卓有成效的管理能力训练

1、卓有成效的管理卓有成效的管理 张耀升张耀升张耀升先生简介张耀升先生简介v 企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人才战略关系, 获得大量新鲜案例,掌握人才资本运营关键;v 接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目主讲,出版专著企业干部全面训练整体解决方案;v 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢, 凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导力、执行力的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!v 以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远” 的理念为1200余家企业提供过专业培训及相关成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教

2、练。3管理内涵管理内涵企业的目标企业的目标是什么？是什么？4管理者的角色定位管理者的角色定位 上司面前：服从者、执行者、受训者、 协助者、上司替身、绩效伙伴 下属面前：代表公司、代表上级、代表公司、代表上级、 代表企业制度和企业文化代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者 对同级：内部服务者、支持配合者5管理者管理技能结构管理者管理技能结构工作管理工作管理-执行力执行力目标管理目标管理有效授权有效授权有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估人员管理人员管理-领导力领导力 员工激励员工激励 员工培育员工培育 团队建设团队建设管管 理理事人计划控制执行培训团队领导激励组组织

3、织SMART原则5W2H要素PDCA循环前中后控制技巧时间管理授权的技巧团队构成理论沟通技巧绩效管理技巧冰山理论马斯洛需求理论7 管理者的角色错位管理者的角色错位 内部人控制，抵触上级内部人控制，抵触上级; 各司其职，互不相干各司其职，互不相干 ; 讨好员工，牺牲领导讨好员工，牺牲领导; 地方诸侯，一亩三分地地方诸侯，一亩三分地; 向上错位，指点江山向上错位，指点江山 ; 民意代表，对抗公司民意代表，对抗公司 ; 业务骨干，亲历亲为业务骨干，亲历亲为 ; 做自由人，扮和事佬做自由人，扮和事佬 .8 管理者工作八大误区管理者工作八大误区 急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划 目标模糊、计划不详目

4、标模糊、计划不详 只顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效 行为过程、控制不力行为过程、控制不力 缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰 效能低下、急事急办效能低下、急事急办 不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍 归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通

5、过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。对有效性的认识对有效性的认识我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长；考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视；有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。管理的五项基本职能管理的五项基本职能计划计划组织组织人事人事领导领导控制控制确定目标确定目标制定战略制定战略细化目标细化目标逐步实施逐步实施决定需要决定需要做什么，做什么，怎么做，怎么做，由谁去做由谁去做获得人力资获得人力资源，激励员源，激励员工，控制绩工，控制绩效，开发员效，开发员工潜能工潜能指导和激指导和

6、激励所有参励所有参与者以及与者以及解决冲突解决冲突对活动进对活动进行控制以行控制以确保其按确保其按计划完成计划完成计划能力计划能力 计划职能计划职能v计划是管理者确定目标、预测未来、制计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。定实现这些目标的行动方针的过程。v计划可以给出方向，减小变化的冲击，计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。以利于控制。计划位于各管理职计划位于各管理职能首位能首位组织组织人事人事计划目计划目标和如标和如何实现何实现目标目标需要什么需要什么样的组织样的组织结构结构需要什么样需

7、要什么样的员工，哪的员工，哪些部门需要些部门需要员工员工计划计划如何最有如何最有效的领导效的领导和指导员和指导员工工提供控制提供控制标准标准领导领导控制控制进一步解决进一步解决这使我们知道这使我们知道员工的特点影响我们员工的特点影响我们采用何种领导方式采用何种领导方式为了确保计划取得成功为了确保计划取得成功管理的管理的“主动主动”与与“被动被动”的过程的过程对已经出现的问题进行管理实际上只是对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。 管理，是一个主动的管理，是一个主动的过程。过程。16v 目标是执行计划的方向目标是执行计划的方向v 计划是达成目标的方法计划是达成

8、目标的方法 计划计划v计划就是未来我们要做什么？达到什么目标？怎么做？谁来做？什么时候完成？需要哪些信息和资源？ 是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方向。v通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，可以减小不确定性。还可以减少重叠性和浪费性的活动。设立了目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？没有计划，就没有控制。管理者为什么要做计划？管理者为什么要做计划？ 因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，因为计划可以给出方向，减小变化的冲击， 使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。

9、计划的目的计划的目的市场营销部/8月5日校长管理研讨会议资料计划主要三个特点计划主要三个特点 v 1预想性。计划是对未来工作的设想，对可能遇到的新预想性。计划是对未来工作的设想，对可能遇到的新情况，计划实施步骤、完成时间，都带有难以预想性。情况，计划实施步骤、完成时间，都带有难以预想性。 v 2指导性。计划一旦成文，就对实践起一种控制和约束指导性。计划一旦成文，就对实践起一种控制和约束作用。作用。 v 3可操作性。必须定得具体明确，切实可行，符合实际可操作性。必须定得具体明确，切实可行，符合实际。计划的步骤、措施、要求、时限要写得具体、细致，还。计划的步骤、措施、要求、时限要写得具体、细致，还

10、要便于检查督促，对照落实。要便于检查督促，对照落实。 关于计划的误解关于计划的误解最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。 凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。市场营销部/8月5日校长管理研讨会议资料 计划不能够消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。 有时计划成为一种约束是因为管理者在制定出计划后就不再作任何修正了。 计划应当是一种持续进行的活动。事实上

11、，由于正式计划是被推敲过的并清楚的衔接在一起的，因此它比只存在于高级管理者脑子里的一套模糊的假设更容易修改。23企业的作业计划企业的作业计划作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排年度计划和作业计划，主要的区别是：年度计划和作业计划，主要的区别是：年度计划是确定实现目标的纲领性文件年度计划是确定实现目标的纲领性文件作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各项职能计划的细化和具体化项职能计划的细化和具体化一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周以至每天每班的作业计划以

12、至每天每班的作业计划战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划管理的完整体系管理的完整体系24有效计划中的必要内容有效计划中的必要内容列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序，详尽并且界定清列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序，详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节楚各项内容，以免行动中造成脱节完成这些工作具体的实施方案和步骤，列出优先顺序，使下属完成这些工作具体的实施方案和步骤，列出优先顺序，使下属了解何者最重要了解何者最重要谁做这些工作，在何处工作，谁负责跟踪计划的执行情况谁做这些工作，在何处工作，谁负责跟踪计划的执行情况工作何时完成，所需的

13、资源条件工作何时完成，所需的资源条件要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会，备有应急方案要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会，备有应急方案界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度如何衡量所达成的结果，附有衡量计划成功的具体指标如何衡量所达成的结果，附有衡量计划成功的具体指标计划的结构和写法计划的结构和写法1标题。标题。v 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：一般包含单位名称、时限、内容和文种，如

14、：“万达公司万达公司1995年工作计划年工作计划”，这是一个，这是一个“完整式完整式”标题。标题。v 也有省略时限也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作时限不明显或临时的单项工作)的标题。的标题。v 加注加注“草案草案”或或“初稿初稿”或或“讨论稿讨论稿”等字样。等字样。 计划的结构和写法计划的结构和写法2正文正文 v (1)前言前言 又叫导语又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。说明制定计划的依据、条件。 v (2)事项事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称是计划的主体，包括目标、措施

15、、要求三项内容，这些被称为计划的为计划的“三要素三要素”。 v 目标目标 即回答即回答“做什么做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。任务或指标。 v 措施措施 即回答即回答“如何做如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。保证、方式方法等。 v 要求要求 即回答即回答“做得怎样做得怎样”、“如何做完如何做完”之类的问题，主要是质之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。量、数量、时间上的要求。 27计划管理的计划管理的PDCA循环过程循环过程编制计划编制计划组织执行计划组织执行计划检

16、查完成计划情况检查完成计划情况根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤,这就是计划管理中的这就是计划管理中的PDCA循环过程循环过程PDCA管理循环的特点：管理循环的特点： 周而复始、大环带小环周而复始、大环带小环 阶梯式上升、统计的工具阶梯式上升、统计的工具 一个一个“受外部影响因素受外部影响因素”过多的过多的计划，不是一个成熟的计划。计划，不是一个成熟的计划。组织与团队建设组织与团队建设 组织职能组织职能v确定目标后，为了保证组织目标顺利的确定目标后，为了保证组织

17、目标顺利的实现，必须将实现目标所必须完成的工实现，必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并将各类任务交由作进行合理的分配，并将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各种任合适的人选来完成，人们在完成各种任务时，相互之间如何协调，这些都是组务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须统筹解决的问题。织必须统筹解决的问题。组织结构设计的原则组织结构设计的原则v任务目标原则任务目标原则v分工与协作原则分工与协作原则v命令统一原则命令统一原则v管理幅度原则管理幅度原则v责权利对等原则责权利对等原则v集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则v效益原则效益原则32 每个人的能力都有限每个人的能力

18、都有限,要有所成就我们必须借要有所成就我们必须借助团队助团队,让我们把握团队的定义让我们把握团队的定义。TogetherEveryone AchieveMoreTEAM“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”团队工作更有效率团队工作更有效率? ?我们一起了解一个我们一起了解一个案例案例v平均每一个人可以平均每一个人可以拉动拉动85公斤公斤v7个人组成的小组平个人组成的小组平均能拉动多少公斤？均能拉动多少公斤？团队绩效团队绩效工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队工作表现工作表现

19、我们需要的是一支真正高绩效团队我们需要的是一支真正高绩效团队,而团队的而团队的建设与发展是有一定阶段、规律和方法的建设与发展是有一定阶段、规律和方法的!团队建设经过的五个阶段团队建设经过的五个阶段v第一阶段：团队的形成阶段 v第二阶段：团队的磨合阶段 v第三阶段：团队正常运作阶段 v第四阶段：团队高效运作阶段v第五阶段：团队创新阶段团队构成要素团队构成要素 为数不多的成员互补的技能 共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互承担责任要用人所长要用人所长管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务;识人之所长，用人之所长;管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择

20、人;所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处;才干越高的人，其缺点也往往越多。要用人所长要用人所长有效的管理者并不是不知道人有缺点;他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道;为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离.充分发挥自己的长处充分发挥自己的长处有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己;管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长.沟通协调力沟通协调力 正确的人际关系正确的人际关系在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的领导者，往往都有比较良好的人际关系；

21、有效的人际关系，有下列四项基本要求 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人 沟通的定义和意义沟通的定义和意义v 什么是沟通什么是沟通为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟通的方式沟通的方式v沟通方式的比较沟通方式的比较内容丰富内容明确强弱强弱面对面交流电话电子邮件备忘录、联络单、信件文件、公告、广告v 具有沟通意识并掌握了沟通能力的人似乎总是好运不断。沟通的态度沟通的态度v以自我为中心的攻击式；v和平特征的退让式；v消极进攻式；v积极自信式。 成为积极自信的沟通者。v沟通的过程沟通

22、的过程编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者 准确性原则：表达的意思要准确无误准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略果，这就必须考虑沟通的策略实现高效沟通的基本原则实现高效沟通的基本原则与上司的人际沟通能力与上司的人际沟通能力v你的成功有赖于你与上司的关系，以及你为他提供的服务。v上司是你最重要的方

23、向之一，处理好与他的关系，应该放在最优先的位置。v在任何工作中，影响和说服你的上司也是重要的。v对你的上级的人格和处世哲学进行研究是必要的。v弥补上司的弱项。v要凭实力承担任务。v不要向上级发牢骚。v 起用能弥补你的人。v 了解你的下属,掌握下属个性才能激发潜力。v 注意性格因素的影响。v 聆听是成功的一大原则、一种能力和艺术。v 公开嘉奖、单独批评。v 给下属一个回音，是一个很重要的激励手段。v 给每个人作出独特贡献的感觉。v 对下忠诚（推功、揽过）。经营与下属关系的能力经营与下属关系的能力组织跨部门沟通的原则组织跨部门沟通的原则 v尊重和欣赏v换位思考v知己知彼有效沟通的基本步骤有效沟通的

24、基本步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施掌握掌握时间时间 善于管理自己的时间善于管理自己的时间时间完全没有替代品；有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间；人往往最不善于管理自己的时间；如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。平均平均8080岁寿命岁寿命1-20、60-80忽略不计，余40 1年为1寸 睡眠 8小时 13.3年 26.7一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5交通 1.5小时 2.5年 20电话 1小时 1.7年 18.3看电视、上网 3小时 5年 13.3看报、聊天 3小时 5年 8.3刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.

25、7年 6.6休假、白日梦 闹情绪、身体不适2小时 3.3年 3.33.3我们为何忙乱我们为何忙乱?v 电话或突然拜访干扰；电话或突然拜访干扰；v 会议安排有问题；会议安排有问题；v 上司的不定期召见；上司的不定期召见；v 下属的不断请示和汇报；下属的不断请示和汇报；v 替下属工作；替下属工作；v 做事无计划、无目标、无程序；做事无计划、无目标、无程序；v 没有轻重缓急和主次之分；没有轻重缓急和主次之分；v 只注重细节和小事；只注重细节和小事；v 不会说不会说“不不”；v 不授权、不放权；不授权、不放权；v 喜欢做简单的，不喜欢做重要的；喜欢做简单的，不喜欢做重要的；v 未养成好的习惯。未养成好

26、的习惯。20/80法则法则v80%的时间拿来做20%重要的事情将最有效率，而不是将时间平均分配。 v80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。v投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。时间管理中四个象限时间管理中四个象限急迫不急迫重要I w 紧急状况紧急状况w 迫切的问题迫切的问题w 限期完成的会议或工限期完成的会议或工作作II w 准备工作，计划准备工作，计划w 预防措施预防措施w 价值观的澄清价值观的澄清w 人际关系的建立人际关系的建立w 真正的再创造真正的再创造w 增进自己的能力增进自

27、己的能力不重要IIIw 造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话w 信件、报告信件、报告w 会议会议w 许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事w 符合别人期望的符合别人期望的IVw 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事w 广告函件广告函件w 电话电话w 浪费时间浪费时间w 逃避性活动逃避性活动思考思考属于第 II 象限的工作，有哪些：w 准备工作、预防措施；w 改善人际关系；w 作更周详的规划与组织；w 抓住新机会；w 充实自我；w 增进能力；w 价值观的澄清； 重要重要重要、不急重要、不急重要、急迫重要、急迫II I不急迫不急迫迫切迫切不重要、不急不重要、不急不重要、急迫不重要、急迫III IV不重要不重要善

28、于集中精力善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上摆脱昨天摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去社会组织如生物有机体，必须保持小而精的状态严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的的执行推陈才能出新，这是放

29、之四海而皆准的原则先后次序的考虑先后次序的考虑除非组织中人能以任务为己任，除非人都确认有承担新工作的必要，也除非人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果；许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。确定优先次序的原则确定优先次序的原则重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。时间管理系统时间管理系统v 只要你能好好地安排时间，分成次序，很有系统，很有组织，你便可以在每天得到

30、更多。v 管理时间的步骤是列单、组织、删除。每天要做哪些事情，列出来，什么事情可以授权给别人做，然后把那些没有价值的删掉。v 根据这些步骤每天养成一个很好的习惯，最后你自然就会得到成就感。感悟感悟v 很多人因为不会设定计划，不会评估每天工作的重要性以及加以调配，而感到自己的工作非常沉重，压力很大。v 缺乏时间管理的人，容易感到灰心、愤怒和焦虑，而且没有多大的成就，甚至缺乏自尊，没有办法真正地享受生活。v 要成为一个出色的时间经营者，要管理你自己，并不是一个非常困难的工作。目标管理目标管理“目标管理目标管理”是指管理是指管理者以工作者以工作“目标目标”来来管理部下，而不是以管理部下，而不是以工作

31、工作“手段手段”或或“手手续续”来管理部下。来管理部下。v提供参与管理的基点；提供参与管理的基点；v兼顾组织目标和个人目标；兼顾组织目标和个人目标；v加强个人能力的开发；加强个人能力的开发；v凝聚作用；凝聚作用；v激励作用；激励作用；v评估组织和个人；评估组织和个人；v期望原则；期望原则；v参与原则；参与原则；vSMART原则；原则；v目标达成的基本原则：目标达成的基本原则： 授权原则、协助原则、训练原则、控制原则、 评价原则vSSPECIFIC 明确明确vMMEASURABLE 可衡量可衡量vAATTAINABLE 具有挑战性具有挑战性vRREALISTIC 现实现实vTTIME 时限时限v

32、设定总体目标；设定总体目标；v提出完成总体目标的主要措施；提出完成总体目标的主要措施；v下级部门分解总体目标；下级部门分解总体目标；v各部门提出实现目标的主要措施；各部门提出实现目标的主要措施；v部门把目标分解到个人；部门把目标分解到个人；v个人提出完成目标的主要措施；个人提出完成目标的主要措施；v各级为各项目标设定测定标准；各级为各项目标设定测定标准；设定岗位平衡式目标设定岗位平衡式目标领域关键成果战略目标指标目标值行动措施考核人/部门财务方面 保证业绩总额销售额量化合理控制费用费用实现企业利润利润率客户方面 维持老客户重点客户保有量拓展新市场新客户增加量品牌建设品牌知名度提升率流程方面 内

33、部规范化管理完善控制体系学习与发展方面确保队伍素质提升员工参培率保证部门内员工满意度员工互评满意度深入贯彻企业企业文化考核通过率目标分解方法目标分解方法v第一步：第一步：主管向下属说明团主管向下属说明团 体和自身的工作目标体和自身的工作目标目标分解方法目标分解方法v第二步：第二步：下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标 工作目标必须有助于达到团体的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标 工作目标必须选自职责范畴工作目标必须选自职责范畴 工作目标分解实施工作目标分解实施/ /行动计划行动计划目标分解方法目标分解方法v第三步：第三步：主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标

34、 分析工作条件分析工作条件/ /环境环境 工作目标必须有标准工作目标必须有标准 工作目标必须有挑战性并可以达到工作目标必须有挑战性并可以达到目标分解方法目标分解方法v第四步第四步确定确定工作目标协议工作目标协议v第五步：第五步：明确目标明确目标考核标准考核标准执行力执行力，终极考验终极考验多数失败责任是在执行多数失败责任是在执行!v一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力; 人们通常把责任归咎于CEO的战略错误，但在大多数 情况下，是转化及执行层没有很好的执行!决决 策策计计 划划目目 标标执行执行执行系统执行系统能能 力力手手 段段没有执行力没有执行力, ,就没有任何竞争力！就没有任何竞

35、争力！什么是执行力什么是执行力? ?企业执行力企业执行力v把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。84执行力的衡量标准执行力的衡量标准 每个人每个人按质按质按量按量完成完成自己的工作任务。自己的工作任务。 执行力的衡量标准执行力的衡量标准执行体系执行体系执行执行力力人力体系人力体系目标体系目标体系运营体系运营体系文化文化体系体系86n 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态；n

36、柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行人才特征执行人才特征执行人才是最抢手的人才，执行人才是最抢手的人才，具备如下特征：v高度的责任心；v强烈的结果导向；v具备岗位匹配能力；v借助合作创造价值。管理者的执行力管理者的执行力 v管理者的执行能力是 团队执行力的第一要 素，是执行强弱的核 心根本！ 认为执行属于细节事物认为执行属于细节事物的的层次层次，不值得，不值得企业领企业领导导費神費神，这个观念绝对错误这个观念绝对错误。相反的，

37、執行是執行是各级领导人各级领导人最最重要的工作。重要的工作。对待执行的观念对待执行的观念面对现实面对现实v领导者必须坚持实事求是。v组织中的任何事和谈话都要以实事求是为基础。 四个原则：v 精力集中v 清晰明确v 优先顺序v 简化 确定明确的目标确定明确的目标跟进，解决问题跟进，解决问题v跟进v解决问题认认 得得 和和 明明 确确 问问 题题分分 析析 问问 题题 方方 案案 实实 施施 寻寻 求求 有有 效效 方方 案案方方 案案 评评 估估激励有力，赏罚分明激励有力，赏罚分明n对执行者进行激励n奖励n惩罚了解自己情感强度了解自己情感强度v开发；v协助。执行文化的重要性执行文化的重要性文化文

38、化 第一的影响力！第一的影响力！ 建立企业执行文化建立企业执行文化 v执行文化是责任文化，是细节文化，是结果文化，是思想与行为的统一！ 执行文化的特征执行文化的特征v 执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。v 所有有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。v 坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无计划行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入工作。v 突出公司利益高于一切，一切服从用户需求无边界文化，敢于承担责任，敢于负责。v 强大的监督机制与奖惩制度。v 团队协作，团结、高效、令行禁止的执行文化。海尔集团的最新执行力文化理念海尔集团的最新执行力文化理念v 拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流

39、动的河。v 把每位员工经营成创新的策略事业单位。v 海尔生命之树的土壤是用户。v 实施流程再造，提高企业的核心竞争力。v 拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。v 零距离满足用户需要。 海尔之所以成功因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。谈判力谈判力小游戏小游戏v分100万块钱v方案分享什么是谈判什么是谈判v双方为达成协议就一连串议题进行协商的过程。v由谈和判两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情。v只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需求和内容，才能够做出相应的决定。谈判概念谈判概念v谈判是让别人支持我们从对方那里获得我们想要的东西

40、的一个过程。起始点临界点争取点起始点临界点争取点谈判的重要性谈判的重要性v谈判是利益的切割.谈判是赚钱最快的商务活动。v人生就是一张谈判桌,谈判无时不在,无处不在,管理者的世界更是张谈判桌。v“成功的人不接受不为答案，他们藉谈判找出双赢，并取得自己所要的。”v “就像在生活中一样，你在商务上或工作上不见得能得到你所值的，你靠谈判得到你所要的。”v满足感是谈判的重要成果！-104-v双赢的销售谈判v谈判有一套规则游戏规则是基础；游戏规则是基础；达成共识是目标！达成共识是目标！发生变化的销售发生变化的销售-106- 对对抗抗性性谈谈判判 合合作作性性谈谈判判 预预期期的的目目标标 短期，双方目标不

41、相协调都在竞取眼下的实利，无视长期关系的发展 长期，同时强调眼下实利和长期合作关系 对对对对方方的的观观感感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方 谈谈判判的的导导向向 强调己方的要求和谈判的实力地位，无视对方的关系，甚至利用这种关系达到眼前的成果 设法满足对方的要求，认为这样对达到自己的目标更有利，努力增进至少不损害双方的关系 让让步步妥妥协协的的做做法法 让步越少越小越好 如果必须的话， 愿意妥协让步，旨在促进关系 谈谈判判时时间间 时间用作谈判手段，用以压迫对方让步 把时间看做是解决问题的手段，尽量和对方沟通，让对方有考虑的余地 对抗性谈判与合作性谈判比较 -107-对对抗抗

42、性性谈谈判判中中的的谈谈判判者者 合合作作性性谈谈判判中中的的谈谈判判者者 视谈判对手为敌人 追求的目标：获得谈判的胜利 不信任谈判对手 对谈判对手及谈判主题均采取强硬态度 借底牌以误导谈判对手 对谈判对手施加压力 坚持立场 以自身受益作为达成协议的条件 视谈判对手为问题解决者 追求的目标：在顾及效率及人际关系之下达成需要的满足 对对手提供的资料采取审慎的态度 对对手温和，但对谈判主题采取强硬态度 不掀底牌 讲理，但不屈服于压力 眼光摆在利益上，而非立场上 探寻共同利益 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较 -108-1.争吵代替说服2.短期策略对待长期关系3.对人不对事4.进入谈判却没特定目

43、标和底线5.逐步退让到底线却又沾沾自喜6.让步却没有要求对方回报7.让步太容易太快8.没找出对方的需求9.接受对方第一次的开价10.自以为对方知道你的弱点11.太严肃看待期限12.为了赶快解决问题而创下恶例13.从最难的问题切入谈判14.接受对方提出“不要就拉倒”的恐吓15.把话说死了16.未理清方法与目标之不同大部分的人皆会犯左列大部分的错；大部分的人皆会犯左列大部分的错；少部分的人会犯右列少部分的错；少部分的人会犯右列少部分的错；而没有人不会犯错而没有人不会犯错!谈判容易犯的错误两车相遇两车相遇v两台车在一个狭窄的桥上相遇，桥长300米，看谁倒车谈判的开局策略谈判的开局策略好的开始是成功的

44、一半开价高于实价开价高于实价v理由一：它留给你一定的谈判空间。v你总可以降价，但不能抬价。v理由二：你也许能以该价格成交。v理由三：高价会增加你的产品或服务的外在价值。开价高于实价开价高于实价v理由四：避免产生由谈判对手自负引起的僵局。v理由五：高明的对手应该明白，这是让买家感觉自己赢了的唯一的方式。不要接受第一次出价不要接受第一次出价v永远不要接受第一次开价或还价;v否则，买家心里自然会产生下面两想法：1、我本可以做得更好；2、一定是出了什么问题。故作惊讶（花容失色）故作惊讶（花容失色）v谈判高手总要表现出被吓了一大跳的样子对买主的出价表现震惊；v当买主出价的时候他们在观察你的反应。v故作惊讶之后经常伴随着让步，如果你不故作惊讶，买主就会强硬起来。不情愿的卖主不情愿的卖主v这是一个很好的方法v使你甚至在谈判开始之前就缩减对方的谈判幅度；v对策：用上级领导策略来揭穿他。集中精力想问题集中精力想问题v不要因为其他谈判人员的行为分散精力。v不要感情用事。v真正重要的事情是：“与一小时前、昨天或者上周相比我们现在谈到哪儿啦？”老虎钳策略老虎钳策略v出价或还价：“你们还是给个更合适的价儿吧。”v应对策略：“多少