援助知識管理的主要角色與職責.組織結構設計的根本概念組織結構的定義是指組織內一些正式的法則、任務與職權，來控制與協調員工的分工协作，以達成組織的目標。組織結構設計的主要要素與類型組織結構設計的主要要素複雜化：代表組織內部任务分工的專業與精細的程度。正式化：代表組織运用正式的規則及程序來規範員工任务的程度。集權化：代表組織決策權集中的程度。.組織結構設計的根本概念續組織結構設計

2、的主要類型Mintzberg的分類架構有機式結構與機械式結構的分類.表13-1 Mintzberg的組織結構型態之分類組織結構型態結構特性創業型(Entrepreneurial Structure)企業尚處初始階段、年輕、規模較小、決策集中、正式化及複雜化的程度較低、CEO主導一切機械式官僚型(Machine Bureaucracy)成立較久、大型組織、高度的決策集中及正式化、細緻的專業分工、複雜化專業式官僚型(Professional Bureaucracy)低度正式化、決策分散、高度專業分工區域式官僚型(Division Bureaucracy)區域間決策分散化、市場導向、標準化產出、區域

3、內高度科層型特色偶發型(Advocacy)正式化程度較低、決策分散、高度專業分工、水平協調.表13-2 機械式結構與有機式結構比較表機械式結構有機式結構複雜結構簡單結構高度分工低度分工低度整合機制高度整合機制決策集中決策分散高度正式化低度正式化職責固定職責不固定有限與正式的溝通網路非正式溝通網路僵硬的階層關係強調協調合作環境不確定性低高.知識管理組織結構的不同主張理論古典理性理論主張某一特定型態組織結構例如有機式結構，由於其具自在、富彈性的特性，並能程度式地分享知識，較有助於組織知識管理的推動。權變理論主張各個組織的技術、環境、战略不同，而應分別採行適合的組織結構，並沒有所謂最好的結構，而是一

4、種權變的觀念。.知識管理組織結構的不同主張理論續知識導向的公司理論組織結構的設計應以知識為中心資源來作考量，亦即組織必須瞭解知識不同的本質與特性後，再來決定組織結構決策權集中度的設計方式，以達到充分援助組織知識創造與利用的目的。.傳統型組織轉型為知識型組織的必要性所謂產業轉型，是指企業將其中心才干與價值的創造由價值鏈中的某些專注功能移轉至新的、價值創造力更大的功能上。此亦即宏碁集團施振榮先生所強調的浅笑曲線見圖13-1，價值的創造好像浅笑般左方上翹的品牌、產品設計與開發，屬加值程度高的活動，中間下沈的是產品生產製造等設備勞力密集的加值程度低的階段，右方再往上翹的部分，是屬於加值程度高的品牌行銷

5、與銷售服務及顧客關係管理等活動。.圖13-1 浅笑曲線加值程度產品研發產品生產製造品牌行銷與銷售服務.傳統型組織轉型為知識型組織的必要性續學者Deise(2000)將企業分成以下兩種：實體型企業實體型企業(Physical Company)具有紮實的實體有形資產，包括土地等，其主要價值鏈的重點在於產品的開發、製造等後勤管理，並專注於建立最正确等級的製造流程，例如普通的OEM代工業。.傳統型組織轉型為知識型組織的必要性續1知識型企業主要的價值鏈活動是偏向於需求鏈導向的市場战略、產品設計、行銷、顧客關係管理與價值網路管理亦即浅笑曲線的兩端。表13-3有幾點重要的引申：知識型企業，其加值才干及價值創

6、造的潛力皆較高。知識型企業的中心才干較難模拟，進入的障礙較高。轉型的必要性與困難性。.表13-3 知識型企業的經營方式產品研發產品生產製造產品行銷與銷售服務產品設計產品開發採購物料電路板組裝次組裝和測試電纜製造最後組裝和測試管理物流配銷行銷銷售顧客關係管理核心能力知識基礎實體基礎內部自行處理委外產品週期經營战略.知識型組織的特性Liebowiz & Beckman的知識型組織特性Mckinsey的七個“SSveiby的知識型組織Peter M. Senge的學習型組織.Liebowiz & Beckman的知識型組織特性價值觀與經營理念方面顧客導向持續改善導向作業完美導向尊崇專業技艺與知識分享

7、組織具備的重要才干方面高效率的學習與創新高水準的專業才干與知識高績效表現.Liebowiz & Beckman的知識型組織特性續組織的結構方面自我領導與管理的結構高彈性與適應才干的結構IT充分援助的創新主動積極與未來觀.表13-4 傳統型組織 vs. 知識型組織的七個“S 組織型態組織特性傳統型組織知識型組織策略(Strategy)策略規劃中沒有將知識列入考慮知識優勢為策略規劃中的思考重點結構(Structure)中央集權、垂直功能分工網路型組織、自主團隊、鼓勵團體協調合作作業風格(Style)命令式、指揮式、注重控制、消極反應協調式、互動式、開明、積極主動、互相信任、充分授權.表13-4 傳

8、統型組織 vs. 知識型組織的七個“S 續 組織型態組織特性傳統型組織知識型組織資訊系統(System)功能式、孤島式、本位主義，主要用來控制、監督績效整合式、充分利用內外部資訊，流通順暢的正式與非正式網路系統以支援員工互動幕僚(Staff)專注個別獨立的領域知識專業且有彈性、充分授權、開明互動的團隊精神.表13-4 傳統型組織 vs. 知識型組織的七個“S 續1 組織型態組織特性傳統型組織知識型組織技能(Skill)專注某一技術、產品、任務的專業技能富彈性、專業技能、重視創意及創新組合各種產品，產品大幅度的槓桿作用分享價值觀(Shared Value)個人英雄主義分享、合作、互信、團隊精神.

9、表13-5 傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較傳統組織的觀點知識型組織的觀點在經營模式觀點上的比較生產函數勞力、設備、有形產品知識形成企業無形的價值利潤來源有形的金錢無形的研究開發(R&D)與創意生產瓶頸人力、物力、財力知識與時間主要產品有形的產品無形的知識與資訊服務生產排程機器為主，流程導向創意為主、龐大複雜的資訊導向顧客關係透過市集單向交流透過雙方人員互動股票價值決定於有形資產大部分是決定於無形資產.表13-5 傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較續傳統組織的觀點知識型組織的觀點在組織行為觀點上的比較員工角色成本產生者，投資愈少愈好利潤產生者，應盡量地投資使其發揮潛力經理人的權力基礎

10、以組織結構、職階為其權力基礎視知識豐富程度來決定權力基礎權力鬥爭勞工vs.資本家知識工作者vs.管理者：管理者會限制創意的產生.表13-5 傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較續1傳統組織的觀點知識型組織的觀點在管理控制觀點上的比較管理主要任務監督下屬支援知識工作者資訊的角色控制的工具支援溝通的工具、重要的知識創造資源資訊流透過由上而下階層傳遞，上層的知識透過金字塔的組織傳遞到下層，而下層將工作績效傳遞至上層網路型組織，水平、平等、自由地流動.表13-5 傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較續2傳統組織的觀點知識型組織的觀點在知識角色觀點上的比較知識的認知內含於員工內部的工具，無法管理企業

11、的策略資產，要能有效地利用以產生槓桿作用學習的目的使用新工具創造新資產，包括組織資本、顧客資本、人力資本知識的經濟理論生產報酬遞減知識是不會有報酬遞減的現象.Peter M. Senge的學習型組織學習型組織的定義係指一個組織能夠不斷地學習，以及運用系統思索來進行各種不同的實驗與問題之解決方式，進而強化及擴充個人知識與經驗，終至能改變整個組織行為，以增強組織適應與革新才干的一種組織方式。學習型組織的特性：組織的五項修鍊第一項修鍊：自我超越亦即員工須隨時審思本人的願景，以便不斷地鞭策，及集中精神來超越過去，以實現內心真正的願景。.Peter M. Senge的學習型組織續第二項修鍊：改善心智方式

12、學習型組織的員工要能常將逐漸根深蒂固的心智方式攤開來檢驗與改善更新，亦即要開明、開放，不能讓僵化、不合時宜的心智方式與舊有習性阻礙了新事物的學習。第三項修鍊：建立共同願景組織與個人皆一样，有願景才干有建立共同努力達成的目標。學習型組織必須能夠建立員工所認同的共同願景，如此組織的學習才有方向、目標與能量。.Peter M. Senge的學習型組織續1第四項修鍊：團隊學習個人的獨立學習績效不如團隊成員彼此之間的知識分享與腦力激盪，可產生1+1 2的綜效。第五項修鍊：系統思索學習型組織強調是以整體系統的互動關係來思索問題，絕不能在發現單一元件的問題時，就獨立、片斷地頭痛醫頭、腳痛醫腳，而必須探求其根

13、本的緣由。.不同情境下的組織結構與知識管理組織結構設計的主要類型及影響要素組織結構設計的比較與知識管理的思索.組織結構設計的主要類型及影響要素學者們指出影響組織結構設計的主要要素包括：主要競爭战略外部環境任務特性任務特性與知識儲存的客體等.主要競爭战略的要素Miles & Snow的方式架構策略適合的組織結構創新策略有機式：結構鬆散、低度分工、低度正式化、低度集權化成本領導策略機械式：控制嚴密、高度分工、高度正式化、決策集中模仿策略兩者混合：兼備鬆散與嚴密，即對現有活動嚴密，而對新領域則採鬆散控制.主要競爭战略的要素續知識管理的思索採用創新战略的組織，必須注重新知識的探求(Exploratio

14、n)战略。採用本钱領導战略，則是注重既有知識的充分利用(Exploitation)战略。採用模拟战略(Imitation Strategy)的組織，是指組織在尋求賺取最大利益時，也會盡能够將風險壓至最低。配合的知識管理战略是採取新知識的探求(Exploration)與對既有知識充分利用(Exploitation)兩種战略的平衡。.外部環境要素Emery & Trist的方式架構主要分類與發現平靜少變的環境。平靜有變的環境。滋擾變動的環境：遭到一個或數個大型企業所主導的產業。劇烈變動的環境：是指整個環境經常存在著宏大的影響力，而且變動非常快速。而且殺手應用級之新產品不斷快速地出現。.外部環境要素

15、續知識管理的思索資訊處理導向的战略：Nonaka(1994)認為，假设是處於上述前兩項外部環境變動情境下的企業，由於外部環境較穩定，故重點在於只需被動地分析環境的資訊，以調適本人來配合環境。知識創造導向的战略：假设是處於上述後兩者外部環境下的企業，為了能夠存活，則不能被動地由外部環境來主導。故其主要重點應設法主動地將產品、流程、科技予以創新。.外部環境要素續1Lawrence & Lorsch的方式架構主要分類與發現在同一公司內的不同部門所面對的環境，將有所不同。當組織所處的外部環境變動愈大，則其內部知識分化的程度就要愈高。愈胜利的企業，整合各部門的才干愈佳。組織結構與環境變動間配合愈佳的企業

16、，則其績效表現就愈好。.外部環境要素續2知識管理的思索當組織所處環境的技術愈為複雜，就愈需求具備能夠分工精細的專業才干，此有利於知識的創造開發，組織推動知識管理的最大議題在於如何能於專業分工與整合之間求取最大的知識綜效。.圖13-2 組織不同的任務特性與技術特性Perrow的方式架構非例外性研讨手工性技術工程製造技術例行生產技術高高低任務的變化性任務的可分析性.任務特性手工性技術是指組織所面對的任务任務本質大同小異，且其任务沒有一定外顯的法則、手冊可以遵行。就知識管理战略的思索而言，手工性技術型態的組織非常重視實做中學習(Learning by Doing)之身體力行的內隱知識及師徒制知識的傳

17、承，此即不同團隊間的差別性移轉的战略重點。.任務特性續例行生產技術是指普通穩定的生產線技術，故此種組織適合機械式結構。就知識管理战略的思索上來說，此種組織要特別留意學習曲線、單環圈學習方式、最正确實務的定義與外化，及最正确實務移轉中的类似性移轉的战略重點。.任務特性續1工程製造技術是指任务的技術非常地結構化，但其任務的背景常不一样。就知識管理战略的思索上來說，這種組織必須很重視過去所曾施行專案的最正确實務與經驗，並同時妥善及完好地予以儲存與移轉；連續性移轉等為其知識管理的重點。.任務特性續2非例外性的研讨任务的變化程度較高，技術亦較為內隱而不可外化及分析。就知識管理战略上來作思索，這種組織必須

18、非常地重視知識的創新與綜效，與團隊內隱知識的溝通、交流與分享，以及跳躍式、突破性的雙環圈學習方式。.任務特性與知識儲存客體依賴例行性知識的組織依賴密集溝通的組織依賴專家的組織依賴符號分析的組織.依賴例行性知識的組織其主要特征如下：機械式官僚型的組織結構。知識類型：Collins(1993)所稱的內含於組織運作的知識。於知識管理上的重點：在強化任务流程的協同协作才干與效率。重視利用整合性佳的資訊系統來降低本钱、提高競爭力。重視各單位流程、系統等最正确實務的發現與移轉，及內部、外部的標竿學習。.依賴密集溝通的組織偶發型組織知識類型：內含於組織文化的知識於知識管理上的重點：溝通協調协作為主要任务，重

19、視組織結構的彈性與適應力。透過整合團隊协作、知識分享來強化團隊的才干。可以快速地促進專業知識，沒有任何阻礙地流動。促進知識創造的對話與腦力激盪。建立有助於實務社群溝通協調的IT網路。.依賴專家的組織專業式官僚型的組織結構知識類型：內含於員工的經驗型知識。於知識管理上的重點：專家的技艺與任务才干為組織的中心資源。專家的知識為其權力的來源。專家的技艺主要來自經驗與行動導向的技艺。在訓練及養成專家的技艺與經驗。重視員工的招募、在職訓練、知識資源的快速擷取。重視師徒制及最正确實務經驗的記錄與移轉。.依賴符號分析的組織知識密集型的組織。知識類型：內含於員工的觀念型知識。於知識管理上的重點：員工最主要的才

20、干在於對新問題的定義。員工權力來自於獨特、個人化的創意與企業家才干。重視授權(Empower)給員工，以開發員工笼统觀念與創意的才干。援助員工能更快速地擷取有用的知識。.圖13-3 不同的組織知識與組織結構(4)依賴符號分析的組織(3)依賴專家的組織(2)依賴密集溝通的組織(1)依賴例行性知識的組織集體的才干為競爭重點個人的才干為競爭重點面對一样的任務面對新的問題解決.表13-7 不同的組織結構與知識管理重點 組織 結構知識管理重點依賴例行性知識的組織依賴密集溝通的組織依賴專家的組織依賴符號分析的組織典型組織大型傳統製造業、公家單位剛創業、重視創新的小型科技公司醫院、法律事務所、大學研究單位軟

21、體顧問公司面對問題例行性非例行性、獨特的問題例行性非例行性、獨特的問題.表13-7 不同的組織結構與知識管理重點續 組織 結構知識管理重點依賴例行性知識的組織依賴密集溝通的組織依賴專家的組織依賴符號分析的組織核心優勢成本低、效率高、生產力高的流程與運作團隊整體的能力、彈性、反應力與創業精神專家的經驗、技能與工作能力員工個人的卓越觀念、創意、與企業家能力知識類型內含與組織運作的知識內含於組織文化的知識內含於員工的經驗型知識內含於員工的觀念型知識.表13-7 不同的組織結構與知識管理重點續1 組織 結構知識管理重點依賴例行性知識的組織依賴密集溝通的組織依賴專家的組織依賴符號分析的組織知識管理重點強

22、化工作流程的協同合作能力與效率強化成員間的溝通與知識分享，以形成綜效專家技能與經驗的訓練與養成強化員工的抽象觀念與創意.表13-7 不同的組織結構與知識管理重點續2 組織 結構知識管理重點依賴例行性知識的組織依賴密集溝通的組織依賴專家的組織依賴符號分析的組織主要作法利用IT提升流程效率、最佳實務移轉，及內部、外部之標竿學習建立支援人際網路與溝通的網路系統與實務社群師徒制、最佳實務移轉、重視員工在職訓練建立豐富的 知識庫支援員工的知識與創意.組織結構設計的比較與知識管理的思索續3知識管理的思索不同的任务任務與組織知識特性要有不同的結構內部的平衡考量組織轉型的趨勢.公司理論的根本概念公司理論的定義

23、是指研讨公司存在的本質、公司的範圍、公司的競爭優勢及公司主要功能與機制的研讨領域，其可由各種不同的觀點來瞭解公司存在的本質。公司理論的各種不同觀點經濟觀點的公司理論認為公司的本質是要整合投入的生產要素(Factors of Production)，包括土地、人力與資本，以有效地產出最終的產品。.公司理論的根本概念續管文科學的公司理論認為公司主要的機制是有效地設計各種不同的功能、任務與流程，包括研發、生產、行銷、銷售及服務等，其重點中心在於功能、流程的協調與协作，並假設知識都是知的，且是固定地內植在流程的設計內。.公司理論的根本概念續1資源基礎的公司理論反駁經濟觀點的公司理論，認為每個公司所擁有

24、的資源、中心競爭才干並不是同質的，且公司可依據其不可模拟、價值及差異性的優勢資源來達到競爭優勢。重視資源與才干的組合，對於其背後可以提升組織才干的知識，以及內隱、報酬遞增的本質與特性則較少深化去探求。买卖本钱的公司理論此派學者主要研讨公司的存在理由與範圍。.知識導向的公司理論認為組織結構的設計應以知識為中心來考量組織結構的設計，其有以下兩個重要的假設：知識有其特性的本質組織結構與知識管理的主要目的知識的有效創造知識的有效利用知識移轉本钱的最小化.知識導向的組織結構設計基於上述的假設，Grant(1996)主張知識導向的組織結構設計有以下幾個重點：科層化的模組分工設計專業分工的設計為了援助組織的

25、知識創造與組織的結構設計，應有階層式的專業分工，分工愈細愈專業化，則其創新才干亦愈強。.知識導向的組織結構設計續模組化的設計模組化以增強內聚力(Cohesive)主張每個專業團隊的构成是根據知識移轉本钱的高低來決定。依任务間互動的亲密程度可分為以下三種：共享資源互賴關係順序互賴關係互動的依賴關係假设任务互動程度愈亲密者，優先組成小團隊，以降低內隱知識分享的本钱。.知識導向的組織結構設計續1模組之間為鬆散式的連結模組內應能獨立完成一個任務，模組與模組團隊間的互賴關係與連結介面愈簡單、愈少就愈好。決策權的集中程度可外化的知識，應整合集中其決策權例如普通企業的會計、採購、現金管理等作業的資訊與知識。

26、.知識導向的組織結構設計續2需求高度內隱知識的作業，決策權應下放分散例如，對於各個不同地區的行銷與銷售战略的規劃及其創意之運用，此為一種高度內隱的Know-how，不容易經由溝通而瞭解，且移轉的本钱較高、速度緩慢。.輔助知識管理的組織結構Nonaka的超文件式組織設立援助知識管理的組織單位其他援助知識管理的機制.Nonaka的超文件式組織超文件式組織結構在知識的創造流動與管理上，有下述幾個重點：組織要同時建構不同的結構來援助知識管理。專案團隊組織適合知識的創造與發現。企業的正式組織適合知識的利用與實施。組織知識庫的建立有助於專案團隊能將所發現的知識有效地儲存與擷取，並有助於正式組織有效地利用所

27、儲存的知識。組織內動態知識的流動，亦即上述的三種結構層級要构成一個動態的知識流動。.Nonaka的超文件式組織續兩種知識管理战略的平衡運用：一方面要利用科層分工使組織對知識的充分利用；一方面要利用彈性的專案團隊以有效地透過社會化、溝通來創造新知識的探求(Knowledge Exploration)，並按部就班地增強組織的記憶以及知識庫。.圖13-4 Nonaka的超文件式組織架構圖知識的創造與發現專案團隊系統層級知識的利用與實施企業系統層級知識的儲存與擷取知識庫層級.設立援助知識管理的組織單位專業技艺中心Beckman(1997)認為組織對任一個重要的中心專業才干或領域如行銷、顧客關係、產品開

28、發等，都應該設立一個所謂專責的專業技艺中心來管理知識管理，主要的任務如下：知識的儲存知識的管理知識的定義知識的評估.設立援助知識管理的組織單位續知識的學習知識的獲取Buckman Lab.的知識移轉部門促進知識的累積建立知識庫促進知識分享鼓勵員工知識管理的行為提供學習環境授權給員工.設立援助知識管理的組織單位續1Tom Peters的知識管理結構Tom Peters(1992)認為組織內部一個有效援助知識管理的結構，應包括以下幾個組成分子：高階知識管理團隊知識網路專家訓練場所頂尖專家群建立知識網路管理促成面對面溝通有效激勵員工.設立援助知識管理的組織單位續2在這知識管理結構下，知識管理的重點在

29、於：高階主管成立知識網路知識網路管理有效的知識管理文化战略層級的中央壓力團體中央壓力團體主要是援助、改善及監督公司的战略規劃，讓公司的战略規劃能考慮到知識的SWOT，以知識為中心來思索企業的中心才干與競爭優勢。.其他援助知識管理的機制以員工技艺為中心的管理結構其主要重點如下：瞭解組織的中心才干。利用知識地圖以便將目前一切員工的技艺，按深淺不同程度來作分類及描画。將組織所需求的技艺與目前員工擁有的技艺來作比對。針對組織所欠缺的技艺來規劃員工的教育訓練，或招募具備此技艺的新員工。.其他援助知識管理的機制續幕僚知識權力的轉移在援助知識管理的目標下，現在的公司逐漸將知識管理的權力與義務，由以往的幕僚單

30、位轉移到第一線的專案團隊、任務編組及品管圈等之第一線員工所組成的團隊，這類團隊透過實做中學習，而能創造出更貼切、可行性更高的知識。.援助知識管理的主要角色與職責亦即組織為了管理優良的知識，應設立哪些專責的角色來負責推動或管理哪些與知識管理相關的任務。知識管理运用者線上知識管理者中心才干知識管理者知識庫管理者跨領域的知識仲介者知識長.援助知識管理的主要角色與職責續知識管理运用者其主要特點如下：實際執行中心作業的員工。必須瞭解與其任务相關知識之分類。對新知識能予以定義，並協助蒐集與記錄。.援助知識管理的主要角色與職責續1線上知識管理者其主要特點如下：負責知識管理某個範圍之流程。主要任务在於蒐集、整

31、理、分類、評估每日作業執行範圍內所產生新的、有價值的知識，以及負責該項流程以及員工的知識管理之評估與酬償。.援助知識管理的主要角色與職責續2中心才干知識管理者其主要特點如下：針對公司最重要的中心才干範圍，來主導知識管理。決定中心才干需求参与哪些新知識。評估新知識的價值。設計、發展及維護中心知識的儲存、分類。進行中心知識的整合及分析。負責評估中心知識的修正。.援助知識管理的主要角色與職責續3設計、發展援助中心知識管理的酬償系統與評估指標。設計中心知識的平安管理、知識一切者的權責及提供易於擷取之服務。.援助知識管理的主要角色與職責續4知識庫管理者其主要特點如下：負責建立、開發、保護與更新知識庫品質的技術。設計出一種有利於知識庫內來進行知識的分類、儲存的結構。建立並確保知識庫擷取介面的友善性。建立知識庫與組織內其他的IT系統。.援助知識管理的主要角色與職責續5跨領域的知識仲介者其主要特點如下：主要是用來援助異質知識的溝通與分享.援助知識管理