组织及组织工作培训教材

1、组织及组织工作探讨的主要问题 1 组织、组织角色、组织工作 2 划分部门的根本模式 3 直线职权、参谋职权和分权 4 有效的组织工作和组织文化目的和要求 认识组织结构的目的就是要建立起一种能使人们为实现企业目标而在一起最正确地工作并履行职责的正规体制； 了解“组织工作和“组织的涵义； 区分正规组织和非正规组织； 如何因管理跨度的限制而形成组织的结构和层次； 一位管理人员可以有效管理的精确人数取决于许多可变因素和环境； 创业与创新的性质； 组织工作的合理性及其与管理职能间的关系； 组织结构理论的运用一定要将各种情况考虑在内。一、组织、组织角色、组织工作一 组织的涵义1.有人说组织包括所有参与者的

2、行为；2.也有人把组织和社会与文化关系的总体等同起来；3.更有人把一个企业，或一个机构部门，如美国钢铁公司，或国防部，看作一个组织；4. 实质上，“组织就意味着一个正式的有意识形成的5.职务结构或职位结构。“有意识形成的职务结构是指：6.第一、正如组织角色中所包含的，一同工作的人们必须充当某种角色；7.第二、应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计，要规定所需活动有人去完成，确保各项活动协调一致，在集体中工作顺利，并有效益和效率。二 组织角色1.高明的人能使任何组织模式运转；组织中的职责不清对于加强团队意识是件好事。因为必须明确角色、有效合作并发挥每个个体的作用才能完成事情。所以，设计并保持这种

3、角色系统就是组织工作的管理职能。2.如何使组织角色有存在价值，必须要表达：3.可考核的目标；4.主要责任或有关活动的明确概念；5.一个能被充分理解的处置权或职权范围，使得担任该任务的人知道，他或她能做什么；6.提供有效履行职责所需要的信息和其他必要工具。三 组织工作 明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各组分派给有必要权力的管理人员来领导授权； 为组织结构中横向协调按组织的同级或类似级，以及纵向协调如公司总部、司、处等制定有关的规定。 组织结构的设计应当明确谁去做什么，谁要对什么 结果负责，并且消除由于分工不明造成的工作障碍， 还要提供能反映和支持企业目标的决策和

4、沟通网络。四 正式组织与非正式组织总裁副总裁分公司经理部门经理构成非正式组织上午喝咖啡构成非正式组织保龄球友构成非正式组织棋友正式组织图： 正式和非正式组织 正式组织。一般是指在一个有正式组织的企业中有意形成的角色职务结构，把某一“组织称之为“正式组织。绝不是说它是固有的一成不变的或是有什么不适当的限制的意思。 如果管理人员想要做好组织工作，组织的结构一定 要提供这样一个环境，使个人在不管是现在或是将来 的工作中都十分有效地为集体目标做出奉献。 正式的组织必须具有灵活性，在正式的组织中，应 留有酌情处置的余地，以利用有创造力的天才并成认 个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力 引导向集

5、体的和组织的目标。 非正式组织。管理学经典著作?总经理的职能?的作者切斯特巴纳德Chester Barnard认为：任何没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助于共同的结果，也是非正式组织。 因为，常常是就一个组织上的问题求助于你认识的人，即使他她可能在另一个部门，也要比求助于你只是在组织图上知道的人容易得多，所以，个人形成的许多非正式关系往往可能有助于实现组织的目标。亚利桑那州立大学的基思戴维斯把非正式组织描述为“并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。组织的划分部门。组织工作的一个重要方面就是建立部门。部门是指组织中的一个明确区分的范围、

6、局部或分支机构，在此，一位管理人员负有从事某些特定活动的责任。通常意义上的部门可以是生产部门、销售部门、分公司、市场研究部或财务部等。一位副总裁可以领导一家分公司，一位主任可以领导一个部门，一位管理人员可以领导一个室，一位组长可以领导一个小组。五组织层次和管理跨度 一位管理人员能有效地管理的人数是有限的，即管理跨度是有限的，因此组织需要有层次。管理跨度窄那么造成组织层次多；反之依然。优点： 迫使上级授权 必须制定明确的政策 须谨慎选择下属人员缺点： 上级负担过重，易造成决策的“瓶颈 上级有失控的危险 管理人员须具备特殊的素质图： 宽跨度组织宽跨度组织窄跨度组织优点： 严密的监督 严格的控制 上

7、下级之间联络迅速缺点： 上级过多地参与下级的工作 管理层次多 多层次引起的高费用 最低层与最高层距离过长图： 窄跨度组织 跨度的选择。在每个机构中，必须决定一个管理人员能管多少个下属。一般来说，管理层次越高，那么管理跨度越大，管理层次越低，那么管理跨度越小。管理学的学者们普遍认为：对高层管理人员来说通常是48人，对较低层管理人员来说那么为815人，因为低层人员的责任主要是完成任务而不是管理他人 组织层次的一些问题。一种倾向：以部门与部门层次的明确性和完整性来衡量组织机构的效率，结果是建立等级组织和多层次组织结构成了目的。但是 第一、层次越多，费用越高，用于管理方面的精力和资金也就越多； 第二、

8、层次就是上、下级之间信息的“过滤器，部门的层次多就会把交流复杂化，甚至困难化，往往出现信息失真和阻塞； 第三、众多的部门和层次会使方案和控制工作复杂化，往往失去明确性和协调性。六决定有效管理跨度的因素 一名管理人员能够有效管辖的下属人数有一个限度，但是，这个限度即确切的人数取决于一些根本的内在因素。除管理人员的品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 关键是找出各种情况下限制管理跨度的原因，而不是确定广泛适用的人数限度。 事实上，由于各层次的管理费用问题，非常需要各位管理人员在能够有效管理的情况下有尽可能多的下属人员，也就是说，使他们的管理跨度尽可能地大。影响管理

9、跨度的因素七创业与创新的组织环境 经常有必要做一些特殊的组织安排以培养和利用“企 业家精神。企业家精神的实质就是创新，也就是要 面向目标进行改革以发挥企业的潜力。作为企业家， 管理人员应努力改善企业的状况，创造能有效而又高 效率地实现集体目标的环境。创新家和企业家。创新家是在组织环境内部操作，着重与创新和创造，把理想或想法变为有利可图的商业经营的人。企业家在组织环境的外部做同样的事情。 成为一名企业家的重要条件就是要自信、要愿意努力工作、具备产品方面的经验，受过良好的教育以及一些启动资金；愿意承担个人风险和失败，有实现自己想法的自由。 创新与企业家精神。有价值的创新并不纯粹是运气，还需要系统而

10、又合理的工作，以及为到达目的所进行的良好的管理和组织工作。企业家精神意味着就是要不满足于事情的现状并认识到采取不同的方法做事的需求。企业家们具有创造性的思想，他们利用管理技能和资源来满足市场上可见的需求。 一般，在下面这些情况下，会有创新：预料不到的事件、失败或成功设想的与现实之间的不一致需要改进的过程或任务市场或工业结构上的变化人口方面的变化意义上的或人们看待事情观念上的变化新学到的知识八组织工作的结构和过程 把组织工作看成一个过程时，要考虑以下根本因素：企业结构必须反映目标和方案。因为企业的一切活动都是从目标和方案来的。企业结构必须反映企业管理可使用的权利。一个既定组织的职权是由社会决定的

11、行使酌情处置权的权利，因此，职权是随条件的变化而定的。与任何方案一样，组织结构必须反映它的环境。必须把组织结构设计得“能进行工作、能让集体中的成员做出奉献、能帮助人们在变化中的未来有效地到达目标。所以，可行的组织结构取决于具体情况，不能是静止的，没有一种惟一而又最好的组织结构适用于任何一种环境。组织是以人员构成的。因此，其中的业务活动划分和权利关系都必须考虑人员的限额和人员的习惯。 组织工作的逻辑可行性研究和反响1 确定企业目标2 确定支持性的目标、政策和方案3 明确必需的活动并加以分门别类4 根据资源和具体情况把活动分组5 授权6 权利和信息关系的纵横向协调7 人事8 领导9 控制图 组织工

12、作过程 一些错误概念。组织结构理论的运用一定要考虑具体的情况，而且也不存在一种最好的组织方法。1.组织工作并不意味着任何极端化的职业专门化2.任务应当明确，并不是说任务必须是受到限制的、机械的3.在任何一个组织中，可以把任务规定得允许个人有很少或根本没有灵活性，也可以有最大限度的自由处置权。4.有效的组织工作的根本问题。提出并答复这些问题，对分析组织工作的管理职能是有益的：5.什么决定了管理跨度并因此决定了管理层次？6.什么决定了部门划分的根本框架？7.组织中存在着什么样的权利关系？8.权力应是怎样地通过组织结构分散的？什么决定了权力分散的程度？9.管理人员应如何在实践中运用组织理论？二、划分

13、部门的根本模式 如果没有部门划分的方法，对直辖的下属人员的限额必然会限制企业的规模。但是，对于部门划分，不存在适用于所有组织或所有情况的惟一而又最好的部门划分模式。1、单纯按人数划分部门。是将工作职责相同的人划归一名管理人员领导。 曾经是组织种族、部落、军队的一种重要方法，其实质不是这些人做什么工作、在何处工作、处于何种条件下工作，而是事业的成败仅仅由所需人员的数量所决定。由于技术开展，一个部门需要更多的不同的专业技能；由专业化人员组成的小组，其工作效率常常比仅仅按人数划分部门的小组要高；按人数划分部门仅仅适用于组织机构的最低层次。一旦纯人力之外的其他因素变得更为重要时，单纯按人数划分部门就不

14、会很有效。 所以，这种方法的运用越来越少。2、按时间划分部门。最古老的划分部门的形式之一，通常用于组织较低层次的是按之间划分活动。如采用轮班作业等。优点：1) 工作时间一天8小时，甚至可以延长到一天24小时； 2) 使有些不能中断需要循环往复进行的工作有可能进行； 3) 人员倒班，设备连续运行，有利于设备充分利用； 4) 使得局部由于员工个人原因可以灵活调整工作时间。缺点：1) 夜班可能缺乏监督； 2) 白班、夜班轮换，员工可能有疲劳； 3) 换班可能带来协调配合和沟通的问题； 4) 加班费会增加产品或效劳的本钱。3、按企业职能划分部门。表达了企业活动的特点。由于所有企业都要创造人们有用的和需

15、要的东西，根本的企业职能包括： 1生产：在商品或效劳方面创造或增加效益； 2销售：寻求同意以某种价格或费用接受商品或效劳的顾客、 病人、客户、学生或各种成员； 3财务：企业资金的筹措、收集、保管和支出。总 裁总裁助理人 事营 销工程设计生 产财 务市场研究营销方案广告促销销售管理销 售工程管理初始设计电力工程机械工程水力工程包 装质量控制生产方案工业工程生产工艺采 购机床安装综合生产财务方案预 算普通会计本钱会计统计和数据处理按职能划分部门制造业企业 按职能划分是组织活动中最广泛采用的根本方法。优点： 能够合理地反映职能 有效维护主要职能的权利和威信 符合专业化原那么 简化了培训 为高层提供严

16、格管理的方法缺点： 降低了总的公司目标 关键人员过渡专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的开展3、按地区或地域划分部门。将一个特定地区或区域的经营活动集中在一起，委托给管理人员，这对经营范围很广的企业是很普遍的。总 裁营 销人 事采 购财 务西部地区西南地区中部地区东南地区东部地区人 事工程设计生 产会 计销 售按地区或地域划分组织制造业企业 按地区划分部门的方法对规模宏大的公司或其活动在 实质上或地理上是分散的那些企业有特别吸引力。优点： 责任下放到较低层次 着重本地区的市场和问题 加强全区性的协调 利用可在当地经营的经

17、济 更好地、面对面地联系 为全面管理人员提供了广阔的培训场所缺点： 需要很多具有全面管理能力的人员 往往难以维持经济的集中效劳并在地区一级增 加了诸如人事、采购等项效劳 使高层经营管理增加了困难4、按顾客划分部门。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。总 裁社区城市银行业务合作银行业务机构银行业务房地产和抵押贷款农业银行业务按顾客划分组织制造业企业 企业主和管理人员时常按顾客安排活动，以适应明确 划归他们的顾客的需要。非企业组织也有类似的做法。优点： 可以在明确规定的效劳工程方面满足顾客特殊的而又多样化的需求 有助于集中顾客的需要 使顾客感觉到

18、有理解他们的供给者 发挥顾客领域的专长缺点： 对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难 需要管理和蔼于处理顾客问题的职工 不大能明确划定顾客的分类如大公司等 设备和专业工人有可能得不到充分利用5、按工艺流程或设备划分部门。是制造业厂商常用的方法。人员和材料都集中在一起，以便进行专门的作业。总 裁工程设计销 售人 事生 产财 务按工艺流程或设备划分组织制造业企业冲 压焊 接电 镀 优点： 缺点： 能取得经济优势 部门之间协作有困难 利用专业技术 只是最高层对利润负责 利用特殊技能 不适合培养全面管理人才 简化培训 6、按产品划分部门。对多条生产线的大规模企业是一种很重要的方法。并且往往是按企业职能组织

19、分工。总 裁营 销人 事采 购财 务仪器部指示灯部会计工业设备部电子仪表部工程设计工程设计生 产会 计销 售按产品划分组织制造业企业生 产销 售优点： 把注意力和努力放在产品系列上 能够充分利用转项资本、设备、技术和知识 有助于增加产品和效劳工程，并使之多样化 能够加强职能活动的协调 把利润责任分解到生产部门，使他们全面监督 销售、生产、工程、效劳和本钱等各个方面 为全面管理人才提供广阔的培训场所缺点： 需要有较多的具有全面管理能力的人才 往往难以维持经济的集中效劳 增加了高层经营管理人员的困难 可能会造成费用的增加7、矩阵或方格组织，也叫工程或产品管理。实质是在同一组织机构中把按职能划分部门

20、和按产品划分部门结合起来。工程部主任初始设计负责人机械总工程师电气总工程师水利总工程师工程A 经理冶金总工程师工程B经理工程C 经理工程D经理工程部门的矩阵组织 矩阵组织方式常用在建筑业、航天业、营销业、系统 安装以及有许多专家共同为一个工程工作的管理咨询 公司等。优点： 向取得最终成果的方向开展 维持专业划分 指出了产品利润的责任缺点： 在组织中重权利混乱 有可能出现指挥不统一 需要有善于调解人事关系的管理人员 在实践中，有些情况下，工程经理没有对任何职能部门下达命令的权力，但却要对最终成果负责，所以，担任这种职务的人员流动十分频繁。 矩阵管理的问题 1、职能经理与工程经理之间有矛盾，因为他

21、们要争夺有限的资源资金、人力；另外，同一工程工程中的成员可能会有任务不清的问题。 2、任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理与工程经理以及他们的成员心情紧张。 3、职能经理与工程经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。 4、由于有可能发生纠纷，经理们为防止受到指责，会把一切都写在书面上，必然增加管理费用。 5、矩阵组织需要召开很屡次费时的会议。 指导矩阵管理有效进行的方针 1、确定工程或任务的各工程标。 2、分清经理及其成员的任务、权力和责任。 3、确保影响力是基于知识和信息，而不是职务。 4、平衡职能经理和工程经理的力量。 5、为每一个工程选择一位

22、能担负领导责任的有经验的管理人员。 6、着手进行组织机构的开展工作。 7、设置与标准有差异的情况时，报告作业的适宜本钱、时间和质量控制。 8、公正地酬劳工程经理和他们的下属。8、策略经营单位SBU的组织方式。如同设在大公司里的单 位，是独立的小型企业，能确保象独立单位那样，推销和处 理某些产品或产品系列。经营策略单位必须符合的具体标准：要有自己的任务，以区别于其他的经营策略单位；有明确的竞争对象；拟定与其他经营策略单位完全不同的单独的总体规划；在关键领域安排自己的资源；有一适度的规模既不能太大也不能太小。 每一个经营策略单位都要指定一位业务经理，对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研

23、究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负有最后的责任。经理在专职或兼职职工的协助下，制定和执行策略性经营方案。 这种方式可以有效保护经营策略单位负责的产品或产品系列，使业务经理和职工集中注意力；另外，有效地保护了企业家的注意力和精力。化学工业公司总经理人事经理采购经理销售经理亚特兰大工厂经理研究经理洛杉矶地区经理纽约地区经理芝加哥地区经理工程B经理芝加哥工 厂经 理达拉斯工 厂经 理工程A经理工程C经理某大型化学工业公司典型的策略经营单位组织磷酸盐生产磷酸盐业务经理市场经理产品开发经理会计经理生产经理：在行政上对部门经理总负责，但在职能上对业务经理负责。三、直线职权、参谋职权和分

24、权1 职权与权力 权力：是一个广泛的概念，它是个人或团体提供建议或影响别人或其他团体的信念或行动的能力。 职权：组织中的职权是处于某一职位上的权利并且占有这个职位的哪个人通过它，去行使在做出影响别人的决策中审慎处置之权。职权也是一种权力，是组织安排的权力。 权利根底：在正常情况下，权力主要来自职位，也来自我们的权利、义务和责任的文化制度，凭这个制度，人们公认“职位是“合法的。在私人所有制的企业，职位的职权主要来自私人财产的社会制度这是一种权利的综合；在政府中，职权根本上来自议会制政府的制度，制定法律并保证法律的实施；权利也可能来自个人或团体的专门技能，这是知识化的权威，此时，合法权力很小，人格

25、力量很大；权利也可能来自一个人给予报答的能力；强制的权利那么是另一种权利。虽然它与报答权力有关，通常是从合法权力产生的，但它是惩罚的权力，不管是辞退一名下属或不给他记功，都是惩罚。尽管组织职权是谨慎行使决策的权力，但它差不多总是来自职位或合法的权力。在谈管理上安排的职权时，通常就是指职位的权力。2 直线与参谋 普遍的看法：直线职能是对完成企业目标有直接影响的职能；参谋职能是为了完成企业的目标而协助直线人员最有效地进行工作的职能。所以总是把生产、销售、财务作为直线职能，而把采购、会计、人事、维修和质量控制作为参谋职能。 符合逻辑的看法：认为直线和参谋只是一个关系问题。负有直线职权的上级对下级行使

26、一种直线职权。职权，如同一种不间断的刻度或系列的梯度，存在于所有的组织中。因此，组织中存在着等级原那么：从企业最高管理职权中分给每一个下级职位的直线职权越明确，那么决策的责任越明确，组织的沟通越有效。在许多大企业里这种梯级既长又复杂。 等级原那么就是一个上级对下级行使直接的管理监督的关系，即直线职权，是一种直线或梯级的职权关系。 参谋关系属于参谋性质。纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究并向直线管理人员提出建议。 许多取得工商管理硕士学位MBA的毕业生的目标是要做参谋职位的工作，运用他们的分析能力和专业知识给直线管理人员提出建议。据报告19851995年哈佛大学的MBA毕业生中有超过1/3的

27、人员选择了参谋了职位，近几年接近50%。 目前的一种趋势是越来越多的做方案、提建议和分析形式的参谋人员转到了直线工作岗位上，结果是：策略不是由策略方案人员制定，而是由直线管理人员制定，并负责执行。其弊病是：了解的面较窄，分析的专业性不够，全员参与意识差，约束监督差，一言堂现象严重。 直线与参谋的特征是由其关系来表示的，而不是由部门的活动来表示的。3 职能职权 职能职权是授予个人或部门的权利，以控制规定的工作进程、实践、方针或其他与别的部门人员承担的活动有关的事项。并不只限于特定类型部门的管理人员。 如果统一指挥的原那么无例外地得到遵照执行，那么职能职权就应该由直线领导来执行。但是由于缺乏专业知

28、识、缺乏监督过程的能力和歪曲政策的危险等，实践中，多数是由共同上级授给参谋专家或另一部门的管理人员。 职能职权的授予。如果把职能权力看作是直线上级权限的一小局部，总裁拥有管理公司的全部权限，只受更高权威如董事会、公司章程及其细那么，以及政府规章的制约，而参谋的责任仅仅是提出建议，除非总裁向下级直线组织发布指令的权限，这种职权就可以称为“职能职权。 对职能职权的范围应该仔细地加以限制。 总裁的直线职权授予后的职权会计程序人事程序采购程序公关程序会计主任人事部经理采购部经理公关部经理西局部公司经理中局部公司经理东局部公司经理正常的直线关系由总裁直接授权的职能职权某公司职能职权的授予3 使用参谋的好

29、处和局限性好处： 参谋能协助直线经理提高效率如帮助收集资料、做一些调研工作和专门的分析等 当问题较为复杂时，特别是当经营管理人员面临着需要经济、技术、政治、法律和社会等领域的专门知识才能决策时，参谋的分析和建议就成为迫切的需要局限性： 有削弱直线职权的危险参谋忘记了自己是提建议而不是下命令 出现缺乏责任的参谋，造成相互指责和推诿 参谋只提建议，不负责执行，出现空想和脱离实际的建议 管理上容易造成多头指挥和直线管理人员工作的复杂化4 职权分散分权的性质： 组织的职权不过是授予人们运用其判断做出决策和发布指示的这种自由处置之权，分权是组织结构中把决策的职权进行分散。分散职权是授权的一个根本方面。

30、在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散？绝对集权意味着无下属管理人员和绝对分权作为管理人员的身份就不复存在都将是无结构的组织。完全集权无组织结构完全分权无组织结构不授权授权集权和分权的趋势合理的度的范围把握不同种类的集中： 执行的集中是地理上的集中，如一个公司在一个地方营业。 部门的集中是指专业化活动都集中在一个部门，如整个工厂设备的保养是由一个完成的。 作为管理的一个方面的集中是限制决策权下授的趋势。最高权力由管理人员掌握在组织等级制的最高层次或接近最高层次上。分权的根本原那么： 分权的涵义不止是授权，它反映了组织和管理的根本原理。 没有职权分散，管理人员就不能使用他们酌情处置之权来驾

31、驭他们面临的不断变化的趋势。 谨慎选择的原那么哪些决策权应当或可以授予组织的下层 制定方针、加强指导的原那么 适当监督的原那么 认真培训、严格选择人员的原那么5 授权 授权是必要的 要使一个组织存在下去，由一个人来行使所有的决策权是不可能的，因为管理人员能对其进行有效的监督并能对其做出决策的下属人员的数量是有限的；一旦超过这个限度，就必须把职权授予下属，下属将在他们指定的职责范围内做出决定。 怎样授权 上级将决策的自由决定之权授予下属称为授权。显然，任何上级都无法授予自己所没有的职权。个人的职责是不能授受的。期望一个没有职权的人去实现目标是不公平的。授权不是授予责任，因此管理人员一般不愿把重大

32、决策权下放。授权的过程包括： 确定职位上的人员预期要获得的结果； 分配职位上人员的任务； 为完成这些任务进行授权； 安排人员担任负责的职位，以完成任务。 职权分裂 但凡有两个或两个以上管理人员的授权不联合做出就使问题不得解决，决策不得进行的地方，即存在着职权分裂。 这样的问题有时提请上级决定才能处理。 职权的分裂在作决策时是不能完全防止的。 许多管理会议正是出于联合行使决策职权的需要而召开的。 授权的撤回 管理人员授权，并不是将该权限永久作此处置，他可以随时收回所授权限。 改组不可防止地涉及权限在一定程度上的收回和重新授予。在组织的改组中，公司的负责首脑或一个部门的领导人收回了各项权利，然后再

33、授给新上任的或变动过的部门经理。 5 授权的艺术 授权在一定意义上是管理工作的一种根本活动。在实际中，授权不当或失误在管理失败的一系列原因中居首位。授权不当主要在于个人对于授权的态度。 从善如流。一个能进行授权的管理人员的根本品质，就是愿意给予他人发表意见的时机。不仅能欢送别人的意见。而且要帮助别人，并夸奖他们的独创性。 愿意放手让人干。能有效地进行授权的管理人员，必须愿意放手给下属作决定的权利。 允许别人犯错误。任何一个尽职的管理人员不会悠闲地旁观他的下级去犯危害公司或该下级在本公司地位的错误，但是如果不断地检查他们以保证不出任何过失，那么将会使真正的授权成为不可能的事情。因为人人都会犯错误

34、，所以必须允许下级犯错误，而且还必须把错误造成的损失看成人员培养的投资。在不取消授权或不阻碍对下级培养的情况下，耐心劝告，问清主要问题，认真说明目标和政策，是管理人员很好授权的方法。 愿意信任下级。上级只有信任他的下级，别无选择。因为授权意味着两方有着互相信任的态度。但这种信任有时很难到达。一方面不敢授权，认为下级能力不够；另一方面不想授权，担忧下级的威胁，不能有效实施控制。 愿意建立和使用广泛的控制。职权必须用在支持实现企业或部门的目标和方案上。如果上级对下级不能明确工作的职责，他们就不应该授权。只有用目标、政策和方案作为评价下级工作的根本标准，否那么控制就不能建立和实施。克服授权不当的指导

35、方针： 依据预期要取得的结果，规定任务和授权，也就是为了完成目标指定的任务，授予充分的职权。 根据要完成的工作来选人。 保持交流渠道的开放畅通；分权不应当造成断绝联系。 建立适当的控制，授权时必须有方法确保权力得到恰当使用，控制绝不是干预下级的日常行动，而是检查偏离方案的现象。 对有效的授权和成功的授权给予奖励。6 分权的优势与局限性分权的优势： 减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权 鼓励制定决策并承担职权和责任 在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性 促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制 能做到对各个组织单位的执行情况进行比较 便于建立利润中心 有助于产品多样化

36、促进一般的管理人员的培养 有助于适应飞速变化的环境 分权的局限性： 使得实现一项统一的政策更加困难 增加了分权组织单位协调的复杂性 可能导致上层管理人员的局部权力失控 可能受到控制技术缺乏的限制 可能受到方案性和控制制度不够充分的约束 可能受到没有合格的管理人员的限制 实际培训管理人员的大量费用 可能受到外部力量的限制如政府控制、税收政策等 可能得不到某些业务的规模经济产生的好处 四、有效的组织工作1 组合工作中的一些错误 方案不当。当目标、环境等改变后，不能及时制定出与过去、现在有本质区别的适宜的方案，不能及时调整组织结构来满足将来的需要，不能及时调整最适宜的人员到恰当的岗位等等。 对相互关

37、系未能加以澄清。不能澄清相互关系是引起摩擦、玩弄权术以及效率低下的主要原因。 未能授权。决策渠道的阻塞，过多地将不重要的问题提交上级处理，使最高层管理人员埋头与细枝末节、连续不断地救火和会议危机中，对组织的下层管理人员的培养欠缺，其原因就在于不希望分散职权，该授权的范围内不授权。 不能均衡地授权。也就是有些管理人员过多地将决策权下放，甚至到了组织结构的最底层。管理人员不应该忘记有些职权是不能授予的。他们绝对不能无视一个事实：他们必须保持足够的权力以保证他们确实将权力授予下属人员时，他能够按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权。 将权力系统与信息系统想混淆。企业往往迫使信息系统应遵循权力系统，

38、而遵照一连串命令去做的唯一理由是为了保持决策权的完整和责任清楚。但是在企业中，除非是机密的信息，否那么没有理由要求信息系统遵循权力系统。就是说，有关的信息应该广泛地提供给本组织的各级人员。 授权而没有明确责任。管理不当的一个重要原因是授予某人权力而没有使他负起责任，授予权力并不等于授其责任；上级对其下属的正当行使权力仍负有责任。任何其他的上下级关系都会导致组织上的无秩序。那些被授予权力者也必须愿意对自己的行为负责。 有责无权。下属人员的抱怨：上司要求他们对某些结果负责，但却不授予其相应的权力，使他们没有权力来完成。应明白的事实是：下级人员不大可能在任何领域里都拥有无限的权力，因为他们的工作必须

39、与其他人员的工作相配合，而且必须符合政策，他们的职权必须只限于自己的部门，并在政策指导方针的控制范围之内。因此必须明确组织界线和职责。 漫不经心地使用参谋。可能的危险：上级使用参谋人员逐渐削弱了那些参谋人员本应只是向其提供建议的管理人员的权力；最高层管理人员可能会陷入参谋的包围中，逐渐全神贯注于参谋专家的工作，以致在议事日程上减少甚至排除对直线上的下属人员的时间和关心；可能将直线管理人员处理更为适当的问题却交给了参谋人员去处理；参谋人员行使着未经授权予他们的直线权力，不仅削弱了负有责任的直线管理人员的职权，而且也会破坏指挥的统一性。 误用职能权力。对有效的管理构成更大威胁的是对职能权力的授予未

40、做规定和不加以限制。普遍的是需要授予某些参谋或效劳部门以职权，用以支配本组织其他部门的活动，但管理人员常常以牺牲经营部门为代价过分地拔高了参谋和效劳部门的作用。 多方面的服从。职能权力过多的主要危险是破坏了指挥的统一。由于参谋和效劳部门对组织中的其他部门具有一定的直线权限，这样有些业务管理人员除了必须受主管上级的领导，还要受许多具有职能权力的参谋和效劳部门人员指导的约束。各个参谋和效劳部门都在制定自己的制度和 、程序、方法和指令，所以许多管理人员，特别是层次较低的管理人员，经常处于多个职能权威人士的领导下，实在是无所适从，感到灰心丧气。 对效劳部门职能的误解。一方面，一些直线部门认为效劳部门与

41、实现企业主要目标的关系不大，是随时有可能被无视的一个部门。另一方面，许多效劳部门错误的认为自己的职能本身就是目的，而不是为其他部门提供效劳的。因此，采购部门可能没有认识到其目的是高效率地采购法定部门订购的物品，统计部门也许会忘记其存在是应向其他部门提供所需要的数据，而不是去编制自己选择的报告。管理人员建立效劳部门时更多注意的是节约费用而不是注意整个企业的效率，这样，一个高效的效劳部门经常会做一些无效率的效劳工作，这就是“高效的低效率。 组织过于复杂和不够完善。企业的结构只是一个为了使人们能有效地工作的系统。组织过于复杂通常就是由于没有将这一概念的真正涵义用于实际而造成的结果。在现实中主要表现为

42、： 1无视了高效率要求管理人员管理尽可能多的下属人员，通过设立太多的层级是组织结构过于复杂化。 2管理跨度狭窄，反映出：误解管理跨度原那么，在管理上不能缩短保持必要人际关系所需的时间，管理时间缺乏，原因是分派任务和授权不当。 3过分片面注重效劳的专业化和效率，无视了企业更大范围的运转，参谋和效劳部门增多。 4任命不必要的直线助手，造成管理人员与其下属人员的别离，以及产生究竟谁是真正的上司的混乱。 5被授权的职位太多或授权不明确，职能权力相互交织，造成程序过多、过繁，官样文章多，令人迷惑。2 通过方案来防止错误 良好的组织必须确定目标并有条理地进行规划。正如著名的组织学家厄威克所说：“在组织中缺

43、乏设计是没有道理的，是要吃苦头的，是浪费的，是无效能的。3 使参谋人员有效地工作 直线人员与参谋人员之间的问题不仅是组织机构面对的最难以解决的问题之一，也是造成大量地效益的根源。解决这种问题，需要很高的管理技能、对原那么的高度注重和对人员的耐心教育。 理解职权关系。直线部门和参谋部门不是人的团体或活动团体，二者是有职权关系的，许多工作都他们的因素。直线部门做出决策并遵照执行，参谋部门是协助工作并提出建议的权利，即前者可以“吩咐，后者那么必须“兜售。 使直线部门倾听参谋部门的意见。直线部门的管理人员不能过分认真地保卫自己的权威而排斥参谋的建议，应该认识到参谋部门的建议是为了帮助他们，而并不是暗中

44、破坏或进行非难。应当鼓励或要求直线部门的管理人员与参谋部门人员协商。 使参谋部门时刻了解情况。直线部门必须为参谋部门时刻了解有关的具体问题铺平道路；参谋的建议只涉及自己权限内的事情，直线部门不一定要完全依赖。 需要完整的参谋工作。参谋的建议必须是完整的，以使直线管理人员能做出简单的肯定或否认的答复。参谋人员应该成为问题的解决者而不是制造者。当他们的建议不明确、摸棱两可、错误、没有广泛商讨、没有指出潜在的危险和优点时，他们就为直线管理人员制造了问题。完整的参谋工作的涵义是：对问题作了全面考虑，取得了受重大影响的人员的允许，对如何防止所涉及的困难提出了建议，并且通常准备好一套书面材料是直线管理人员

45、不需要进一步研究或做不必要的工作就可以采纳或否决的建议。 使参谋工作成为组织生活的一种方式。参谋人员的责任就是开展并保持一种良好的人际关系的气氛，其任务就是使负有责任的直线管理人员看起来是好样的，并帮助他们使工作做的更好。作为一名参谋，不应该期望自己没提出一个建议就被采纳，就有一份功绩，参谋人员必须与业务部门保持密切联系，熟悉直线管理人员，了解他们的问题，并赢得并保持工作伙伴的信任，同时要充分理解和考虑直线人员实施自己建议的责任和困难。4 明确责任防止冲突 组织中产生矛盾的一个重要原因是人们不了解自己及同事的职责。所以，适当地使用组织结构图、精确的职位说明、明确职权关系和信息关系，并确定职位的

46、具体目标，是非常重要的。 组织结构图。优点： 任何一种组织结构，即使是很不完善的组织结构都可以用图来表示。组织结构图可以直观地显示各个部门是怎样按照根本的职权范围连接在一起的。组织结构图把决策权的范围在图上表示出来，在绘制时就能显示出结构中的不一致和复杂性，并引导予以纠正。同时组织结构图还可以向管理人员和新成员揭示他们是怎样在整个组织中联系在一起的。透视：有些高层管理人员以不需要组织结构图而自豪一是：认为图表往往很明显地使人感觉到高人一等或低人一等，会破坏集体合作气氛，使那些在图表中占有一个方框的人有太强的“所有 感；二是：不用图表来表示组织结构，那么可以更方便地改变组织结构，并且会给没有在图

47、表上说明位置的中层管理人员一种竞争动力，鼓励他们努力工作以争取更高的职位。 实质上，组织中的上下级关系并非是因为组织结构图而存在，而是因为组织中根本的领导关系而存在。出现的舒服感和那些认为已功成名就的人不谋进去，都是组织中最高层领导人的问题，是应根据企业环境的需求改组的问题，是树立适应变革传统的问题，是要使下级管理人员不断符合新的工作业绩标准的问题。认为集体精神可以在不明确上下级关系的情况下产生是自欺欺人，是在为耍弄权术、搞阴谋、进行阻挠、推卸责任、缺乏合作精神、工作重复、政策含混不清、决策犹豫不定和组织的低效率提供生长的温床。局限性： 1组织结构图只显示正式的权力关系，而省略了许多有意义的非正式的以及交流信息的关系；如果都表示出来，那么结构图会十分复杂。 2组织结构图不能表示在组织结构中任一点到底存在多大权力有时用线条粗细表示，但职权却不能用此方法测量。 3常常忘记组织结构是动态的，对重新设计组织图犹豫或不重视；且表示的是应该或贯常的结构，与实际结构可能有一定出入。 4有时图中表示的层次很难与在企业中的重要性层次相一致。 5个人可能将职权关系与地位混淆起来。 职位说明。职位说明并不是对个人应进行的全部活动的详细记录，也不限定如何进行这些活动。而是说明应该做