MTP高效能主管培训(讲师版)

1、2013.04.29-302013.04.29-30课程内容课程内容管理者的角色职责与条件管理者的角色职责与条件部属部属培育与教导培育与教导工作计划与执行工作计划与执行沟通技巧与协调沟通技巧与协调控制与工作改善控制与工作改善部属问题与处理部属问题与处理问题分析与解决问题分析与解决管理的理解管理的理解管理就是让下属明白什么是最重要的？管理就是让下属明白什么是最重要的？管理不谈对错，只是面对事实，解决问题管理不谈对错，只是面对事实，解决问题管理是管理是“管事管事”而不只是而不只是“管人管人”衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一标合二

2、为一管理的关键就是让一线员工得到并可以使用资源管理的关键就是让一线员工得到并可以使用资源第一讲、管理者的角色职责与条件第一讲、管理者的角色职责与条件1. 1.小张违反了公司劳动纪律，被罚款小张违反了公司劳动纪律，被罚款200200元，主管元，主管甲对其批评道：甲对其批评道：“怎么搞得上头都知道了？下次怎么搞得上头都知道了？下次要注意，这种事情我知道就可以了，不要让上面要注意，这种事情我知道就可以了，不要让上面都知道，懂不懂？都知道，懂不懂？“2. 2.小李申请请小李申请请3 3天假，公司没有批准，主管乙解释天假，公司没有批准，主管乙解释道：道：“我也没有办法，是人力资源部不批准，不我也没有办法

3、，是人力资源部不批准，不同意，要不你再去与人力资源部商量商量？同意，要不你再去与人力资源部商量商量？“请问：主管甲、乙在角色定位上有什么问题？请问：主管甲、乙在角色定位上有什么问题？案例研讨：案例研讨：l管理管理：运用各种资源去达成企业目标的过程运用各种资源去达成企业目标的过程。l所谓所谓“运用运用”的含义的含义：获取获取：资源资源调度调度：人与资源组合人与资源组合利用利用：资源互补、产生最高效率资源互补、产生最高效率开发开发：提升员工技能提升员工技能现场管理者的角色现场管理者的角色生产管理即是建立一套管理制度，满足生产管理即是建立一套管理制度，满足Q C D SQ C D SQ (Quali

4、ty):Q (Quality):品质提高品质提高C (Cost):C (Cost):成本降低成本降低D (Delivery):D (Delivery):准时交货准时交货S (Satisfaction):S (Satisfaction):顾客满意顾客满意产出产出( (产品或劳务产品或劳务) )生产系统生产系统人才人才+ +设备设备+ +制度制度投入投入( (生产要素生产要素 或资源或资源) )生生 产产 管管 理理 的的 角角 色色现场现场管管理者理者的的两两大大职责：职责：一、对事的职责：一、对事的职责：设备：强调设备购置、维护及更新设备：强调设备购置、维护及更新制度：包括生产技术及追踪考核，

5、报表系统。制度：包括生产技术及追踪考核，报表系统。二、对人的职责：二、对人的职责：重视训练及纪律，发挥潜能，造物之前先造人。重视训练及纪律，发挥潜能，造物之前先造人。管理者管理者五大五大职职能能 管理者的五大管理功能管理者的五大管理功能 规规 划划 组组 织织 用用 人人 领导领导 控控 制制掌握趋势与环境，了解自我强弱订定部门掌握趋势与环境，了解自我强弱订定部门( (企业企业) )目标与目标与长期发展计划长期发展计划, ,依目标拟定部门依目标拟定部门( (企业企业) )政策方针与策略政策方针与策略企业是由人来经营，选择最适当的人才发挥最大效益。企业是由人来经营，选择最适当的人才发挥最大效益。

6、 培养部属、激励部属能力，使人尽其材，扩大企业经营培养部属、激励部属能力，使人尽其材，扩大企业经营 规模的根本在规模的根本在“人人”结合一群来自各方人员透过沟通协调建立共同目标而同结合一群来自各方人员透过沟通协调建立共同目标而同 心协力发挥团队合作之效，达成企业目的心协力发挥团队合作之效，达成企业目的与部属建立共识，赋予责任心及使命感，完成部门任务与部属建立共识，赋予责任心及使命感，完成部门任务透过追踪考核，确保目标达成，事先制定衡量的标准，透过追踪考核，确保目标达成，事先制定衡量的标准， 掌握信息了解全盘达成任务掌握信息了解全盘达成任务管理者的七个重要任务管理者的七个重要任务绩效管理绩效管理

7、计划控制计划控制解决问题解决问题有效沟通有效沟通激励部属激励部属培育人才培育人才工作改善工作改善管理者应有的涵养与修练管理者应有的涵养与修练 l做人的涵养做人的涵养永远要心存感恩。永远要心存感恩。做人要有气度。做人要有气度。时常赞美别人。时常赞美别人。将成绩与部属一起分享。将成绩与部属一起分享。尽量满足部下的合理需求。尽量满足部下的合理需求。练就能够识别人、管理人的技巧。练就能够识别人、管理人的技巧。要做到走动管理。要做到走动管理。 l做事的态度做事的态度做事要有责任心，善始善终。做事要有责任心，善始善终。热爱学习，有强烈的求知欲。热爱学习，有强烈的求知欲。应建立与公司荣辱与共的使命感。应建立

8、与公司荣辱与共的使命感。要身先士卒，掌握先机。要身先士卒，掌握先机。要有专家的风范。要有专家的风范。管理者应有的涵养与修练管理者应有的涵养与修练工作目标不明确或经常变动工作目标不明确或经常变动不能有效要求部属贯彻命令不能有效要求部属贯彻命令员工不了解管理者的想法员工不了解管理者的想法工作很忙但效率和质量不佳工作很忙但效率和质量不佳不能有效地发挥团队合作不能有效地发挥团队合作没有培养部属的责任意识及问题意识没有培养部属的责任意识及问题意识缺乏自我要求（纪律）缺乏自我要求（纪律）管理者面对的困难与挑战管理者面对的困难与挑战现场管理者自我能力评估现场管理者自我能力评估优势优势StrengthStre

9、ngth劣势劣势WeaknessWeakness机机 会会OpportunityOpportunity威威 胁胁ThreatThreat个人工作能力中个人工作能力中的强项的强项个人工作能力中个人工作能力中的弱项的弱项个人在工作环境中个人在工作环境中可以掌握的机会点可以掌握的机会点个人在工作环境中个人在工作环境中所面临的威胁点所面临的威胁点第二讲、部属培育与工作教导第二讲、部属培育与工作教导管管理者未能培育部属的原因分析理者未能培育部属的原因分析l来日方来日方长长，现在没空，现在没空l都这么大的人了，应该好自为之都这么大的人了，应该好自为之l我以前也都没人带，自己就可以学好我以前也都没人带，自己

10、就可以学好l年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会l适者生存，不适者淘汰适者生存，不适者淘汰l那是人力资源部门的事那是人力资源部门的事l船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了l没时间，等他来找我再说没时间，等他来找我再说l其实我自己也没啥本事，一教就露馅了其实我自己也没啥本事，一教就露馅了企业对人力训练的基本架构企业对人力训练的基本架构lOJTOJT（On the Job TrainingOn the Job Training）工作中教导）工作中教导lOJTOJT（Off the Job TrainingOff the Job

11、 Training）工作外训练）工作外训练lS.DS.D（SelfDevelopmentSelfDevelopment）自我启发）自我启发掌握培育的要点掌握培育的要点员工工作表现员工工作表现= =知识知识技巧技巧态度态度习惯习惯培育的要点培育的要点l即是对部属要训练些什么？即是对部属要训练些什么？l培育的要点工作资格条件培育的要点工作资格条件已具备能力已具备能力 职能差距（职能差距（GAPGAP）案例：如何迎接新进人员？案例：如何迎接新进人员？l做好事先的准备做好事先的准备l亲切的欢迎亲切的欢迎l到职面谈到职面谈l介绍同仁介绍同仁l说明工作内容说明工作内容l环境介绍环境介绍l介绍有关单位介绍有

12、关单位l协助有关训练事项协助有关训练事项l勿忘辅导勿忘辅导员工的期待员工的期待1. 1.希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一份子。希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一份子。2. 2.希望知道那些我应该知道的规则、规定及政策。希望知道那些我应该知道的规则、规定及政策。3. 3.希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满意？令人满意？4. 4.希望知道在学习把工作做好的过程中，我能得到那些帮助？希望知道在学习把工作做好的过程中，我能得到那些帮助？5. 5.希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励。希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励。6.

13、 6.希望被大家接纳，与伙伴们建立良好的人际关系。希望被大家接纳，与伙伴们建立良好的人际关系。说明：说给他听说明：说给他听示范：做给他看示范：做给他看练习：让他做做看练习：让他做做看查核：看他做得怎样查核：看他做得怎样鼓励：鼓励一下鼓励：鼓励一下工作中指导的步骤工作中指导的步骤掌握部属绩效掌握部属绩效1. 1.收集：数据收集：数据2. 2.分析：原因分析：原因 3. 3.建议：工作内容建议：工作内容 4. 4.给予：工作指导给予：工作指导 5. 5.改善：绩效目标改善：绩效目标 6. 6.激励：肯定、认同激励：肯定、认同岗位上教导的具体作为岗位上教导的具体作为l利用开会时机让他参与、汇报、发言

14、利用开会时机让他参与、汇报、发言l经常询问员工意见并听其建议经常询问员工意见并听其建议l交代工作时，同时说明要点及注意事项，交代工作时，同时说明要点及注意事项， 不但不但Know Know “howhow”，也要，也要Know Know “whywhy”l赞美或责备时能具体明确赞美或责备时能具体明确l欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法l及时纠正及时纠正 工作教导的目的工作教导的目的*让表现好的员工获得肯定，让表现好的员工获得肯定，并成为其他并成为其他 员工的典范员工的典范( (锦上添花锦上添花) )*让表现不好的员工能有所警惕，让表现不好的员工能有所警惕，

15、并知道并知道 自己的缺失所在，以便透过训练自己的缺失所在，以便透过训练，辅，辅 导或检讨加以改进导或检讨加以改进( (雪中送炭雪中送炭) )目的目的绩效管理在企业经营中的定位绩效管理在企业经营中的定位激励体系建激励体系建设设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展体培训发展体系建设系建设战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业业务模式与业务流程务流程检查推进检查推进问题研讨问题研讨: :培育与指导部属培育与指导部属1. 1.如何激发部属之学习意愿？如何激发部属之学习意愿？2.

16、 2.如何诊断部属之能力需求？如何诊断部属之能力需求？3. 3.如何培养部属之问题意识与创造力？如何培养部属之问题意识与创造力？4. 4.如何增进部属之问题分析与解决能力？如何增进部属之问题分析与解决能力？5. 5.如何提升部属之时间管理能力？如何提升部属之时间管理能力？6. 6.如何促进部属之目标实现力？如何促进部属之目标实现力？7. 7.如何培养部属之计划能力？如何培养部属之计划能力？8. 8.如何建立合作之团队？如何建立合作之团队？管理者培养部属行为考核表管理者培养部属行为考核表l通过提问找出问题的根源以及帮助员工提高的最佳途径。通过提问找出问题的根源以及帮助员工提高的最佳途径。l积极地

17、倾听并表现出真诚的关心。积极地倾听并表现出真诚的关心。l通过暂缓判断和评估，显示出无条件的、积极的关怀。通过暂缓判断和评估，显示出无条件的、积极的关怀。l努力寻求教育的方式，不要直接去帮助员工。努力寻求教育的方式，不要直接去帮助员工。l委派更多的责任和权力。委派更多的责任和权力。l接受错误，并将它当作学习的机会。接受错误，并将它当作学习的机会。l对学习给出有意义的反馈。对学习给出有意义的反馈。l鼓励员工不断改进工作绩效。鼓励员工不断改进工作绩效。l以身作则。以身作则。l帮助员工制定行动计划。帮助员工制定行动计划。直线上司对培训的支持直线上司对培训的支持接受接受教练教练给机会给机会强化强化鼓励鼓

18、励认识到培训重要，允许员工去培训认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训调整工作安排鼓励员工参加培训第三讲、工作计划与执行第三讲、工作计划与执行PDCAPDCA循环分为四个阶段：循环分为四个阶段：lP(P(计划计划) : ) :根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划立必要的目标和行动计划lD(D(实施实施) : ) : 实施行动计划实施行动计划lC(C(检查检查) : )

19、 :根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果行监视和测量，并报告结果lA(A(处置处置) : ) :指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。问题再次发生。( (或设定新的改进目标或设定新的改进目标) )。天津汉邦企业管理咨询有限公司C以科学的方式进行工作以科学的方式进行工作PDCAPDCA循环的特点循环的特点1. 1.大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环天津汉邦企业管理咨询有限公司34原有水平原有水平新的水平新的水平2.PDC

20、A2.PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步质量就提高一步天津汉邦企业管理咨询有限公司PDCAPDCA循环的特点循环的特点天津汉邦企业管理咨询有限公司CPDCAPDCA循环的特点循环的特点3.PDCA3.PDCA循环是综合性循环，循环是综合性循环，4 4个阶段是相对的，它们之间个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的不是截然分开的4. 4.推动推动PDCAPDCA循环的关键是循环的关键是“处置处置”阶段阶段改善循环改善循环维持维持: :1. 1.管制管制5M5M2. 2.纪律纪律/ /落实标准落实标准3. 3.第一次就做对事第一次就做对

21、事质量提升质量提升SDCAPDCA改善改善: :1. 1.设定目标设定目标2. 2.行动方案行动方案3. 3.消除浪费消除浪费37天津汉邦企业管理咨询有限公司计划的计划的三个特性三个特性前瞻性前瞻性决策性决策性目标导向性目标导向性思考及判断未来可思考及判断未来可能的状况。能的状况。决定未来想要达成的状况。决定未来想要达成的状况。规划各个标的，规划各个标的，以达成期望的状以达成期望的状况。况。制定计划的起点制定计划的起点l上级的需求（目标、要求、战略、策略）上级的需求（目标、要求、战略、策略）l部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）l例行工作的需

22、求（需要改进的工作、需要加强的工作）例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）l应对未来的需要（人才培养、技术开发）应对未来的需要（人才培养、技术开发）三种不同类型的工作计划三种不同类型的工作计划l目标型目标型: :有特定目标非例行性的有特定目标非例行性的项目管理计划项目管理计划l问题型问题型: :处理程序处理程序问题的处置计划问题的处置计划l例行型例行型: :例行工作的例行工作的日常管理计划日常管理计划.41. . . .S Specificpecific特定的特定的MMeasurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realist

23、icealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的绩效目标设定的要求：绩效目标设定的要求：SMART SMART （高明（高明) )确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 理解目标、迈向目标理解目标、迈向目标（以完成目标任务为导向的目标执行力）（以完成目标任务为导向的目标执行力）对目标管理的观念突破对目标管理的观念突破

24、1. 1.被动接受被动接受2. 2.保守性目标保守性目标3. 3.短期性短期性4. 4.作工作上的仆人作工作上的仆人5. 5.硬性不变目标硬性不变目标6. 6.压迫手段压迫手段7. 7.用危机感驱动用危机感驱动8. 8.照上司意思做照上司意思做9. 9.有形绩效有形绩效10.10.他人给的压力他人给的压力1. 1.主动开创主动开创2. 2.挑战性目标挑战性目标(Stretch)(Stretch)3. 3.前瞻性前瞻性4. 4.做工作上的主人做工作上的主人5. 5.弹性变动目标弹性变动目标6. 6.激励手段激励手段7. 7.用成就感驱动用成就感驱动8. 8.给部属自主思考给部属自主思考9. 9.

25、兼顾有形无形绩效兼顾有形无形绩效10.10.自主性承诺自主性承诺以往以往 Past Past 现在现在未来未来 FutureFuture机器故障机器故障顾客抱怨顾客抱怨 计划之研拟计划之研拟预防措施预防措施干扰的电话干扰的电话不速之客不速之客 搜索资料搜索资料 整理文件整理文件紧迫的事紧迫的事不紧迫的事不紧迫的事重要重要的事的事不重要不重要的事的事要事第一要事第一时间记录表时间记录表时间段时间段事务事务所用时间所用时间优先度优先度每日事务清单每日事务清单待完成事务待完成事务优先度优先度计划时间计划时间申请申请ISO9000ISO9000任务时程表任务时程表( (甘特图之例甘特图之例) )行动项

26、目行动项目1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月1. 1.决定哪些程予提出文件证明决定哪些程予提出文件证明2. 2.提出程序文件提出程序文件3. 3.沟通程序之要素沟通程序之要素4. 4.整合文件整合文件5. 5.内部修正调整内部修正调整6. 6.外部认证公司作业外部认证公司作业第四讲、沟通技巧与协调第四讲、沟通技巧与协调沟通的意义沟通的意义为了某一个特定的目标，为了某一个特定的目标，将信息将信息(information)(information)、意念、意念(idea)(idea)、理解理解(understanding)(understanding)

27、、或情感、或情感(feeling)(feeling)在个人或群体之间传递在个人或群体之间传递沟通过程四步骤沟通过程四步骤1. 1.真正的意思是什么？真正的意思是什么？2. 2.如何传达这个意思？如何传达这个意思？3. 3.这个意思如何被接收？这个意思如何被接收？4. 4.产生什么结果？对彼此的关系有何影响？产生什么结果？对彼此的关系有何影响？小组研讨：小组研讨： 若在工作执行中有成员无法如期完成任务或若在工作执行中有成员无法如期完成任务或不愿分担任务；您通常会如何处理不愿分担任务；您通常会如何处理？您认为比较好的方式为何您认为比较好的方式为何？沟通在管理上的功能沟通在管理上的功能l可以使思想一

28、致、产生共可以使思想一致、产生共识识l可以减少摩擦与意见分歧可以减少摩擦与意见分歧l可以使管理者洞悉真相、可以使管理者洞悉真相、排除误解排除误解l可以减少互相猜忌、凝聚可以减少互相猜忌、凝聚团队情感团队情感l可以疏导人员情绪、消除可以疏导人员情绪、消除心理困惑心理困惑l可以使员工了解组织环境、可以使员工了解组织环境、减少革新阻力减少革新阻力l可以收集信息、使团队状可以收集信息、使团队状况共有况共有l可以增进人员彼此了解、可以增进人员彼此了解、改善人际关系改善人际关系沟通障碍沟通障碍的来源的来源1.来自上司或主管的障碍来自上司或主管的障碍n自以为是自认官大学问大自以为是自认官大学问大, ,死要面

29、子死要面子. .n独断专行独断专行, ,愚民政策愚民政策n自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗n喜欢听好话喜欢听好话n与部属见解及立场不同与部属见解及立场不同2. 2.来自部属的障碍来自部属的障碍n自卑感作祟、担心人微言轻自卑感作祟、担心人微言轻. .n为迎合上级为迎合上级, ,做不确实的报告做不确实的报告. .n听信谣言以讹传讹听信谣言以讹传讹n对上权威的恐惧对上权威的恐惧, ,使不敢或不能与上司沟通使不敢或不能与上司沟通n害怕口才不好害怕口才不好沟通障碍沟通障碍的来源的来源3. 3.其他因素的障碍其他因素的障碍u外在环境的障碍外在环境的障碍u传递信息的过程传递信

30、息的过程u语意的问题语意的问题u认知的问题认知的问题u个人态度的问题个人态度的问题沟通障碍沟通障碍的来源的来源如何克服如何克服组织组织沟通的障碍？沟通的障碍？l建立正面的态度建立正面的态度l自己不要急着说自己不要急着说, ,先听听部属怎么说先听听部属怎么说. .l建立沟通的管道建立沟通的管道l检视周围有无抱怨或不满的声音检视周围有无抱怨或不满的声音l培养良好的培养良好的EQEQl化被动为主动化被动为主动l听人把话说完听人把话说完l鼓励大于责备鼓励大于责备l学习问话的技巧学习问话的技巧l强化个人沟通能力强化个人沟通能力公开我公开我( (共识共识交流交流) )盲目我盲目我( (盲点盲点争执争执)

31、)隐私我隐私我( (秘密秘密了解了解/ /生气生气) ) 潜潜藏藏我我( (处女地处女地) )我知我知我不知我不知你你知知你你不不知知周哈理窗周哈理窗(The Johari Window)(The Johari Window)沟通时应掌握的原则与技巧沟通时应掌握的原则与技巧1. 1.准确性原则准确性原则2. 2.完整性原则完整性原则3. 3.及时性原及时性原则则4. 4.策略性原则策略性原则l养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯l善用三明治的责备法善用三明治的责备法l在日常以行动表现关心与尊重在日常以行动表现关心与尊重l维系良好的组织气氛维系良好的组织气氛l

32、给予自主及创造的空间给予自主及创造的空间l主动与主动与部属部属沟通沟通l成果分享成果分享现场管理者现场管理者该有该有的的态度与态度与具体具体作作为为情景情景演练演练l请假设一个部属的负面行为，然后以一分请假设一个部属的负面行为，然后以一分钟责备法与他面谈。钟责备法与他面谈。l与伙伴分享心得与经验与伙伴分享心得与经验。共同利益（好处）：站在企业发展角度共同利益（好处）：站在企业发展角度公司利益最大化先大家后小家绑定共的利益绩效奖金团队奖励最佳合作奖品质奖安全生产奖对沟通对象的好处如何与比自己职位高的管理者沟通？如何与比自己职位高的管理者沟通？搜集信息、考虑成本搜集信息、考虑成本先说结果、呈现简单

33、先说结果、呈现简单注重时效、分忧解难注重时效、分忧解难出选择题、出选择题、指出关键点指出关键点约定回复时间约定回复时间口头口头+ +书面沟通书面沟通.64声音高声音高节奏快（节奏快（2/42/4以上）以上）决策快决策快风格强势风格强势有爱好有爱好幽默幽默易变幻脚部重心易变幻脚部重心不前不后不前不后不高不低不高不低不快不慢不快不慢憨厚诚实憨厚诚实注重细节注重细节爱打扮爱打扮纠错能力强纠错能力强有自己的观点有自己的观点力量型力量型活泼型活泼型和平型和平型完美型完美型如何判定对象是什么性格？（案例）如何判定对象是什么性格？（案例）.65语速同频语速同频说关键点说关键点说结果说结果不能说太尖锐的话不能

34、说太尖锐的话幽默幽默题外话题外话朋友式卿天朋友式卿天封闭式封闭式征求式征求式情感情感摆事实、讲道理摆事实、讲道理书面书面讲原则讲原则直言不讳谈观点直言不讳谈观点控制发散控制发散多听他的建议多听他的建议力量型力量型活泼型活泼型和平型和平型完美型完美型不同性格的人如何沟通？不同性格的人如何沟通？第五讲、控制与工作改善第五讲、控制与工作改善控制的含义控制的含义控制就是控制者对控制对象施加一种主动的控制就是控制者对控制对象施加一种主动的影响（或作用），目标是为了保持事物状态影响（或作用），目标是为了保持事物状态的稳定性或促使事物由一种状态向另一种状的稳定性或促使事物由一种状态向另一种状态转换。态转换。

35、管理心得：管理心得：l事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的往是即使请来了名气很大的“空降兵空降兵”，结果于事，结果于事无补。无补。 控制的目的控制的目的控制控制发现差异发现差异修正改善修正改善目标目标现况现况执行、绩效执行、绩效计划基准计划基准差距差距控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则l避免控制的过与不及避免控制的过与不及l不可为控制而控制（投

36、入与产出的合理化）不可为控制而控制（投入与产出的合理化）l控制要能符合现状，配合实际要求。控制要能符合现状，配合实际要求。如何辨识控制过当或控制不足？如何辨识控制过当或控制不足？l从控制之目的及为控制而运用之人员、资材、从控制之目的及为控制而运用之人员、资材、经费等的对比或平衡来看经费等的对比或平衡来看l从控制手段的质与量，尤其是与必须达成目标从控制手段的质与量，尤其是与必须达成目标的对照或平衡来看的对照或平衡来看l从对工作的影响来看（是否发生杂费、失衡、从对工作的影响来看（是否发生杂费、失衡、勉强，是否阻碍正确、快速、安全、舒适，每勉强，是否阻碍正确、快速、安全、舒适，每位部属的状况、士气，

37、职场整体状况等）位部属的状况、士气，职场整体状况等） 控制的类型控制的类型现场控制现场控制前馈控制前馈控制反馈控制反馈控制控制的类型控制的类型l根据控制的环节根据控制的环节现场控制现场控制前馈控制前馈控制反馈控制反馈控制现场控制又称为即时控制，是指现场控制又称为即时控制，是指在某项活动或者工作中，管理者在某项活动或者工作中，管理者在现场对正在进行的活动或行为在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。求进行的管理活动。l根据控制的环节根据控制的环节现场控制现场控制前馈控制前馈控制反

38、馈控制反馈控制前馈控制又称为预先控制，是指前馈控制又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。取的措施。控制的类型控制的类型l根据控制的环节根据控制的环节现场控制现场控制前馈控制前馈控制反馈控制反馈控制反馈控制是指管理人员分析以前反馈控制是指管理人员分析以前工作的执行结果，将它

39、与控制标工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。发展或继续存在。控制的类型控制的类型根据控制的方式根据控制的方式集中控制集中控制分层控制分层控制分散控制分散控制集中控制，是指在组织中建立集中控制，是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。问题并提出问题的解决方案。控制的类型控制的类型根据控制的方式根据控制的方式集中控制集中控制

40、分层控制分层控制分散控制分散控制分层控制，是指将管理组织分分层控制，是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。立地开展控制活动。控制的类型控制的类型根据控制的方式根据控制的方式集中控制集中控制分层控制分层控制分散控制分散控制分散控制，是指组织管理系统分散控制，是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部每一个子系统独立地实施内部直接控制。直接控制。控制的类型控制的类型解决解决问题问题之前之前l现状与目标有现状与目标有差距差距吗？吗？- -差距可以差距

41、可以测量测量吗？吗？- -差距须要差距须要纠正纠正吗？吗？l问题的紧急性（危机）及问题的紧急性（危机）及 重要性重要性 （机会）？（机会）？l是否已经具备所需的是否已经具备所需的资源资源？l在你的在你的影响范围影响范围内？内？控制的控制的三个三个阶段阶段掌握事实掌握事实分析事实分析事实 实施实施控制的基本控制的基本操作流操作流程程l制定控制标准制定控制标准l衡量工作绩效衡量工作绩效l纠正偏差纠正偏差制定控制标准制定控制标准l控制的首要步骤就是拟定控制标准。控制的首要步骤就是拟定控制标准。l标准是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。标准是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。一般来说，对于

42、一项任务的完成与否及完成的质量和一般来说，对于一项任务的完成与否及完成的质量和效果如何，存在多个评价指标，诸多的指标共同构成效果如何，存在多个评价指标，诸多的指标共同构成评价指标体系。评价指标体系。l控制的最终目的不是对控制客体进行全面而细致的评控制的最终目的不是对控制客体进行全面而细致的评价，而是通过评价发现偏差并纠正偏差，因此，往往价，而是通过评价发现偏差并纠正偏差，因此，往往选择影响整个计划的关键指标，对关键指标制定适宜选择影响整个计划的关键指标，对关键指标制定适宜的评价数值作为控制标准。的评价数值作为控制标准。衡量工作绩效衡量工作绩效制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况制定

43、标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估并据此对实际工作业绩作出评估。工作业绩工作业绩标准标准对照对照是是否否继续执行继续执行改进改进目标目标纠正偏差纠正偏差l控制过程的第三步是纠正偏差，以使各项工作按着计划要求控制过程的第三步是纠正偏差，以使各项工作按着计划要求的轨道发展。通过实际业绩同控制标准之间的比较，可以检的轨道发展。通过实际业绩同控制标准之间的比较，可以检验两者之间有无差异。验两者之间有无差异。l如果没有差异，工作按原计划继续进行；如果没有差异，工作按原

44、计划继续进行；l如果出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许的范围内。如果出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许的范围内。l若偏差在允许的范围内，则工作继续进行，但也要分析偏差若偏差在允许的范围内，则工作继续进行，但也要分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精；产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精；l若差异在允许的范围之外，则应及时地深入分析产生偏差的若差异在允许的范围之外，则应及时地深入分析产生偏差的原因，在分析原因的基础上找出适当的纠正办法，纠正偏差。原因，在分析原因的基础上找出适当的纠正办法，纠正偏差。展开新方法展开新方法细目查核细目查核实施新方法实施新方法.86工

45、作分解表工作分解表步骤步骤要点要点( (质量、安全、易做质量、安全、易做) )1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.6. 6.动作改善四原则动作改善四原则排除：杜绝浪费、去除不必要的作业排除：杜绝浪费、去除不必要的作业组合：配合作业、同时进行组合：配合作业、同时进行重排：次序、方法、利用重排：次序、方法、利用简化：合理、简单、去除简化：合理、简单、去除工作改善的心理障碍工作改善的心理障碍念旧的困扰念旧的困扰安于现状安于现状阴影的困扰（改善阴影的困扰（改善- -失业）失业）因为反对人而反对事因为反对人而反对事缺少问题意识缺少问题意识缺乏对改善的认识缺乏对改善的认识缺乏改善的技巧缺乏改

46、善的技巧思考：思考：1. 1.你给每个员工指定和完成任务的方法吗？你给每个员工指定和完成任务的方法吗？2. 2.你的员工们遵守规则的遵循你的要求吗？你的员工们遵守规则的遵循你的要求吗？3. 3.你是否指导和控制你的员工们的工作进度？你是否指导和控制你的员工们的工作进度？4. 4.你是否为你的工作团队树立了一个适当的榜样？你是否为你的工作团队树立了一个适当的榜样？第六讲、部属问题与处理第六讲、部属问题与处理部属行为之图解部属行为之图解刺激刺激需求需求目标目标行为行为结果结果影响工作态度的主要因素影响工作态度的主要因素行为行为态度态度v压力压力v情绪情绪v人际人际v经验经验v背景背景v信息信息v目

47、标目标v期望期望v信念信念部属工作态度不佳的原因与对策部属工作态度不佳的原因与对策不良的工作态度不良的工作态度原因分析原因分析如何改善？如何改善？处理部属问题八步骤处理部属问题八步骤1. 1.提出问题提出问题2. 2.列举证据列举证据3. 3.寻找原因寻找原因4. 4.掌握核心原因掌握核心原因5. 5.目的明确目的明确6. 6.决定处理方法决定处理方法7. 7.进行处理进行处理8. 8.确认结果确认结果人事问题处理表人事问题处理表1. 1.列述问题列述问题2. 2.证据证据( (事实事实) )3. 3.原因分析原因分析3-1.3-1.需求需求4. 4.核心原因核心原因3-2.3-2.态度态度5

48、. 5.目的目的3-3.3-3.性格性格6. 6.可能处理办法可能处理办法( (方案方案) )3-4.3-4.刺激刺激3-5.3-5.环境环境7. 7.处理状况处理状况3-6.3-6.目标目标3-7.3-7.障碍障碍8. 8.确认结果确认结果3-8.3-8.需求不满的行为需求不满的行为处理者：处理者：部属问题的分类部属问题的分类1. 1.部属的个人问题部属的个人问题2. 2.部属的绩效问题部属的绩效问题3. 3.组织造成的问题组织造成的问题部属的个人问题部属的个人问题 个性个性 习性习性 态度态度 健康健康 家庭家庭 感情感情私生活私生活价值观价值观部属的绩效问题部属的绩效问题(1)(1)认知

49、认知部属不知道部属不知道为什么要做这个工作为什么要做这个工作(WHY)(WHY)部属不知道部属不知道该如何做这个工作该如何做这个工作(HOW)(HOW)部属不知道部属不知道自己该做什么工作自己该做什么工作(WHAT)(WHAT)部属的绩效问题部属的绩效问题(2)(2)想法想法部属觉得部属觉得自己的想法比较好自己的想法比较好部属觉得主管的作法行不通部属觉得主管的作法行不通部属觉得部属觉得自己正照着主管指示做事自己正照着主管指示做事部属觉得部属觉得做对事却招致负面结果做对事却招致负面结果部属觉得其他工作更重要部属觉得其他工作更重要部属的绩效问题部属的绩效问题(3)(3)奖惩奖惩部属的部属的努力得不

50、到回报努力得不到回报部属没有部属没有做该做的事，却得到奖励做该做的事，却得到奖励部属做部属做了该做的事，却得到惩罚了该做的事，却得到惩罚即使没有表现也不会有负面结果即使没有表现也不会有负面结果部属没有得到肯定部属没有得到肯定部属的绩效问题部属的绩效问题(4)(4)限制限制各种工作障碍超过部属所能各种工作障碍超过部属所能控制控制部属受部属受限于自己能力无法有良好表现限于自己能力无法有良好表现观念与心态保守观念与心态保守交付之工作交付之工作没有部属做得到没有部属做得到组织所造成的问题组织所造成的问题1. 1.主管的管理风格主管的管理风格2. 2.制度流程之障碍制度流程之障碍3. 3.工作环境的问题

51、工作环境的问题4. 4.企业文化的问题企业文化的问题部属良好的态度部属良好的态度能提高公司生产力的态能提高公司生产力的态度度对自己工作负责完成的态度对自己工作负责完成的态度对自己工作、组织单位感到自豪的态度对自己工作、组织单位感到自豪的态度如何才能让员工对单位如何才能让员工对单位组织组织感到自豪？感到自豪？良好态度的启发良好态度的启发第七讲、问题分析与解决第七讲、问题分析与解决问题目标与现状的差距问题目标与现状的差距差距差距* *应有的情况应有的情况* *希望的状态希望的状态* *期待的结果期待的结果* *实际的情况实际的情况* *目前的状态目前的状态 * *未料到的结果未料到的结果想要达到的

52、程度想要达到的程度已经做到的程度已经做到的程度目标目标现状现状简单说简单说l问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情需要知道原因，并且需要解决的事情l应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来，称为异常问题准不好，而实力没有发挥出来，称为异常问题l希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希到、达到）者，表

53、示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。望提升实力，称为改善问题。问题的例子问题的例子l“公司的内部服务有待提高公司的内部服务有待提高”l“生产部门士气低落生产部门士气低落”l“质量改善会议出席率欠佳质量改善会议出席率欠佳”l“对公司向心力低落对公司向心力低落”l“主要客户决定取消定单主要客户决定取消定单”问题的分类问题的分类1. 1.依时间区分依时间区分2. 2.依目的区分依目的区分3. 3.依依7M7M区分区分：MAN (MAN (人人) )、MATERIAL(MATERIAL(材料材料) )、MACHINE(MACHINE(机器机器) )、MONEY(MONEY(金钱金钱) )

54、、MARKET(MARKET(市场市场) )、METHOD(METHOD(方法方法) )、MORALE(MORALE(士气士气) )问题类型问题类型1. 1.已经形成的问题：发生型已经形成的问题：发生型2. 2.谋求进步的问题：探索型谋求进步的问题：探索型3. 3.预先设想的问题：设定型预先设想的问题：设定型面对问题之正确心态面对问题之正确心态1. 1.建设性建设性之积极思考之积极思考习惯习惯 视视问题为机会问题为机会 化阻力为助力化阻力为助力 遇挫折即成遇挫折即成长长2. 2.用问题激发用问题激发创意创意 问题是自我体检之机会问题是自我体检之机会 问题可刺激思考问题可刺激思考学习学习 问题是

55、自我问题是自我提升的良药提升的良药 问题思考逻辑问题思考逻辑问题问题已发生已发生( (现状导向现状导向) )未发生未发生( (未来导向未来导向) )事实事实 对策对策原因原因 创意创意激发激发方案方案针对已发生的问题我们可以量测到现状，我们针对已发生的问题我们可以量测到现状，我们称之为量化事实，以称之为量化事实，以 为基础来找出为基础来找出发生问题的原因，再针对原因下对策。发生问题的原因，再针对原因下对策。 未发生的问题我们比较难取得量化数据，所以未发生的问题我们比较难取得量化数据，所以要靠不断的发想来激发出想法进而找出最佳的要靠不断的发想来激发出想法进而找出最佳的解决方案。因此是以创意为依归

56、的解决方式。解决方案。因此是以创意为依归的解决方式。 问题思考的背景问题思考的背景决策者决策者影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素解决问题的时间解决问题的时间成功的标准成功的标准主要衡量的标准主要衡量的标准所需的准确度所需的准确度问题分析与解决流程问题分析与解决流程 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0陈述问题陈述问题分解问题分解问题( (问题树问题树) )去掉所有非关去掉所有非关键问题键问题( (漏斗法漏斗法) )制定详细的制定详细的工作计划工作计划进行关键分析进行关键分析综合调查结果，综合调查结果，并建构论证并建构论证讲述来龙去脉：在讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据沟通文件中将数据及

57、论证联系起来及论证联系起来？步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4步骤步骤5 5步骤步骤6 6步骤步骤7 7问题解决的作法问题解决的作法问题问题发生发生消除现象消除现象现象消失了现象消失了问题解决问题解决l自认为问题解决了，其实并未真正解决。自认为问题解决了，其实并未真正解决。传统问题解决作法传统问题解决作法因为现象消失了，因为现象消失了， 即认为问题已经解决即认为问题已经解决问题解决的作法问题解决的作法l问题真正解决。问题真正解决。QCQC的问题解决作法的问题解决作法问题问题发生发生找出原因找出原因消除真因消除真因现象消失了现象消失了问题解决验证真因验证真因您遭遇那些工作上

58、的问题您遭遇那些工作上的问题/ /困难？困难？找出问题的找出问题的WhyWhy 思思考考的的主主要要课课题题日本狩野博士的日本狩野博士的“深耕法深耕法”即中国的即中国的“打破沙锅问到底打破沙锅问到底” 问题的层次 相对应的改善层次相对应的改善层次车间有一滩油车间有一滩油为什么为什么因为机器漏油因为机器漏油因为垫圈劣化了因为垫圈劣化了因为所购的垫圈原料为次货因为所购的垫圈原料为次货因为它的价码不错因为它的价码不错因为采购人员的绩效是依其因为采购人员的绩效是依其与正常价的节余而定与正常价的节余而定把它清理掉把它清理掉换垫圈换垫圈买更好的垫圈买更好的垫圈改变采购政策改变采购政策为什么为什么为什么为什

59、么为什么为什么为什么为什么提出提出解决方法的解决方法的HowHow 有有待待解解决决的的问问题题管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队 任务小组任务小组先行预测需求先行预测需求 阶段阶段1 1 确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低成本减少错误频率减少错误频率流程分析结果流程分析结果 阶段阶段2 2 分析原因分析原因 产生问题核心原因产生问题核心原因例行活动例行活动绩效报告绩效报告 调查调查客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段3 3 设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求

60、满足顾客需求改善方案改善方案实施方法实施方法阶段阶段4 4 形成解决方案并执形成解决方案并执行行 效率改善效率改善提升生产力提升生产力定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告追踪控制报告 阶段阶段5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制 结果分析及标准化结果分析及标准化制定有效地工作目标制定有效地工作目标“What”“What”：您要达成什么目标？：您要达成什么目标？“When”When”：您要什么时候完成目标：您要什么时候完成目标? ?“Where”Where”：达成目标要利用的各个场所地点：达成目标要利用的各个场所地点 ？ “Who”Who”：促成目标实现的有关人物：促成目标实现的有关人物? ?