日化行业绩效考核和经营策略关系研讨

1、适度方案是指公司高层主管籍管理方案功能，将内部未来一年大小工作，以相关政策与策略为主轴，整理出一套“ 策略化目标体系，明确给全体员工指出一个努力奉献智慧和创造力的准确方向。高度授权是指各层次的主管籍管理组织、督导功能，将策略化目标体系所涉及的工作分配给下属时，也将相关执行活动所需各种决策、协调、资源运用等职权充分授予下属，以协助他们发挥主动精神，顺利达成整体目标。严密控制是指全体员工通过合理考核与奖惩制度，管理“ 控制功能，不仅可以主动跟踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达成分配目标，而且在得到合理奖酬后，更能受到高度鼓励，继续以积极的态度、高昂的士气，接受未来新的目标挑战。为什么组织需要合理化

2、的目标体系目标是公司一定时期内所期望达成的未来“ 理想境界。组织是达成目标的手段。公司没有目标，组织也就没有存在的意义。同样，组织各个层次也需要有目标。例如：提高质量，降低废次品率人事部门一般的行动方案内容招聘、任用及工作分派；全面意见沟通系统之建立或改进；薪酬之调查、调整及管理；员工福利；国内外进修训练；绩效考核即晋升；工作环境之改善等。财务部门一般的行动方案内容普通会计与本钱会计之改进；内部审核与外部审计；预算之编订；重大资源投入之方案；现金管理、信用制度及申、理赔案件之处理；金融关系之开展；股息之发放、保险及离职退金之管理；薪资支付；财产管理；重大融资等。目标体系之运作公司的“ 策略性目

3、标体系就是公司的“ 考核控制体系；当部属逐渐累积一些他们未能及时达成的工作目标，主管要及时观察分析，并介入指导；经常肯定性地反响下属，以“ 目标责任周报表检讨工作进展情况。目标体系的管理效益上层主管可以随时了解任何一位下属主管人员的目标体系，进行考核其工作绩效；假设应用电脑系统，在公司内任何工作或事情出现问题时，此目标体系可以随时提供一些警戒讯息。使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。目标体系与绩效考核有下属的主管：继续分解“ 手段性目标，作为下属的“ 原始性目标。无下属的主管：无需再分解。德鲁克认为：任何企业都必须建立成为一个真正的团队，企业中每一位成员的努力都必须集中焦点朝向同一方向，假设欲

4、获得公司的经营绩效，必须使各成员间没有差距，没有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每一项工作都必须朝向公司的共同目标。但是，企业的主管人员并不是主动朝向共同的目标，因为：工作专门化、组织层级化、以及个人见识与工作上的差异。因此，德鲁克认为，一个企业的每一位主管人员，包括上自最高层的董事长、总经理，下至最基层的领班、领工，都必须要有明确的目标，而且这些目标都必须以企业整体目标为基准来订立。为了到达均衡，各阶层与各种工作范围所有主管人员的目标，都应同时作短期与长期的考量，也应包含有形与无形的目标。MBO目标管理 MBO将目标作为一种鼓励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，

5、将他们实现目标的进展情况不断地反响给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的鼓励作用。举例1：质量管理部经理工作业绩考核指标1实现集团年度质量目标 30%2指导二级单位实施ISO建设，并通过认证 30%3开展群众性的质量活动，并取得实效 20%4部门员工工作能力、综合素质得到提高 10%5.完成年度其他工作目标 10%质量管理部经理工作态度考核指标 1接受上级领导 20%2敢管敢说 30%3敢于承担责任 10%4坚持质量第一的原那么 30%5. 遵守集团各项规章制度 10%质量管理部经理能力考核指标1制定集团年度质量目标和部门工作方案的能力 10%；2指导二级企业质量

6、管理工作的能力 20%；3组织ISO认证实施的能力 20%；4指导集团QC活动开展、TQM知识包括QC知识培训的能力 20%；5处理质量投诉和争议的能力 20%；6.鼓励、指导、培养下属工作的能力 20%。举例2：某珠宝加工企业的业绩绩效指标产品设计部：设计量、选用率、失败率；货仓部：及时发货率，发货误差率；生产部：QC标准的建立，耳环脱胶率，分部要货可配物2天出齐率；展示部：道具出品量，入选率，满意率，柜台满意率；市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏损额，判断水平；物控部：按期交货率，按量交货率，核价率；财务部：按期提交财务报告，误差率，沟通协作指标。设计部目标测算：测算出上一年度的有关数据

7、，目的在于确定考绩期目标。 量表 目标 权数设计量 150400， 400 30选用率2060， 60% 45失败率3515， 15% 25 案例解析及练习通用电气公司的案例家庭股份案例考核流程准备主管的有关管理手册将目标管理实施程序描述出来手册的内容应该非常详细主管手册考绩程序标准和步骤评估的步骤各类附表：包括员工考绩作业表工作描述、关键事件、事业展望；员工考绩表量表员工考绩表使用说明绩效改进方案主管指引如何决定关键目标；如何决定工作要项参考职务说明书、工作研究、员工最近的工作表现；如何做绩效摘要即如何对照标准检讨，如何记录关键事件；如何填写考核表；如何观察工作绩效；评估时经常出现的错误；如

8、何进行面谈；如何订出行动方案 第一步 制定工作目标 第四步 第二步 有关训练及 指导开展的跟进 工作 第三步 检讨工作表现督导及专业人员工作表现考核程序引言：本指南的目的，是期望评估时指导目的：一方面确保评估制度是公开、公平和客观，另一方面为表扬成就，探讨开展需要和为日后的继任方案提供资料。评估制度可以到达上述目标是由于：1、评估开始时，评估人和被评估员工已经共同制订工作责任和目标；2、评估期间评估人员会不时给予意见和提供指导，并在结束时，勾划出他的开展需要；3、评估人之上司有责任确保评估标准前后一致，整个评估期由一月起，至十二月止，为期十二个月。角色：评估人在评估制度中担当什么角色？协定主要工作协定所需的专门技能协定非专门技能的重要性监察、检讨及加强工作表现及开展提供指导和给予支持检讨被评估员工的士气表现，找出需改善的地方被评估员工担当的角色？草拟及协定下一个评估期内工作只适合高级管理人员及专业员工与评估人协定如何完成主要工作与评估人讨论其职业兴趣和技能开展评估人上司担当什么角色？公平、客观一视同仁调停第一步：制订工作目标十月至十一月底：未来主要工作、技能给出：1、主要工作内容只适合高级管理人员和专业人员，日常例行工作也包括在内；2、专门技能；3、非专门技能对工作的重要性；4、经评估人和被评估人双方同意。第二步：指导