旅游企业员工薪酬与福利管理PPT通用课件

1、 第六章 旅游企业员工薪酬与福利管理第一节 薪酬概述（P106）第二节 薪酬管理概述（P109）第三节 薪酬管理理论研究（P111）（略）第四节 薪酬水平与薪酬调查（P115） 第五节 旅游企业薪酬福利体系设计（P116）第六节 旅游企业的薪酬制度（P121）第七节 战略性薪酬管理与薪酬福利体系设计（略）第八节 薪酬与福利调控（P137） 一、薪酬控制（P137）二、影响薪酬成本控制的因素（P142）（一）外部环境：外部人力资源竞争情况（二）员工变动情况：员工人数增加或流动加剧会降低企业的平均薪酬水平；反之，则会提高平均薪酬水平（三）生活成本变动情况（四）企业现有薪酬状况1.上年度的加薪幅度2

2、.企业的支付能力3.企业现有的薪酬政策（一）薪酬预算（P137）是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。1.宏观接近法（P138）是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按一定比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。2.微观接近法是指先由管理者预测出单个员工在下一年度的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。（P138）（二）薪酬控制计算（P139）(1)根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=（薪酬费用总额/员工人数） /（销售总额

3、/ 员工人数）(2)根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比例盈亏平衡点是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。安全盈利点是指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生风险或危机的一定盈余。计算公式为：盈亏平衡点固定成本（1-变动成本比率）边际盈利点（固定成本股息分配）（1-变动成本比率）安全盈利点（固定成本股息分配企业盈利保留）（1-变动成本比率）根据这三个公式，可以推断出企业支付薪酬成本的各种比率如下：薪酬支付的最高比例（最高薪酬成本比例）=薪酬成本总额/盈

4、亏平衡点（上的总收入）薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比例）=薪酬成本总额/边际盈利点薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比例）=薪酬成本总额/安全盈利点假设：企业产品销售单价为p，销售量为x，企业产品销售收入为y； 企业的固定成本为a，单位变动成本为b，企业总成本为c。 则有（1）y=px （2）c=a+bx 。于是达到盈亏平衡时,则有 px= a+bx，则x= a / (p-b) px= a p / (p-b) =a / (1-b/p)= a / (1-bx/px) 于是可以得出如下公式 按产品销售额计算： 盈亏平衡点=固定成本/(1变动成本率)变动成本（计件工资最为显著）率是指变动成本占总收

5、入的比重一、薪酬制度的定义（P121）二、薪酬制度的目标（P121）三、旅游企业薪酬制度的建立（P122）四、不同竞争环境中旅游企业的薪酬策略(P128)（略）五、旅游企业薪酬制度的发展趋势（P128）（略）六、影响薪酬制度的因素（P129）（略）（一）薪金水平与结构设计（P122）（二）奖励制度的设计（P124）（三）福利制度设计（P126）1.福利的内容2.影响旅游企业员工福利的因素（1）企业竞争策略（2）企业文化（3）员工需要（4）法规：保险、法定假日、带薪假期3.制定福利制度注意事项（1）企业条件（2）沟通（3）选择性（1）集体福利：餐厅、高级职员公寓、倒班宿舍、医务室、浴室、理发室、

6、停车场、工作服、员工洗衣、员工刊物（2）福利费用和补助：工伤抚恤金、独生子女费、通勤补助、员工专车、度假旅游补贴、生日贺金（3）休假：婚丧假、事假、年休假、产假、哺乳假（4）保险：养老保险、医疗保险、待业保险1.奖励制度设计原则（P125）（1）体现人力资源政策：吸引外来人才还是培养、挖掘内部人才（工作进步奖）（2）反映企业目标：改进服务质量（服务质量奖）、节能（节能奖）还是完成数量（销售提成、利润提成）（3）突出重点：奖项不宜过多（成本考虑、效果考虑）（4）明确奖励对象：能力强、贡献大、绩效卓著（5）及时奖励2.奖励种类（P125）：综合奖、单项奖3.奖励在旅游企业中的应用（P125）（1）

7、饭店销售奖：营销部、餐饮部、前厅部等（2）旅行社员工持股计划1、经营效益奖2、管理绩效奖3、服务质量奖4、特殊贡献奖5、年终双薪奖6、其他单项奖（1）先进部门或班组（团体）（2）某项集体奖（团体）（3）先进工作者（个人）（4）优秀员工（个人）（5）微笑明星（个人）（6）优秀通讯员（个人）（7）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）（8）协作精神（团队或个人）（9）见义勇为（团体或个人）（10）创新、创意项目奖（团体或个人）（11）拾金不昧（个人）（12）节支降耗（团体或个人）（13）文体活动（团体或个人）（14）酒店形象大使（个人）（15）特殊贡献（团体或个人） 1.薪金水平（P122）（1）

8、超出竞争对手（市场领先原则）（2）相当于竞争对手（市场跟随原则）（3）低于竞争对手（成本导向原则）2.薪金结构设计（P123）3.薪金结构差异选择（P124）企业内不同工作类型的薪金等级比较平坦型薪金层数少，薪金差异小，高级管理人员和基层员工工资差距不大高峭型高层员工与低级员工的薪酬一般相差较大，而且员工薪金调整次数也比较频繁。（1）结构式薪金模式（P123）（2）岗位等级薪金模式（P123）：确定岗位等级的指标至少包括岗位的规模（该岗位对企业影响程度、管理监督人数及下属劳动复杂程度）、职责范围、工作复杂程度、人力资源市场价格（3）计件式薪金模式（P124）薪酬=固定工资+可变工资+津贴固定工

9、资由职务、学历、岗位、工龄决定根据员工的生理规律，一般在20岁到40岁地员工工龄工资系数比40岁至55岁的员工工龄工资系数高，工龄工资也就高。计件式薪金(又称计件工资)是根据员工所完成的工作数量（如酒店可以按客房出租率、餐厅营业额、商品销售量等）、质量和所规定的计价单价核算(按每间客房、每桌宴会等)，而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配原则。计件工资能反映出不同等级员工之间的劳动差异，又能反映出同一级员工之间的实际劳动差别。旅游企业常用的岗位等级薪金结构模式： 高级行政级 1、2、3级 行政级 4、5、6级 管理级 7、8级 员工级 9、10、11级 实

10、习生级 12级 试用期 13级（一）激励员工（二）效益目标（三）提高竞争优势（四）维护企业与员工的合法权益薪酬制度是关于企业建立的关于薪酬体系构成和设计等方面的具体的制度。即规定员工主要薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险等的具体制度安排。一、旅游企业薪酬的概念和构成（P116）二、薪酬体系的类型（P118）三、薪酬管理体系设计原则（P119）四、薪酬体系设计的步骤及内容（P120）（一）薪酬调查（P120）（二）确定薪酬原则和策略（P120）（三）职位分析(P120)（四）岗位评价(P120)（五）薪酬类别的确定(P120)（六）薪酬结构设计(P121)薪酬=基本薪酬（职务、岗位、学历、

11、技能等级、工龄）+奖励薪酬+津贴+福利+保险企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级；二是岗位在企业中的职系（技术类、管理类、业务类）；三是岗位员工的技能和资历；四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 对不同类型的人员采取不同的薪酬类别。如，企业高管实行年薪制；薪酬管理系列人员和技术人员采用岗位技能工资制；营销人员采用提成工资制；企业急需人员可采用特聘工资制。岗位评价也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据。是在职位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易

12、程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级的过程。 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责、工作的复杂程度、岗位所需知识技能程度等。其成果主要包括两种：一种是职位说明书（job description，工作任务及职责清单）；另一种为职位分析报告（job specification)。 薪酬原则市场领先原则，市场跟随原则，成本导向原则。薪酬策略不同层次、不同系列人员收入差距的标准；薪酬的构成和各部分的比例。1.企业薪酬现状调查：从内部公平、外部公平和自我公平

13、角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。2.进行薪酬水平调查：行业和地区薪酬状况3.薪酬影响因素调查：外部因素国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点、行业竞争、人才供应情况；内部因素盈利能力、支付能力、人才稀缺度、招聘难度（一）内部公平性：责任、知识、能力、贡献、技能（二）外部竞争性（三）与绩效的相关性（四）激励性：动态工资、奖金；应设计和开放不同的薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。（五）可承受性：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，低于劳动生产率的增长速度。（六）合法性（七）可操作性：浅而易懂（八）灵活性（九）适应性（一）以职位为基础的薪酬体系：员工担任什么样的职

14、务就得到什么样的薪酬；员工所任职位的差别是决定薪酬差别最主要的因素。（二）以技能为基础的薪酬体系：根据员工所掌握的与工作相关的技能而不是员工所在的职位来支付员工的薪酬；且薪酬的变动也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或改善。车工（各种车床的操作、调整、保养 ）初级、中级、高级（三）以能力为基础的薪酬体系：根据员工的绩效行为能力来支付员工基本工资的一种薪酬体系。（一）概 念是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利报 酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。经济性和非经济性报酬；内在报酬和外在报酬（二）构 成（P117）1.

15、基本薪酬：职务、岗位、学历和工龄2.可变薪酬：奖金、利润分成、销售提成、绩效分红、与绩效挂钩的浮动工资以及其他薪酬。3.间接薪酬：福利与服务带薪休假、养老和医疗保险、住房基金。有时要求员工承担一部分。不是与员工向企业供给的工作时间为单位来计算薪酬。一、薪酬水平（P115）就是员工实际薪酬的数量。薪酬水平的调整方式有以下几种：二、薪酬调查（P115）（一）薪酬调查的概念（二）薪酬调查的目的和意义（P116）（三）薪酬调查的范围和内容（P116）1.薪酬调查的范围低薪和无专长的普遍工种岗位企业所在地高新技术人才，行政、管理岗位的复合型人才全国性调查中级技术人员和管理人员，可结合当地薪酬调查水平和全

16、国调查水平综合确定2.薪酬调查的内容（1）了解企业所在行业的工资水平（2）了解本地区的工资水平（3）调查工资结构1.薪酬调查的目的（1）帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准（2）帮助查找企业内部工资不合理的岗位（3）帮助了解同行企业调薪时间、水平和范围（4）了解当地工资水平并与本企业比较（5）了解工资动态与发展潮流2.薪酬调查的意义（1）行业竞争的需要（2）自身利益的需要：成本的、激励的薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策以及及参考。重点解决薪酬的对外竞争力和对内公平问题（一）

17、降低工资水平工资刚性工会、合同、法规；员工1.短期措施：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴。2.长期措施：（二）提高工资水平（三）工资指数化：工资指数化是指工资（最低生活费的倍数，如1.1倍，1.5倍）与物价挂钩。在工资表上，只列出等级工资的指数，实际工资的货币额等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。 1.奖励性调整：对绩效或贡献突出的员工予以奖励。2.生活指数调整：为了弥补物价上涨造成的实际收入水平下降，给全体员工加薪。3.效益性调整：因为企业效益上升而给全体员工加薪。薪酬=基本薪酬（职务、岗位、学历和工龄）+奖励薪酬+津贴4.工龄性调整：因为员工增加了在本企业服务的年限

18、而予以加薪。1.解雇一些高级管理人员或让他们提前退休。2.缩短假期，延长工作时间。3.降低福利标准或者减少福利项目。4.控制企业非经营性支出。5.调整奖金计划，将薪酬结构更多地与刺激性奖励联系起来，而不是与固定工资联系在一起。一、薪酬管理的定义(P109)是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。从本质上讲，薪酬是对人力资源的成本与吸引和保持员工的需要之间进行权衡的结果二、薪酬管理的特点（P109）三、薪酬管理的原则(P109)四、薪酬管理的内容(P110)五、薪酬管理的目标（P111）（一）企业薪酬管理的几个层次（P110）（二）企业薪

19、酬管理的内容（P110）1.确定薪酬管理的目标（P110）2.选择薪酬政策（P110）3.制定薪酬计划（P110）4.调整薪酬结构（P110）薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。具体包括：（1）企业工资成本在不同员工之间的分配；（2）职务和岗位工资率的确定；（3）员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整，等等。薪酬计划就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等，是企业薪酬政策的具体化。（1）企业薪酬成本投入政策：扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策 （2）根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度：绩效工资制度、资历工资制度、岗位工资制度、提成工资

20、制度等。 （3）确定企业的工资结构（基本工资、浮动工资等）和工资水平。（1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。（2）激发员工的工作热情，创造高绩效。（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。1.薪酬的目标管理：薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要。2.薪酬的水平管理：管理团队、技术团队、营销团队、稀缺人才的薪酬水平。3.薪酬的体系管理：基础工资、绩效工资、奖金管理、期权股权管理；个人成长、工作成就感、良好职业预期和就业能力管理。4.薪酬的结构管理：正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差；还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理的确定工资宽

21、带。5.薪酬的制度管理：公开化和透明化；谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理预算、审计和控制体系如何建立和设计。宽带式工资是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成的一种新的工资管理系统。典型宽带工资结构设计，一般只有3个工资等级 。在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资。总经理开发部管理部技术部财务部人事部旅游部餐饮

22、部客房部康乐部营销部副总总经理客房部前厅部康乐部人事部餐饮部洗衣房布草房客服中心技术部开发部财务部业务（一线）部门职能（二线）部门1.吸引和留住组织需要的优秀员工。2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。3.鼓励员工高效率的工作。4.打破平均主义，科学规划薪酬制度体系。5.建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。6.促进福利政策设计的人本化。7.创造组织所希望的文化氛围：归属感、自豪感、责任心；积极性和主动性8、控制运营成本。（一）补偿性原则（二）公平性原则：内部公平（责任、贡献）、外部公平、个人公平（三）透明性原则：薪酬方案公开（四）激励性原则：薪酬与员工的贡献挂钩（五）竞争性原则：吸引人才；留住人才（六）经济性原则：薪酬投入与产出之比（七）合法性原则：如，法定最低工资等（八）方便性原则：内容结构简明、计算方法简单、管理手续简便（一）敏感性牵扯到每一位员工的切身利益；是工作能力和水平的直接体现。（二）特权性公司老板的特权；老板认为员工参与薪酬管理会使公司增加矛盾，影响投资者利益。员工对薪酬管理几乎一无所知。（三）特殊性（一）薪酬的定义（P106）（二）薪酬的功能（P107）（三）影响薪酬的因素（P108）1.外在因素2.内在因素3.个人因素（1）员工的技能水平（