房地产跨部门协同系列——运营管理方案

1、 大运营体系构建的五个问题 2号文件的解读为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与工程的管控关系完善方案管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制 什么是运营管理？从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成工程目标而采取的各种管理手段。房地产工程目标财务、客户、运营、能力等目标人 + 钱+ 土地运营管理带来的疑问运营管理管什么？谁来管？如何选择适宜的运营管控模式？ 房地产工程开发流程特点：三多多专业多阶段多关键活动房地产工程的特点：周期：工程运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的

2、帮助下开始扩充分完善运营管理职能，以应对工程管理过程中出现的一系列问题资源整合的复杂性老板对所办企业的特定文化性要求不能一蹴而就满足企业阶段性开展的要求 华远2006运营职能 组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程管理 信息化管理首创2005运营职能 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理世茂2006运营职能 综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理华润2007运营职能） 战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理所有的运营管理都是从方案管理开始的 体系管理 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开

3、发运行情况； 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。计划管理 负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划

4、的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。流程管理 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订； 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作； 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。决策信息管理 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议

5、纪要并对决议事项进行督办； 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作。IT与成果管理 集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用； 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购； 负责公司信息安全和信息权限设定。 近两年大中型地产企业运营管理通过“以始为终的管理手段，管理好影响工程开发、经营目标实现的各要素设定工程基准开发、经营目标运 营 管 理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施

6、全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率实现预定工程基准开发、经营目标 我们期待的运营管理管什么？运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个开展阶段计划管理型运营管控型专业管理型 计划管理计划管理运营绩效管理关键决策管理流程管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管

7、理计划管理运营绩效管理关键决策管理流程管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理投资决策管理目标成本管理资金预算管理 三种类型的选择与企业开展和管理能力有关 第四阶段 多城市下多工程、区域化管理这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地 缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 第三阶段 多城市下多工程管理 第二阶段 同城市下多工程管理 第一阶段 单工程管理 运营管理工程方案管理运营方案管理营销、技术等归入运营线大运营体系核心是运营管理统一调度跨部门统筹 2号文件的解读为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与工程的管控关系完善方案管理与绩效

8、改进工作做好关键节点的过程控制 为什么要建立大运营体系跨城市、多工程管理的需要 fc城市+p工程=MO为什么要建立大运营体系股东对公司经营效率的期望 过去？ 团队成员？ 不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。 A 有效沟通问题 B 同城资源整合 C 流程臃肿和流程阻塞 D 令行禁止 E 与公司博弈 8个月开盘同时还要解决5个问题为什么要建立大运营体系公司向百亿企业迈进的需要 有没有好工程、持续开展的土地储藏能否整合到足够支撑开展的资金运营的能力能不能吃得下、形成品牌的影响力瓶颈 所以说，运营问题不仅仅是攻坚 克难的事，更是事关全局。 2号文件的解读为什么要建立大运营体系构建以运营

9、为中心的运营管控型组织体系调整总部与工程的管控关系完善方案管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制 构建运营管控型组织体系 总裁 运营中心 四个中心之间 协作为主、分工为辅 执行总裁 技术中心 运营中心不仅仅是方案主导部门、更 副总裁 营销中心 是运营的牵头与督办部门 本钱中心 技术、营销、本钱三中心不仅仅是业 是业务本钱部门，更是支持 和效劳工程运营的保障部门 大运营体系牵头和督办的重点是什么？是工程开发的节点，在节点面前，没有领导、只有打工仔，完成节点才能端好这个饭碗目标卖房子卖好房子卖出效益来卖出品牌话语权来卖得让自己更加有品位和受人尊重构建运营管控型组织体系 公司决定 强化运营中心的综

10、合管理和督办职能，将原工程管理部一分为二成为方案管理部、工程监管部撤销开展中心外联部，将郑州工程报批报建职能划入郑州公司强化开展中心的城市研究、土地政策研究和土地拓展职能，管理纳入开展中心的各工程筹备组，负责组织推进工程落地，直至完成土地挂牌将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营流程管理、方案管理划入运营中心方案管理部将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司不含沧州工程、邢台公司划入总部运营体系管理构建运营管控型组织体系 以总部开展中心为核心的、各项目筹备组为主导的 开展线以大运营体系为核心的、各工程开发单位为主导的 运营线以总部财务中心与管理中心组成的 保障线构建运营管控型组织体系 大运营

11、体系工作方式 与总裁办公会、月度会共同构成运营会议的决策机制，但调度会侧重于具体问题的督导。对于新开发的洛阳工程、商丘工程、绿博园工程将作为上半年调度的重点，原那么上工程提出的问题，解决方案不能超过24小时。 运营调度会运营通知 对于需要作出决定的事项、需要工程纠正的事项、需要表彰或批评的事项，大运营体系直接发出指令，而且2号文件规定运营通知中的决定事项，不再另行履行OA流程。文件还要求各单位、各部门，对于公司下达的运营通知必须无条件执行，任何人不得以任何理由干扰或中止。12构建运营管控型组织体系 大运营体系工作方式 工程管理PM技术从技术层面工程范围管理；工程方案管理工作分解结构、进度表、采

12、购与合约管理、生命周期方案；工程控制管理风险管理、监督与评估、结构管理；工程干系人管理供方、客户、政府资源。从组织层面工程总必须也只能在整个组织内通过关系关系管理和流程管理而去完成工程，几乎没有工程总能单独完成的事情、必须依赖他人的支持与合作。总裁项目成员职能中心项目总大运营体系以营销为目标以客户为导向强节点强矩阵 2号文件的解读为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与工程的管控关系完善方案管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制 调整总部与工程的管控关系 区域公司城市公司工程公司调整总部与工程的管控关系 按照区域公司、城市公司、工程公司三种类型，逐步构建和完 善总

13、部与工程的管控关系。要求在现阶段做好三件事： 河北公司在运营工程没有到达一定规模前,其职能暂定为河北区域内的土地拓展、工程落地和员工关系管理，由总部开展中心指导协调。待河北区域进入运营阶段的工程到达一定规模后,河北公司再行恢复为管控职能完整的区域公司,区域公司的职能另行确定 依据现有工程的管理规模、城市战略地位和市场发育情况，实时组建城市公司。在城市公司辐射范围内，因工程报建需要设立的工程公司，只作为对外使用，应按照工程归属地，统由城市公司管辖。城市公司的职能，应在工程公司职能根底上，重点强化报批报建、运营管理、营销管理工作，所辖工程的内部不再单设部门，工程负责人归属城市公司领导 工程公司是地

14、产运营的根本单元， 由总部运营中心指导协调。原那么上，修详规前的工作主体是总部；修详规后的工作由总部与工程公司共同完成，其中施工图后的工作和营销执行类的工作主体是工程公司。对于不具备销售管理能力的工程公司，由总部营销中心主责销售工作123调整总部与工程的管控关系 考虑到权责界面的标准性调整，还需要一定时间。为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门应按照2号文件管控关系图示的权责界面修订制度和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提报总裁办公会和董事长进行决策。 调整总部与工程的管控关系 流程对比 2号文件的解读为什么要建立大运营体系构建以运营为

15、中心的运营管控型组织体系调整总部与工程的管控关系完善方案管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制 完善方案管理与绩效改进工作 博弈的出现，正常、也不正常。说正常，这是因为事物开展的一般规律；说不正常，是因为与公司博弈有悖于打工的根本职业操守 博弈是一个危险的执业现象完善方案管理与绩效改进工作 增强月份方案的综合性和全覆盖性城市公司应指定专人负责运营方案工作、工程公司应由一人兼管运营方案工作，做好运营日报和信息分析工作逐步改进绩效考核的方式方法，增强核心方案的达成率，提高总部部门对工程方案的响应能力。自二月份起，总部部门工作方案，在月方案的根底上，每周应安排周方案并分解至每个员工，总裁办公会和运

16、营调度会决定事项、月方案、周方案汇总修正为月份考核方案 2号文件规定 2号文件的解读为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与工程的管控关系完善方案管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制 做好关键节点的过程控制 土地成交 2月 销售开盘 10月 6 8 3 0土地成交后的第2、3个月的两个月内规划设计和施工准备事关成败根底一把手工作亲力亲为做好关键节点的过程控制四个注意： 前置定位和概念方案设计修详规设计与展示区筹划一并进行临时工程和根底前的工程务必抢时间立项与五证办理必须笨鸟先飞，尤其是工程规划许可证和预售证做好关键节点的过程控制 总结： 大运营体系的目标卖房子营销 解决的现实问题是效率 而与效率有关的问题远比效率本身复杂 不能等、靠、要 做才是得到！ 大运营体系总部期望的运营管控型体系模式 管控方式：管控方法：管控重点：管控过程：