浅谈企业内部人力资源开发系统建构

1、北京广播电视大学行政管理开放本（专）科 毕 业 论 文 题目：浅谈企业内部人力资源开发系统建构最好围绕一个企业来写，这个企业的 人力资源开发系统现状、问题和对策来写 学 校：航天三院 年 级：13春 学 号：1311001205273 姓 名：崔秋海 指导教师：潘庆浅谈企业内部人力资源开发系统建构内容摘要：就企业人力资源管理的内容及全过程来看，内部开发系统是人力资源管理的重要组成部分，是提高企业运转绩效、使企业增强竞争优势、维持企业高效运转的重要手段，但我国企业在内部开发中存在认识和操作上的误区，难以达到预期效果，因此，必须改进企业内部人力资源开发系统，培养学习型、知识创新型员工。关键词：人力

2、资源开发 岗位培训 自我发展知识经济时代的企业竞争更加倾向于优势资源的获取，其中包括：人力资本、信息技术、管理科学。人力资源作为企业核心竞争力和创新力的重要源泉，具有：能动性、双重性、实效性、连续性、再生性、社会性等特征。作为现代人力资源管理，它的首要任务便是把内部开发转为企业有效的能动资源，建立起科学的人力资源培训管理体系。科学的企业员工培训方法可以提高员工的理论修养、知识水平和业务操作技能，并改变员工的价值观和工作态度，因此，其地位尤为重要。一、目前企业内部人力资源开发中存在的问题1、培训观念上的不足培训观念的落后是影响企业培训诸多问题中的首要因素。不重视培训是最为突出的表现，一些企业管理

3、者认为，对企业新员工上岗培训是一种消费，一种成本支出，现在员工流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，致使企业管理者忽视员工培训甚至放弃培训。急功近利心态是企业培训观念的又一表现，通过几次内容相同的培训既想提高员工技能又想改善员工工作态度，妄想一夜之间立竿见影，提高工作业绩，然而培训效果往往不尽人意，如果把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药，是万万不可取的。2、操作技术上的不足培训过程中的具体操作主要有几个问题：一是培训内容简单随意性大，大部分企业需求与培训内容严重脱节；二是没有完善的培训体系，据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，大部分企业没有完善的培训体系；三是

4、缺乏科学的培训需求分析，其中包括对培训内容的需求分析和对培训师能力的需求分析，企业的培训在很大程度上存在着盲目性, 这样就对培训的效果造成了严重影响。3、忽视员工做人培训与团队协作培训我国企业在员工培训中的侧重点一般是在员工技能的提高、管理理论的学习、协调能力的培养，而忽视了对员工思想、人品、道德及团队协作能力方面的培训。然而，员工作为一个企业的名片，其谈吐举止、个人修养代表着企业的形象，如果不从员工做人方面培养必定会影响到其对工作的态度，也会影响员工对组织的忠诚，进而阻碍企业的健康发展。4、培训缺乏效果反馈和评估很多企业在培训过程中，缺乏培训的互动与反馈，没有反馈，就不知道将来培训工作如何改

5、进。另外，大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估系统，培训结束后，缺乏对培训效果的评估和继续追踪，或者虽然对培训效果有评估，但测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做追踪调查，这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有受到预期的回报。二、完善企业内部人力资源开发的策略日本松下电器的创始人松下幸之助先生曾说：“培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价却远远大于培训所付出的代价！新员工培训是最好做的，也是最难做的。”企业需要改进培训方法做好新员工培训工作。1、建立先进、切实、战略性的员工培训理念在知识经济条件下，企业员工素质的高低及其发展

6、趋势直接关系到企业人力资源的竞争力与企业竞争力，而员工培训是取得员工素质持续优势的重要途径。企业应从知识经济时代企业核心竞争力培育与增强自身生存与发展能力的战略高度认识员工培训的重要性，并把这一理念根置于企业文化之中。2、制定有针对性的，完善的培训内容企业必须制定具有针对性的，完善的培训内容。其中应该包括，首先是让员工了解企业的历史和基本情况及相关制度；其次是企业文化教育，大力宣传企业精神和经营理念；再次是制定科学、规范的员工培训管理程序，培养员工的有序性、协调性和时效性；最后，抓好岗位知识和技能培训，提高员工的业务水平。3、利用科学创新的培训方法培养知识创新型人才随着科学技术的迅猛发展，培训

7、方法和技术的革新成为员工培训的重点。企业在员工培训中运用灵活、便捷的现代化手段，可以提高培训质量，提高培训效率。要改变那种培训就是上课、背诵、考试等项目，采取有新意的现代化培训方式，如：“CDROM”培训，即将许多常用的课程放在光盘中发给学员学习；拓展训练，开展“孤岛求生”“方阵对垒”等游戏活动可以提高员工的合作意识；角色扮演，给每人当一次经理的机会，让员工站在管理者的角度安排工作，设计企业的发展方向，这样可以培养员工的主人翁精神。通过科学的培训方法，使员工明白，在知识经济时代里，惟有不断学习，才能跟上社会发展的步伐。4、建立完善的培训评估体系，提高培训质量在员工培训中，培训评估起着信息反馈的

8、作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。对于员工整个培训效果评价可分为：第一，对培训课程内容是否合适进行评定；第二，企业对员工培训后的工作成果和行为层面进行评定；第三，企业对自身利润的增减及工作质量的升降的评定。通过对上述评定标准的结合使用来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要，使员工培训为企业带来丰厚的效益。三、构建企业内部人力资源开发系统传统上，企业都把培训当作是人力资

9、源开发的唯一工具，而略了培训者施予方与接受方之间的互动关系。另外，缺乏有效的操作步骤也降低了培训的效果。人力资源开发是运用一系列教育、训练和发展的学习技巧与策略，藉以增强员工工作能力，并且改进目前和未来工作表现的学习机会和程序的综合方法。正确适当的人力资源开发不仅提升员工的专业知识、能力和技能，更是保持公司竞争优势和卓越管理的有效策略。它所运用的方式包括岗位中和岗位外的培训，以及自我发展，然而在实施的过程中，参与的角色基本上可分成培训者、开发者和学习者，三者如能建构一个互动系统，必能增加人力资源的效果。1、系统内角色对于企业内部每位员工至少会扮演一种或两种角色，甚至三种角色。随着职位或经历越高

10、，往往扮演的角色则越来越多。有关三种角色的定义如下：培训者：是指公司内人力资源管理部门内举办培训活动的相关人员，主要是配合公司发展的目标和部门中职位的需求，所举办之各种以工作岗位外为主的培训活动。开发者：是指公司主管或资深人员实施工作岗位中的培训，通常用现场教导或示范的方式开发部属的工作能力，或透过平常工作的机会，“做中学，学中做”，以适应其工作岗位能力的需求。学习者：是指公司组成之个体，其处于组织中除了接受岗位中和岗位外的培训之外，也可以从公司外界接收学习信息，可以是与工作相关或无关的项目，结合个人现在或未来的需要来进行学习。而这三种角色，都有其在人力资源开发上的运作过程，并且在过程之中有着

11、密切的互动关系。人力资源开发对三个相关角色的意义是不同的：对培训者而言，它是自身的工作职责，也是公司交派下来的任务，然而他着重在对于公司整体大范围的培训，很难针对个人的特殊需要；对开发者而言，培育部属是其当主管的责任，其着眼在员工绩效的改善能带来单位整体绩效的提升，透过在工作岗位的安排，方便对部门内个人实施培育工作；最后为学习者，是学习的载体，需探索自己需要、找寻学习资源，除了公司内的学习安排外，也能选择外界的课程，以便谋求现在和未来的发展。2、培训者运作过程专业培训人员的首要任务，是如何能适才、适当、适时、适量、适地的掌握教育训练的各项活动，以达成组织和个人成长的目标。依序展开成各项流程步骤

12、如下：（1）目标。企业为长远经营的方向所需达成的水准和程度，培训活动应先厘清企业的目标，以确保培训的各项运作能与组织的目标相契合。（2）需求。为使培训后的绩效结果能达到组织的目标，因此需要思考所要提供课程，并可使员工能力提升。需求分析就是培训实施前的基础工作之一。（3）行动计划。拟定行动训练计划是在教育训练的架构和需求分析等前置作业完成后，开始计划年度内的训练活动。（4）执行。当各项行动计划拟定后，就进入到落实的执行阶段，此阶段包括讲师邀请、课程管理、场地布置和教材准备等工作项目。（5）记录。培训的过程若能留下记录，那将对经验传承与接下来的教育训练评估有极大的帮助，尤其是学员的意见和表现成果，

13、可作为未来评估的依据。（6）评估。在执行完培训活动并详加记录后，透过柯克派翠克的四层次评估模式（反应、学习、行为与结果）来得知培训执行的效果。（7）改善。在培训评估后，检视员工的能力是否提升，以及评估与预期结果之间的落差，这些落差即是需要循序渐进的加以改善，然后再进行下一期间运作流程的循环。3、开发者运作过程单位主管被赋予员工培育与发展的责任，有时主管指派较资深的同仁来担任，或干脆直接聘请外面顾问来直接培育，不论何种方式，这些人都被称作是开发者。开发者与培训者不同的地方在于其是以工作岗位中的训练为主，开发者培育部属的地点是在工作场所之中，透过与工作绩效的结合，了解并评估部属的能力需求，并藉由工

14、作进行机会与就地之便，展开其部属的培育工作。其操作流程为共九项步骤：（1）诊断。在工作中身为开发者的管理者，首要任务就是在工作中培育部属，使部属个人的能力可以获得长远的发展，然而在企业内的现实环境中有许多阻碍，限制了员工的能力发展。因此，其首要的任务是诊断员工的学习环境，找出妨碍员工能力发展的因素，以便能加以了解，并且对症下药。妨碍员工能力发展的因素主要可以分成三个类型，即公司制度系统问题、开发者本身问题和员工个人因素。（2）评估。在诊断后倘若发现对部属能力要求不明确或部属本身对自己的学习方向不清楚时，必然会对能力发展产生阻碍。因此，在进行工作岗位培训前，务必要评估部属的训练需求，以作为开发者

15、在工作中教育训练的依据。（3）愿景。由于开发者对员工培育的工作，需要开发者和员工一起对未来能力的开发成果有共同的愿景。为了让开发者和部属有共同的交集，开发者可透过交谈来与员工共同建立愿景，并以同理心站在对方的立场着想，从个人的愿景出发，缩短彼此认知的差距，并寻求员工对能力开发的认同与合作，提高其学习意愿。（4）磨合。透过磨合的过程，结合组织和个人的能力需求，以使组织和个人的学习目标都能够达到满足。（5）学习计划。当培育能力的项目透过磨合后，接下来即进行学习计划的展开，依照时间安排与部属培育的优先序，进行部属能力开发。（6）工作岗位中的培训（OJT）：OJT 训练是指部属在实际执行工作的过程中学

16、习，通常是指定一名有经验的资深人员或主管来加以指导。对大多数员工而言，在进入公司时都会接触OJT 训练。由于工作中训练是一种基础教育，是开发者透过工作，或与工作有关的事项，对部属进行培育的活动。（7）绩效考核。开发者透过在岗位中员工的工作绩效，来评量员工OJT之后的绩效表现，并与OJT前的员工绩效做比较，检视员工能力是否有所改进，以作为因能授权与改进的参考。（8）因能授权。因能授权也是一种培育部属发展的方法，只不过因能授权是以工作分派的方式来提升部属的能力。然而因能授权是从员工的绩效表现中，找出其能承受工作责任的范围，再给予新的工作指派。因此，必须在了解部属的能力后，再进行因能授权。（9）改善

17、。开发者根据各项运作流程步骤的结果，找出员工能力与目标差距的各个项目，作为未来开发员工能力的目标，以便进入下个循环，从诊断开始找出绩效差距的原因，不断地进行持续性的改善。4、学习者运作过程在企业组织中，有正式的学习管道，例如公司定期所举办的教育训练；或为单位主管所给予在工作职场中的学习机会，这都有赖个人学习的意愿，透过正确的学习方法以获得良好成果。学习者以自我发展为操作的中心思想，在于个人对自我的了解与期许为基础之下，展开有目标的学习计划，实践后并加以评估改进，进而在一段期间后能获致良好的学习成果。这个操作流程共七项步骤：（1）定位。在不断寻求自我、了解自我的分析中，找到努力的方向。（2）装备

18、。在确定自己的定位与了解工作的目标后，找到自己需要装备的能力。（3）学习契约。即为找到自己学习的目标，制定的学习计划，并许下学习的承诺。（4）资源。在计划确定后，寻找可获得的学习资源，并加以运用。（5）培养。意指在既定的目标和找寻之后可用于学习的资源基础下，进行学习的操作步骤，以培养自己的能力。（6）评估。针对自己的能力培养进行检讨，评估出学习成果，检视自己有哪些能力未能达到绩效，以作为未来改善的参考。（7）改善。在进行学习检讨后，思考如何改善学习效果与工作绩效，以加强学习与工作的能力。5、人力资源开发系统整合性人力资源开发需具有系统整合性，以确保资源集中，确立培育目标，并投注在有效的培育活动与事项上面。以宏观的角度来看，学习者、培训者与开发者三者角色并非独立运作，而是其中有许多互动关系，是具有系统整合内涵的，三方相互协调，学习与培育目标一致，以使得人力资源开发达到最佳的效果，使个人与组织双方受益。其互动关系与系统整合的内涵分别说明如下：（1）学习目标一致。先由培训者针对组织、部门和个人的培训需求做评估之后，依序向下展开至开发者与学习者的运作流程。（2）培育能力一致。透过三者共同评估出员工能力的缺口，以找出员工所需培养的能力为何。