第十七章成为有效领导者

1、第十七章成为有效领导者学习目标17.1定义领导者和领导。17.2对比分析早期的领导理论。17.3描述三种主要的领导权变理论。17.4描述当代领导观。17.5探讨当代影响领导的一些问题。17 - 217.1 谁是领导者？什么是领导？领导者(leader )： 能够影响其他人并拥有管理职权的人领导（leadership ）：是指影响团队来实现组织目标的过程,是领导者所做的事理论上说，所有的管理者都应成为领导者尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者什么是有效的领导者？！3范建平山西大学经济与管理学院17.2 早期的领导理论17.2.1 领导特质理论 集中在提炼领导者区别于非领导

2、者的特质,或者说特点。 单靠特质没办法充分识别有效领导者,因为单纯依靠特质的解释忽略了领导者与团队成员的互动以及情境因素。4范建平山西大学经济与管理学院与领导相关的八种特质1.驱动力。领导者表现出较高的努力程度。他们具有较强的成功欲望,积极进取,精力充沛,对自己从事的工作坚持不懈,而且表现出较强的主观能动性。2.领导欲。领导者有很强的欲望影响和领导他人。他们乐于承担责任。3.诚实与正直。领导者通过诚实可靠和言行一致来与下属建立信任关系。4.自信。下属们认为领导者不应该自我怀疑。因此,领导者需要表现出自信来说服下属他们的目标和决策是正确的。5.智慧。领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读大量的

3、信息,而且他们还要能够创造愿景,解决问题,作出正确的决策。6.与工作相关的知识。有效领导者对企业、行业、技术问题都有着较高的知识水平。渊博的知识可以让领导者作出明智的决策,并且理解这些决策的意义。7.外向性。领导者是精力充沛、充满活力的人。他们善于交际、坚定果断,很少沉默寡言或孤僻离群。8.自我内疚倾向。内疚倾向之所以对领导效果有积极影响,是因为它会产生一种强烈的对他人负责的感觉。5范建平山西大学经济与管理学院17.2 早期的领导理论17.2.2 领导行为理论识别区分有效领导者与无效领导者的行为的领导理论。艾奥瓦大学的研究确定三种领导风格：独裁型风格(autocratic style)是指规定

4、具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与的领导风格;民主型风格(democratic style)是指让员工参与决策制定、向员工授权,并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格;放任型风格(laissez-faire style)是指让团队作决策,用任何合适的方法完成任务的领导风格。6范建平山西大学经济与管理学院17.2 早期的领导理论17.2.2 领导行为理论（续）俄亥俄州立大学的研究确定领导者行为中两个重要维度：定规维度(initiating structure),是指领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度,包括努力组织工作、工作关系以及目标的行为。关怀维度(consid

5、eration),是指领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度。低关怀高定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀低定规低 关怀维度 高高 定规维度 低研究结果：不确定性结果高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度7范建平山西大学经济与管理学院17.2 早期的领导理论17.2.2 领导行为理论（续）密歇根大学的研究将领导行为划分为两个维度：员工导向： 重视人际关系生产导向：更关注工作的任务层面研究结果： 员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度8范建平山西大学经济与管理学院17.2 早期的领导理论17.2.2 领导行为理论（续）管理方格领导风格评价的两个

6、方面： 关注员工关注生产管理风格分为五种类型：贫乏型管理任务型管理中庸型管理乡村俱乐部型管理团队型管理9范建平山西大学经济与管理学院10范建平山西大学经济与管理学院领导的行为理论行为维度结论艾奥瓦大学民主型风格:考虑员工,进行员工授权,而且鼓励员工参与独裁型风格:命令式的领导方式,集中化的决策制定,限制员工参与放任型风格:为群体提供决策制定和完成工作的自由民主型领导风格最为有效,虽然后来的研究中出现了不一致的结果俄亥俄州立大学关怀维度:考虑下属的想法和感受定规维度:将工作和工作关系结构化来实现工作目标高高型(高关怀和高定规)领导者能够实现较高的员工绩效和满意度,但并非总是如此密歇根大学员工导向

7、:强调人际关系,关心下属的需求生产导向:强调工作技术和任务层面员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的工作满意度管理方格关心员工:用19(由低到高)的量表来评估领导者对员工的关心程度关心生产:用19(由低到高)的量表来评估领导者对完成工作的关心程度(9,9)型领导者的绩效最好(高度关心生产,高度关心员工)11范建平山西大学经济与管理学院17.3 领导权变理论17.3.1 费德勒模型费德勒权变模型(Fiedler contingency model)认为,有效的团队绩效依赖领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配。假设：不同情形下，总有一种领导风格是最有效的领导者不会真正改变领导风格界定这些

8、领导风格以及不同的情境类型确定领导风格和情境的正确组合12范建平山西大学经济与管理学院费德勒模型最难共事者问卷(least-preferred coworker(LPC) questionnaire) 衡量一个领导者是任务导向还是关系导向的问卷。通过对18组对比形容词的反应确定领导风格高分： 关系取向型领导风格低分： 任务取向型领导风格费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。13范建平山西大学经济与管理学院 得分 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 _ 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 _ 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接受 _ 紧张 1 2 3 4 5 6 7

9、8 轻松 _ 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 _ 冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 _ 支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 _ 烦人 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 _ 易争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和谐 _ 悲伤 1 2 3 4 5 6 7 8 欢快 _ 外向 8 7 6 5 4 3 2 1 自闭 _ 背后毁谤 1 2 3 4 5 6 7 8 忠诚 _ 不可信赖 1 2 3 4 5 6 7 8 可信赖 _ 考虑周全 8 7 6 5 4 3 2 1 轻率 _ 凶恶 1 2 3 4 5 6 7 8 和蔼 _ 令人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1

10、令人厌恶 _ 虚伪 1 2 3 4 5 6 7 8 真诚 _ 厚道 1 2 3 4 5 6 7 8 刻薄 _ 总分： _“最难共事者”测验 说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。57分以下：LPC低分者，任务取向型58-63分：LPC中等得分，独立型64分以上：LPC高分者，关系取向型14范建平山西大学经济与管理学院费德勒模型情境因素的三项权变维度： 领导者成员关系(leader-member relations):员工对其领导者的信心、信任和尊重程度,用好或差衡量。 任务结构(task st

11、ructure):工作任务正式化和结构化的程度,用高或低来衡量。 职位权力(position power):领导者对某些工作活动的影响力程度,例如雇佣、解聘、惩处、晋升、加薪,用强或弱来衡量。15范建平山西大学经济与管理学院费德勒模型16范建平山西大学经济与管理学院得出结论任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 提高领导者的有效性的途径 你可以选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 有相当多的证据支持这一模型 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况 费德勒模型17范建平山西大学经济与管理学院17.3

12、.2 赫塞和布兰查德的情境领导理论(SLT)情境领导理论(situational leadership theory, SLT）聚焦于下属的成熟度的权变理论。成熟度(readiness）员工完成特定任务的能力和意愿的程度。随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为18范建平山西大学经济与管理学院SLT 领导风格告知型(高任务水平低关系水平):领导者设定工作角色,对于不同的任务领导告知员工做什么、怎么做和在哪里做推销型(高任务水平高关系水平):领导者同时表现出指挥性和支持性的行为参与型(低任务水平高关系水平):领导者和下属共同进行决策制定,领导者的主要角色是促进和

13、沟通。授权型(低任务水平低关系水平):领导者很少提供指导和支持19范建平山西大学经济与管理学院下属成熟度的四个水平R1:人们没有能力也不愿意为事情负责;下属是无能或者缺乏自信的。R2:人们没有能力却愿意完成必要的工作任务;下属有积极性但缺乏适当的技能。R3:人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事;下属是有能力的,但不愿意做事。R4:人们有能力并且愿意做要求他们做的事。20范建平山西大学经济与管理学院情境领导理论模型 高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟R4R3R2R1高低关系行为高参与授权推销告知S3 S1 S2 S4下属的成熟程度21范建平

14、山西大学经济与管理学院17.3.3 路径-目标模型路径目标理论(path-goal theory),该理论认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标,并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队或组织目标相契合。四种领导行为指挥型领导:让下属了解对他们的期望是什么,制定工作日程安排,提出怎样完成任务的具体建议。支持型领导:表现出对员工需求的关心,态度友好。参与型领导:咨询团队成员,在作决策之前会听取他们的建议。成就型领导:设定有挑战性的目标,要求下属能发挥他们的最高水平。22范建平山西大学经济与管理学院两大类权变变量 环境的权变因素：可控范围之外的 决定了需要什么样的领导行为类型 下属的权变因素：

15、个人特点中的一部分内容 决定了个体对于环境和领导者行为如何解释 领导行为效果不佳的情形:环境内容与领导者行为彼此重复 领导者行为与下属特点不一致 大多数研究证据支持了该理论背后的逻辑基础 17.3.3 路径-目标模型23范建平山西大学经济与管理学院路径-目标模型的一些预测.与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度.当下属从事结构化任务时(工作和任务明确,下属知道如何做),支持型领导会导致高工作绩效和满意度C.对高智力或经验丰富的下属来说,指示型领导可能被视为累赘多余(授权式领导较合适) D组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持性行为

16、，减少指示性行为E.当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度F.内控型(相信自己能掌握命运)下属对参与型风格更为满意G.外控型(经验不足能力较差)下属对指示型风格更为满意H.当任务结构不明时，成就型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平17.3.3 路径-目标模型环境的权变因素下属的权变因素领导者行为结果任务结构正式权力系统工作群体指示型支持型参与型成就取向型控制点经验认知能力绩效满意度25范建平山西大学经济与管理学院17.4 当代领导观17.4.1 领导者成员交换理论领导者成员交换理论(leader-member exchange the

17、ory, LMX)认为领导者会区分圈内人和圈外人,那些在小圈子里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。 26范建平山西大学经济与管理学院17.4.1 领导者成员交换理论 一般说来，具有以下特点的下级容易被领导者划入圈内：与领导者个人特点相似的，如年龄、性别，态度等；有能力的；性格外向的。 属于圈内的下级能得到领导者更多的赏识，绩效等级评价越高，对领导也更满意，离职率也会更低。27范建平山西大学经济与管理学院17.4.2交易型变革型领导交易型领导者(transactional leaders基本上是通过社会交换(或交易)来实施领导的领导者。变革型领导者(transformat

18、ional leaders)采用激励和鼓舞(变革)的方式使下属出色地完成任务的领导者。28范建平山西大学经济与管理学院 魅力型愿景型领导魅力型领导(charismatic leader）热情、自信,其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者魅力型领导者的人格特点：有一个愿景；能够清晰生动描述该愿景；愿意为实现该远景而勇于冒险；敏锐观察环境限制及下属需要；行为表现超乎常规29范建平山西大学经济与管理学院 魅力型愿景型领导愿景型领导(visionary leadership)愿景型领导者能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景。30范建平山西大学经济与管理学院1

19、7.4.4 团队领导团队领导有耐心去分享信息信任他人并授予职权明白在什么时候对员工进行干预团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜:(1)管理团队的外部边界;(2)推动团队的工作流程。31范建平山西大学经济与管理学院团队领导的具体角色教练困难处理专家冲突管理者团队领导者的角色对外联络官32范建平山西大学经济与管理学院四种具体的团队领导角色对外联络官：澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息 困难处理专家：帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源 冲突管理者：帮助人们明确问题所在，谁卷入了冲突？可能的解决方案有哪些? 教练：明确期望和角色，提供教育

20、与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩 团队领导的具体角色33范建平山西大学经济与管理学院17.5 21世纪的领导问题17.5.1 对权力的管理五种权力来源 强制权力(coercive power)是指领导者实施惩罚和控制的权力。法定权力(legitimate power)代表领导者所拥有的由其在组织中的职位所带来的权力。奖赏权力(reward power)是给予正面奖赏的权力。专家权力(expert power)是基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力。参照权力(referent power)是由于个体拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力。34范建平山西大

21、学经济与管理学院17.5.2 创建信任信誉信誉(credibility)下属通过领导的诚实、胜任力以及鼓舞人心的能力来判断其信誉信任被定义为对领导者的正直、品质和能力所持的信心 正直:诚实与真诚。胜任力:技术上和人际关系上的知识和技能。 一致性:处理各种情况时的可靠性、可预测性和良好的判断力。 忠诚:从生理上和情感上保护他人的意愿。 开放性:自由地分享想法和信息的意愿。下属对领导的信任与积极的工作成果高度相关35范建平山西大学经济与管理学院构建信任的建议保持开放性.做事公正.说出你的感受.告知真相.保持一致性.兑现承诺.保持信心.展现胜任力.36范建平山西大学经济与管理学院17.5.3 员工授

22、权授权意味着提高员工决策制定的自主性。数以万计的员工和员工团队在制定直接影响他们工作的关键业务决策。他们编制预算、制定工作安排、控制库存、解决质量问题,从事很多类似的工作,这些工作直到近期还被视为管理者工作的一部分。为什么要授权给员工?快速决策和快速反应的需要.由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加.37范建平山西大学经济与管理学院17.5.4 跨文化的领导高效领导的基本要素领导者并不局限于一种风格。他们会根据情境调整自己的领导风格。在决定哪种领导风格最为有效时,国家文化理应是一个重要的情境变量。38范建平山西大学经济与管理学院对所挑选国家的跨文化领导的研究发现韩国的领导者被期望像家长般对

23、待员工。在没有被要求的情况下,就表现出仁慈和慷慨的阿拉伯领导者会被其他阿拉伯人视为软弱可欺。 日本的领导者被期望谦虚,并且语言流利。 斯堪的纳维亚和荷兰的领导者如果在公开表扬时点到个别人的名字,更有可能让他们感到尴尬而非干劲十足。 在马来西亚,有效领导者被期望在运用独裁领导风格而非参与领导风格时表现出同情心。在德国,有效领导的特征包括高度绩效导向,较低的同情心,较低的自我保护,较低的团队导向,高度自治和高度参与。39范建平山西大学经济与管理学院17.5.5 如何成为有效的领导者领导者培训自我监控程度高的人比自我监控程度低的人更有可能在领导者培训中获得成功。自我监控程度高的人可以根据不同的情境要求灵活地改变他们的行为。40范建平山西大学经济与管理学院领导并不总是重要!领导的替代下属特点经验、培训、专业取向、独立需要工作特点明确化、规范化、工作满意度组织特点明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体41范建平山西大学经济与管理学院本章结束!42范建平山西大学经济与管理学院学习目标17.1小结定义领导者和领导。领导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人。领导是影响团队来实现组织目标的过程。管理者都应该