西式快餐行业分析报告

1、西式快餐行业分析报告一、选择理由随着人们生活节奏的日益加快,西式快餐以它方便,快捷的优势迅速在餐饮行业占据了重要的地位.并且,快餐行业是我们比拟熟悉的行业.因此西式快餐行业的开展,壮大很值得我们去深入研究.在该报告中,重点介绍的是西式快餐行业的代表企业-肯德基与麦当劳.二、行业概况1、西式快餐行业在中国的开展历程1987年4月,第一家“肯德基快餐店在我国开张,从此揭开了中国快餐行业的开展序幕.据国家统计局统计数字显示：几十年来,中国快餐业以20%以上的速度增长,其营业额已经占据了整个餐饮行业营业额的五分之二强.其中尤其以西式快餐业的开展最为迅速,强劲.根据?中国快餐业开展纲要?所说：麦当劳的均

2、匀营业额是中式快餐的160倍.肯德基在中国的年营业额已超过20亿元人民币.2001年6月1日,上海肯德基徐汇餐店还以400371元的营业额刷新了全球速食行业单店单日营业额世界记实.由此可见,目前在中国快餐市场上,洋快餐仍据有着极其重要的地位.根据?中国快餐业开展纲要?所说：麦当劳的均匀营业额是中式快餐的160倍.肯德基在中国的年营业额已超过20亿元人民币.2001年6月1日,上海肯德基徐汇餐店还以400371元的营业额刷新了全球速食行业单店单日营业额世界记实.由此可见,目前在中国快餐市场上,洋快餐仍据有着极其重要的地位.其中以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张,开展速度明显加

3、快.到2004年底,中国肯德基到达1200家连锁店,麦当劳超过600家,比2000年分别增加800家和300家左右,年均开店到达200家和80家,年营业规模分别超过110亿元和60亿元,单店年均营业额在800万元以上,成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业,对行业开展的作用和影响不断扩大.2、肯德基在中国的开展历程1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业.以此为起点,肯德基开始摸索,学习中国社会和市场,逐步打造具有中国特色的治理模式.1992年全国餐厅总数为10家；到1995年,开展到71家.1996年6月25日,肯德基中国第100家店在北京成立.这是一个里程碑,标

4、志着肯德基在中国进入了一个更加稳步开展的阶段.此同时成长的是肯德基在中国广阔消费者心目中的形象.1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示,最早进入中国市场的西式快餐-肯德基,因其独有的美食和品质,被中国消费者公认为顾客最常惠顾的品牌,并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首.随着公司治理经验的逐渐丰富,员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善,肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度.2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模.2001年10月开展到500家,2002年2月到达600家,11个月以后的总数是800家.至今肯德基已在

5、全中国200多个城市开设了1400多家餐厅,在中国餐饮业遥遥领先.不仅如此,中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩.肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首.18年来,肯德基已经深深植根于中国,形成了一个高素质的团队和完整的治理体系.同时,中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大,收益最好的第一品牌,为推动整个产业的发展发挥着重要的作用.3、麦当劳在中国的开展历程与肯德基同样知名的是另一家快餐店地巨头-麦当劳.虽然早在1975年麦当劳就在香港铜锣湾百德新街开设了首家分店,但迟至1990年10月8日上午,中国大陆第一家麦当劳餐厅才在深圳市解放路光华楼西华宫正式开业.这家餐厅拥有50

6、0个座位,是麦当劳香港的全资W找1公司,共投资4000万港元.在开幕仪式上,麦当劳深圳有限公司给深圳社会福利中央捐款15万元.麦当劳由此揭开了抢占中国内地快餐市场的大幕.几年下来其在中国市场取得了巨大成功,恐怕连麦当劳公司都始料未及.如今黄色的“M标志在中国的大中城市随处可见.而满怀新奇自豪地排队购置麦当劳的景象至少是不复见了.麦当劳公司由克洛克1955年在美国创办.1990年10月8日,中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业.1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当日的消费人次过万.到2002年第一季度,餐厅总数已达460多家.在进入中国市场的14年间,到2004年底,连

7、锁店的总数约为600家.但其开展速度开始迅猛,后期较为缓慢：在20022004年的最近三年间,年均新增加店铺数仅为47.5家,年增长率仅为25%左右,低于开始的38%的年增长率.4、西式快餐行业的主要产品西式快餐产品有：汉堡包,炸鸡,薯条,汽水,冰品,水果沙拉,蛋挞,水果派,洋葱圈等三、行业竞争结构分析1.供给商议价水平弱供给商在整个产业链中扮演着重要角色.供方主要通过其提升投入要素价格与降低单位价值质量的水平,来影响行业中现有企业的盈利水平与产品竞争力.对于西式快餐行业,供给商主要提供的是鸡肉,蔬菜等农产品.对于我们这样的农业大国,这些原材料来源广泛,各餐厅对于供给商有很大的挑选余地,所以供

8、给商的议价水平弱.在与供给商的合作中,肯德基提倡双赢理念一方面,与广阔供给商建立长期合作关系,肯德基可以获取高质量的、数量稳定的肉鸡产品供给,对其以后在中国的长远开展有了最根本的货源保证；另一方面,对供给商来说,与肯德基合作是其产品国内市场多元化开展的一个重要组成局部.使用长期合同,议价水平较弱.2 .购置者议价水平弱顾客的议价水平主要从个体顾客和团体顾客来区分.对于西式快餐这样的行业,主要是针对个体顾客来说.购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或效劳质量的水平,来影响行业中现有企业的盈利水平.对于西式快餐这样的餐饮业行业,一般餐厅都有明码标价,购置者一般无议价水平.3 .潜在进入者威胁程

9、度高进入壁垒低,市场需求大,导致越来越多的潜在进入者参加.潜在进入者的威胁状况取决行业进入壁垒和原有企业的还击程度,如果进入壁垒高,原有企业还击强烈,潜在进入者难以进入该彳T业,进入者的威胁就小.反之,威胁大.决定进入壁垒大小的主要因素有以下几个方面:规模经济、产品差异化、资金需求、转换本钱、与规模经济无关的本钱优势及经验曲线.西式快餐无非就是汉堡包,炸鸡之类的东西,产品差异化低.在中国市场上,除了肯德基,麦当劳等几家大品牌的西式快餐连锁外,有很多大大小小的个体户经营西式快餐店.如果不考虑快餐店的规模,几万元的资金就可以开一家快餐店.所以,从它的产品差异化,资金需求等方面来看,快餐行业的壁垒低

10、.另外,原有快餐行业的还击力是很小的,除非市场上出现一家类似于肯德基的快餐店,那样的话,肯德基和麦当劳才会出现还击.事实上,在现在的中国市场,几乎不可能出现这样的情况.综上,西式快餐行业的潜在进入者威胁程度高.4 .替代品威胁程度高顾客对快餐的需求具有多样性,从生理上说,人们不愿意长期重复消费某类食物,必须经常变换口味,导致同一快餐店的消费忠诚度较低；从经济学的角度来说,重复消费一类食物,该食物的边际效用呈现递减,最终将因效用过低而被替代者所取代.对于西式快餐,人们通常选择中式快餐作为其替代品.并且在中国,人们还是更倾向于外乡化的食物,即中餐.在中国,中式快餐品牌很多,如真功夫,兰州拉面等.所

11、以人们的选择余地很大.不管什么原因,一旦消费者对西式快餐失去兴趣,他们会立马转向别的品种的食物作为替代品.综上,西式快餐行业替代品威胁程度高.5 .本行业企业间竞争强度高西式快餐行业在中国最有名,最有竞争力的就是肯德基和麦当劳.所以,该行业主要企业间竞争就是肯德基和麦当劳的竞争.在这个行业里,市场结构根本属于双寡头垄断市场,根据豪泰林选址模型,两家企业应该选择相伴选址在事实上麦当劳和肯德基的大局部店址也确实是毗邻竞争经营.毗邻竞争经营是加剧竞争的一种形式.另外,虽然在进人中国市场之初,麦当劳和肯德基的产品同质性非常强,在圆筒冰激凌辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上进行过直接的竞争,但经过多年的比拼,

12、它们并没有陷入同质化的死拼中,反而实现了双赢.原因就在于虽然它们都视对方为最直接和最重要的竞争对手,每一个策略、每一项产品的推出都要考虑到对方的反响,但是它们并不盲目地去模仿对手,而是利用产品差异化这一工具来进行竞争,如今肯德基和麦当劳之间的战略差异已经越来越明显.麦当劳的新战略是扩大目标客户,主动地将目标客户群由传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸,这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速效劳的品牌特质.而肯德基那么在加速外乡化的步伐,把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上,中国化的趋势更加明显,通过这种国际化与外乡化结合的方式来扩大它们的吸引力和利润.麦当

13、劳和肯德基不同的竞争战略是躲避强有力竞争的途径.综上,我们可以看出西式快餐行业的竞争强度高.6、政府的作用首先,政府鼓励快餐行业的开展.由于西式快餐行业可以扩大内需、增加就业、促进国民经济开展、以及满足人民生活和繁荣市场.另外,政府制定了许多餐饮治理制度来治理和标准餐饮行业.四、行业战略集团分析1.移动壁垒的选择至少两个轴变量,要说明选择理由我选择的移动壁垒是产品本钱和品牌形象中国化,全球化.理由：1产品本钱限制是西式快餐店经营治理的重要组成局部,食品本钱限制的好坏对快餐店经营的成败具有至关重要的作用,这是显而易见的.食品本钱限制的重要作用至少可以在以下几个方面表现出来.1.是企业提升市场竞争

14、水平的重要途径西式快餐市场竞争日趋剧烈,这是不可阻挡的时代潮流.快餐店要想生存与开展,就必须不断提升自身素质,增强竞争水平.食品本钱限制是快餐店提升产品竞争水平的重要途径,其重要作用主要表现在以下几个方面.第一,食品本钱限制是增加利润的重要手段.在产品销售额一定的情况下,本钱的上下对企业的利润能够产生直接的影响.也就是说,在营业额一定的前提下,生产本钱越低,企业的利润水平就越高,而创造的纯利就越大.第二,企业有了厚实的利润积累,就会增强企业在市场竞争中的抗击水平.一个快餐店本来在剧烈的市场竞争中就非常艰难,如果在食品中又不能很好的限制本钱,使赢利水平降低,处于收支平衡状态,只能维持现状,就没有

15、开展的可能性.而由于没有厚实的资金积累,一旦遇到餐饮市场出现波动,如快餐行业不景气、价格大战等情况,就会使企业显出非常脆弱的本质,甚至导致企业倒闭.第三,食品本钱的有效限制是快餐店开展壮大的根底.一个快餐店要想开展壮大,就必须拥有大量的顾客,特别是对于那些规模较小的快餐企业来说,在平等的市场条件下,如何吸引消费者就餐,光靠产品质量和效劳质量一个方面是不行的,还必须在优质产品与效劳的根底上,通过生产本钱的治理使产品的价格低廉.2.增强食品本钱限制是西式快餐店经营成功的关键环节一些快餐店治理者主观地认为,食品本钱高有什么可怕,反正所有的本钱都可以表达在产品价格上,餐厅不会受损失,只是顾客多花些钱.

16、于是就对食品本钱的治理马马虎虎,而把主要精力放在如何争取客源和争取客人理解的工作上.结果快餐价格比竞争者高.价格高,客人就会减少.长此下去,必将给饭店带来重大损失,甚至可能导致破产或倒闭.因此,食品本钱的限制,随着餐饮行业的开展、餐饮竞争的加剧,必将成为餐饮经营者必需重视的头等大事,也是潜在进入者考虑是否进入西式快餐行业的一个重要因素.(2)、品牌形象是消费者头脑中所持有的关于特定品牌的认知、联想、评价的总和,是研究消费者行为和品牌资产的根底性概念.品牌形象与营销实践联系紧密而备受关注.西式快餐行业比拟有名的品牌有肯德基,麦当劳,必胜客等.消费者在选择时一般都会选择品牌大,声誉好的餐厅.具有品

17、牌形象的快餐店一般代表着高质量的效劳,干净卫生的食品以及人性化的效劳.这对于规模小,名气小,没有品牌形象的快餐店来说,无疑是一个致命的打击.因此,是否有很知名,很特别的品牌形象也是进入该行业的移动壁垒之一.2 .战略集团的划分(画图)中国化全球化3 .各战略集团竞争战略分析一、肯德基与麦当劳的战略竞争分析(1) 产品战略：肯德基外乡化,麦当劳标准化肯德基和麦当劳的菜单上,它们都拥有一些不仅在中国,甚至在全球都是标准化和统一化的主产品.但是,在产品创新和独特性角度看,肯德基和麦当劳有很大的差异.肯德基不遗余力地满足中国消费者的不同需求：自20世纪90年代中期起,其就决意要为中国人打造一个符合自身

18、需求的品牌.为保证该思路和工作方向的执行,2000年肯德基诚挚邀请了40余位国家级食品营养专家,成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会.2004年,肯德基的产品全面创新和外乡化战略,打破了洋快餐和中式快餐的界限,撬动了新的消费市场.目前,肯德基在中国区域推出的30多款新品中,至少有一半是具有中国特色的,甚至还由于借用了中国的“八大菜系令其大出风头.许多针对国人开发的产品,如芙蓉鲜蔬汤、寒稻香蘑饭、玉米沙拉、老北京鸡肉卷以及川香辣子鸡等,都以其浓郁的中式口味深得国人喜爱.2004年夏季,在广东省范围内,更有广州老牌凉茶王老吉正式登上肯德基的柜台,这是肯德基首次从改进产品直接过渡到引入完全本地特色化

19、的产品.除了在华外乡化战略的不断深化外,肯德基现在正在研究区域消费者的喜好,推行区域外乡化战略.肯德基进入中国20年,得以“稳坐中国快餐业的头把交椅,在很大程度上得益于它的外乡化经营战略.长久以来,麦当劳以汉堡与牛肉为主打产品,较为适合欧美人.但在喜吃鸡肉的中国,汉堡却远远无法叫座.在进入中国市场之后,麦当劳可能考虑到快餐长期生存的秘诀在于各地产品供给的标准化和持续性,而且开发新品往往需要大本钱的投入,故曾宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单,会始终坚持自己的特色卖汉堡,就像我们的广告歌曲唱的那样一一我就喜欢,这同样被认为是麦当劳大叔的强势风格.这些都是麦当劳产品标准化的表达.但面对肯德基一山做大

20、的局面,麦当劳终于一改倔脾气：2004年1O月20日开始,麦当劳的菜单大改动,早餐点餐牌上出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素.尽管在中国的生存环境下奉行标准化的麦当劳做出一些产品上的调整,但其产品外乡化的力度和广度远远不及肯德基,而且这些产品都是中短期产品,汉堡才是是其最根本的产品.时至今日,麦当劳提供产品全球标准化的理念依然未减.目前肯德基平均每个月就推出1.5款新产品,而麦当劳仍围着那几款全球熟知的汉堡包做文章.麦当劳执著地坚持洋快餐全球产品一致的标准化尺度；而肯德基通过眼花缭乱的外乡新品,在中国飞速开展.产品外乡化是肯德基在中国开展的一把锋利武器.正是由于两者对待外乡化经营的重视态度不

21、同,目前中国麦当劳餐厅的营业额在麦当劳全球系统只占很小一局部,而肯德基中国的利润已是美国总部的有力支持.(2) 目标市场战略：肯德基注重家庭,麦当劳注重年轻人对快餐产业而言,其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素为主,其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用.人口统计变数上,西式快餐业者均以年龄作为市场区隔白考虑变数.2004年变脸之前,麦当劳一直坚持以孩子为中央的家庭,然后兼顾年轻男女和年轻父母.每个麦当劳餐厅都会有一个为儿童而设置的游戏区域,包括小滑梯、积木等等；当儿童生日当天光临餐厅时,其还会得到特别的祝福与礼物：另外许多麦当劳餐厅会定期安排某女性员工组织儿童跳舞蹈,这

22、些举措不仅令儿童非常喜爱,往往也颇受他们的父母的欢送.变脸之后,麦当劳目标市场的中央发生了变化,以年轻人为主要目标市场(年龄由4-30岁男、女性).以年轻、活泼作诉求,麦当劳希望为年轻人提供一个轻快、愉悦的用餐环境.另外从麦当劳在店内通常循环播放的一些广告及促销活动来看,深深抓住了年轻人喜运动、好浪漫的心理,刺激这个群体来麦当劳消费的愿望.它采取的方式是从价值层面吸引目标消费者,并希望得到认同.以巨无霸为例,以NBA巨星姚明的形象做代言并发放五色腕带就取得了巨大成功,吸引了众多青年消费者.肯德基定位在“家庭成员消费上,主要以年轻男女带动孩子和年轻父母消费.就餐环境旨在提供家庭式温馨团圆的用餐气

23、氛,并且因其产品的多样化和口味的外乡化,吸引了包括众多老年人在内的各个年龄层的消费者来到餐厅用餐.在几年前,肯德基推出了全家套餐,足够一个-13之家食用.另外,与麦当劳张扬且动感十足的广告、大力邀请文体明星加盟等宣传风格不同,肯德基的形象以其朴实、含蓄的风格,处处表达着温馨与关爱,表达着自身以“家庭成员消费为市场的理O在不同目标市场的影响下,两者的产品、宣传方向甚至店面装修风格都有了许多不同.麦当劳变脸之前以孩子的“非购置力带动购置力就增加了餐厅在装饰上、人员等本钱.变脸之后,貌似麦当劳和肯德基在目标市场都是以年轻男女为主,但却有实质上的区别,麦当劳宣扬是年轻人激情,肯德基那么渲染是家庭的温馨

24、,借助着产品的外乡化多的竞争优势,进一步把目标市场扩大到老年人消费群体上.所以,肯德基在目标市场定位上处处领先于麦当劳,占据了有利的市场位置.(3) 品牌形象战略：肯德基中国化,麦当劳全球化随着企业越来越注重品牌形象个性化,时至今日,肯德基和麦当劳给我们的品牌印象越来越大相径庭.中国肯德基更注重了中国消费者的心理感受,其所注重传播的是不仅要“立足中国、融入生活,而且要“为中国而改变,打造新快餐的理念.在每一个品牌形象细节上,肯德基都有着明显的中国文化特色.肯德基餐厅在中国使用了全掰标识及装饰理念,不仅有了非常醒目的门头,餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共用品等所有视觉元素也都采用了新标识

25、；就连肯德基爷爷在过年时也换上华人传统的节日盛装.肯德基换标是在为品牌传播和营销造势“换镖.人们都喜欢关注变化即“新鲜的事物,一成不变的事物容易造成人们的视觉疲劳,无法刺激人的感官,自然无法成为“焦点.于是,肯德基站在战略的高度换模样,向媒体、向消费者发出新“镖,集聚社会公众的注意力,从而顺势制造一个社会关注的焦点,顺利向社会各界表达其品牌的战略意图以及配套战术.百胜中国总裁苏敬轼曾说：“肯德基自1987年进入中国以来,一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念,并为之不断努力.在这种理念的感召下,肯德基不断拉近与中国消费者的距离,打造中国品牌也就是在品牌中融入中国味道,外乡化的痕迹会更浓.相比

26、于肯德基而言,麦当劳从2003年开始了品牌年轻化的品牌重塑运动,用“我就喜欢张扬自由的生活态度,着重吸引年轻消费群体.可以说,麦当劳的品牌重塑是成功的,创意表达很有冲击力,给麦当劳的品牌文化注入了新的内涵.但是这次品牌重塑是麦当劳全球品牌形象的调整,而并非针对中国或某一地区市场,可见麦当劳依然强调自身形象的在任何地点的标准化与统一性,店堂设计上都有红底衬托下的金色M,力求营造温馨的环境；麦当劳叔叔的穿着打扮也是全球统一,并没有入乡随俗.在这方面麦当劳叔叔推行的是品牌形象全球化.(4) 人才战略：肯德基外乡化,麦当劳多样化肯德基的人才外乡化,不仅表达在基层员T100%外乡化,而且最关键表达在高层

27、治理人才外乡化.从在中国的第一家餐厅起到现在,肯德基实行的是人才外乡化战略,着力培养、提拔和使用本地人才,充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势.目前已经在中国16个市场中任用了8个来自中国大陆的总经理.其中直接负责餐厅营运的高级治理人员如“营运经理、“区经理和“餐厅经理,全部外乡化.外乡化的治理人才就可以更好地了解当地需求,很好地掌握本地消费者消费心理及消费习惯,敏锐地发现当地的市场增长点,更准确地把握市场脉搏,及时作战略调整,使得肯德基在竞争中占据主动.为了更好贯彻人才外乡化战略的成功实施,肯德基创意性地提出了培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部,并戏称为“两个HR

28、部门.百胜中国餐饮集团营运练习资深经理陈雅晴女士介绍将培训营运部从人力资源部单列出来,成立专门的独立机构,这种做法在全球其他子公司中并不常见.“中国市场的重要性决定了这样做的必要性.从这就可以看出肯德基人才外乡化的决心.与肯德基稍微不同的是,麦当劳餐厅的效劳人员和一般治理人员都能做到源自中国,但是在麦当劳总部的高层治理人员还是完全没有实现外乡化.而人才的多样化是麦当劳的一大特点.麦当劳的员工不是只来自一个方面,而是从不同渠道请人.真正毕业于饮食效劳学校的只占员工的30%,而40%的员工来自商业学校,其余的那么由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了25年的人组成.麦当劳的人才组合是家庭式的,去麦当劳可以看到有年纪大的人,也有年纪轻的人一一年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人,同时又可被年轻人的活力所带动.因此,麦当劳请的人不一定都是大学生,而是什么人都有.同时,麦当劳不用所谓“天才,他们认为“天才是留不住的.在麦当劳里取得成功的人,都得从零开始,脚踏实地工作,炸薯条、做汉堡包,是在麦当劳走向成功的必经之路.(5) 供给商治理战略：肯德基人性化,麦当劳独立性肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自国内,粗略估计,肯德基在全国售麦当劳和肯德基在中