农业银行网点转型方案(经典)

1、 Copyright IBM Corporation 2011中国农业银行网点转型方案介绍中国农业银行网点转型方案介绍 Copyright IBM Corporation 2011 Copyright IBM Corporation 20111网点软转型导入项目背景网点软转型导入项目背景2 网点软转型导入方案网点软转型导入方案3 网点软转型导入方法网点软转型导入方法目录目录 网点软转型导入实施阶段要点网点软转型导入实施阶段要点43 Copyright IBM Corporation 2011为了应对行业快速发展带来的挑战，农行提出了为了应对行业快速发展带来的挑战，农行提出了“3510战略战略”

2、，并提出了，并提出了推动零售业务大发展的战略思考推动零售业务大发展的战略思考实行客户分层服务强化信息科技支持大型公众持股银行改革组织和管理架构2008年2010年2017年中国农业银行现代化大型商业银行 国际一流商业银行2012年发展零售业务宏观思考：n满足不同层次客户群体的金融服务需求n巩固传统储蓄市场领先优势n以金钥匙理财业务为纽带，连接多元化、跨市场产品n建立综合服务型零售银行业务发展模式发展零售业务基本原则：n通盘考虑、整体谋划、协调推进n参照国际先进银行的最佳实践和国内同业发展的主要举措来源：农行3510战略与发展。战略篇推进网点转型支持零售业务发展战略4 Copyright IBM

3、 Corporation 20115基于以上战略思考，在农业银行网点转型项目中，结合基于以上战略思考，在农业银行网点转型项目中，结合“以客户为中心以客户为中心”的转型核心，执行六大关键举措提升网点核心竞争力的转型核心，执行六大关键举措提升网点核心竞争力清分岗位职责、落实岗位考核、深入践行网点文化建立以客户为中心的前台销售流程科学规划网点网络布局，不断提升吸引客户能力科学配置网点渠道，合理组合功能分区集中、精简、自动化临柜与后台流程，降低网点负担、提升业务办理效率明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位以客户为中心123456 Copyright IBM Corporation 2011

4、1网点软转型导入项目背景网点软转型导入项目背景2网点软转型导入方案网点软转型导入方案3 网点软转型导入方法网点软转型导入方法目录目录 网点软转型导入实施阶段要点网点软转型导入实施阶段要点46 Copyright IBM Corporation 2011服务精神服务精神网点软转型导入的模块内容及顺序网点软转型导入的模块内容及顺序前台服务前台服务岗位与绩效岗位与绩效网点定位网点定位内部设计内部设计后台流程后台流程选址选址n根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务n高效的临柜流程与工

5、作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力n在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；n有效支持差异化服务并实现面向销售的目标n根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责n培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位n改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；n针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点战略布局运营n应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等综合网点转型n以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行网点服务精神。n根据

6、具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌要素CI、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素12345 Copyright IBM Corporation 2011考虑客户基础和行业发展趋势，农行应采取做强高端、做大中端、做简低考虑客户基础和行业发展趋势，农行应采取做强高端、做大中端、做简低端的客户策略，重点关注中高端客户，并充分挖掘中端客户潜力端的客户策略，重点关注中高端客户，并充分挖掘中端客户潜力客户类型客户服务策略高端客户中端客户低端客户n做强高端客户，体现农行实力n通过提供专业化的产品和服务满足客

7、户需求，建立长期稳固的客户关系，支撑农行作为大行的品牌形象n做大中端客户，获得规模和钱包份额的增长n从产品/服务/渠道等方面关注中端客户的差异性，充分挖掘中端客户的潜力，并通过强化中端的产品销售和服务提供来吸引低端客户中的潜力客户n做简低端客户，提升服务效率并维持客户基本满意度n在维持客户服务水平的前提下尽可能的降低总体服务成本服务现状n高端客户是银行实力和竞争力的象征n农行对高端客户非常重视，积极发展私人银行业务和财富中心为客户提供服务n中端客户为农行贡献了较多的价值n农行对这部份客户的关注较少，网点对中端客户的覆盖较少，业务受理上中端客户常常和低端客户无明显区分n低端客户是农行最大的客户基

8、础，但是客户价值非常低，农行的网点资源大部分消耗在为低端客户提供服务服务目标n客户数量/AUMn客户满意度n客户结构占比n钱包份额n服务效率n单笔交易成本8 Copyright IBM Corporation 2011确定不同类型的网点发挥不同的功能，服务不同类型的客户，形成完整的确定不同类型的网点发挥不同的功能，服务不同类型的客户，形成完整的网点服务网络网点服务网络高低低高交易量交易量销售规模销售规模/产品复杂性产品复杂性1234512345自助型网点自助型网点n主要位于购物中心或百货商场内部n以提供便利性为主n100%的自助服务n成本中心交易型网点交易型网点n主要位于交通枢纽或城市中心n以

9、提供交易型业务为主n较少的产品组合n成本中心销售型网点销售型网点n主要位于城市中心或商业中心n致力于产品销售/交叉销售n标准的产品组合n利润中心旗舰型网点旗舰型网点n主要位于城市高端地区n以维护客户关系为主要工作n扩展的产品组合n利润中心n代表了银行的标志和外在形象综合型网点综合型网点n主要位于城市综合性区域或城市中心n产品销售和交易型工作并重n全面的服务和标准的产品组合n利润中心9 Copyright IBM Corporation 2011IBM及农业银行保密引导员厘清网点岗位关系，完善网点岗位职责厘清网点岗位关系，完善网点岗位职责网点负责人大堂经理封闭式柜员个人客户经理会计主管运营部开放

10、式柜员现场管理销售管理客户管理绩效管理文化管理网点大堂管理执行复杂交易产品销售管理少量客户授权和风险监控管理个人客户营销理财类产品执行指定范围交易识别推荐12345小企业中心个贷中心对公客户经理个贷经理引导分流预处理客户教育法人客户的管户与营销个贷产品的营销个贷产品的受理派驻人员网点正式员工劳务派遣支行10 Copyright IBM Corporation 2011针对各类型网点落实执行差异化的考核指标针对各类型网点落实执行差异化的考核指标网点负责人会计主管封闭柜员开放柜员大堂经理基础网点网点负责人会计主管封闭柜员开放柜员大堂经理普通区封闭柜员开放柜员个人高级客户经理贵宾区个人客户经理理财中

11、心网点负责人会计主管封闭柜员开放柜员大堂经理普通区柜员贵宾区个人客户经理精品网点项目一级指标二级指标基础网点精品网点理财中心财富中心财务指标三农贷款发放针对县域网点增加针对县域网点增加。重点零售产品占比。11 Copyright IBM Corporation 2011加强网点绩效目标管理，引导计价管理回归绩效本质加强网点绩效目标管理，引导计价管理回归绩效本质绩效目标管理平衡长期目标与短期目标综合考评组织及员工财务、客户、内部运营、学习发展等多方面指标，是对企业利益和员工利益的共同实现以岗位角色为出发点，以组织整体目标实现为目的绩效管理结果是对员工在岗期间的综合评价，可以作为员工晋升、转岗、培

12、养等多方面输入计价管理能够促进短期企业目标的实现是鼓励和引导员工实现财务指标的重要手段，但很难达成企业利益与员工利益的一致性，如单纯利用计价来替代绩效，需要花费大量成本进行高频率计价调整弱化岗位角色，不设定岗位目标，以“个人直接利益”引导目标实现计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合用于人员管理的其他方面n计价管理是推动绩效管理目标实现的手段之一，但不能将绩效管理和计价等同，更不能用计价管理代替绩效管理n网点绩效应回归“管理”的本质，强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”，以实现企业长期发展目标网点岗位绩效管理的“重心”网点岗位绩效管理的“辅助实现手段”计价管理的最终目的是达成绩效目标12 Cop

13、yright IBM Corporation 2011转变以产品驱动销售为转变以产品驱动销售为“以客户为中心以客户为中心”的销售，提升客户体的销售，提升客户体验，加强客户忠诚度验，加强客户忠诚度以客户为中心的销售以客户为中心的销售从客户需求出发从客户需求出发而非从产品出发而非从产品出发以客户为中心的针对中高端客户的银行服务以客户为中心的针对中高端客户的银行服务关注关注AUM的增长的增长而非单一产品销售结果而非单一产品销售结果客户目标客户目标 产品产品资产配置资产配置从客户需求出发的服务从客户需求出发的服务客户需客户需求驱动求驱动从产品出发的服务从产品出发的服务产品产品驱动驱动13 Copyri

14、ght IBM Corporation 2011把握那些能够产生最大效果的体验点，并在流程设计中重点考量把握那些能够产生最大效果的体验点，并在流程设计中重点考量客户识别需求识别市场营销产品推介业务办理后续跟踪Query满意程度做得不好做得好柜员补充客户联系信息发现自身需求获取所需信息选择服务交易长期财务伙伴客户价值链客户经理预约客户了解客户需求调研营销计划及主题邀请客户参加营销活动营销活动后安排发送客户后续资料网点内各岗位间的销售推介贵宾客户预约服务临柜前交易服务客户挽留联系客户了解情况实施客户挽留方案客户降级免费期申请定期跟踪理财规划敦促贵宾客户资产到账客户投诉后续跟踪提供理财规划服务理财规

15、划关系维护客户经理定期联系客户建议客户升级，向上推荐14 Copyright IBM Corporation 2011突出以突出以“管户管户”为基础的网点营销流程设计为基础的网点营销流程设计15 Copyright IBM Corporation 2011在临柜受理业务之前对部分交易增加预处理环节，衔接柜面流程，提升业在临柜受理业务之前对部分交易增加预处理环节，衔接柜面流程，提升业务效率，同时带来较好客户体验务效率，同时带来较好客户体验身份证及资料复印-电子银行签约-投资理财产品购买-大额无卡无折存款-理财卡功能签约-个人支票兑付-第三方存管签约等识别引导分流-现金与非现金业务的高低柜分流-推

16、荐优质客户给相应客户经理-挂失业务优先处理-营业现场的维护回答客户咨询-回答理财产品相关客户咨询-理财卡功能推荐-客户等候时间推荐阅读风险评估问卷-辅导客户使用电子银行和下载证书-个人结算账户开户-贵宾卡客户申请-西联发汇和收汇-国债认购-黄金买入卖出等辅助查询各类信息-挂失业务，开立存款证明时的帐户信息-黄金买入卖出时金价-销户时账户关联理财信息-基金认购和赎回时基金代码等信息-业务办理手续费查询-本人办理业务的身份核对-残币兑换预检-公检法查询扣划业务分流-销户解约客户的挽留工作业务预审指导客户填单贵宾客户代填单大堂经理及引导员交易预处理16 Copyright IBM Corporati

17、on 20111网点软转型导入项目背景网点软转型导入项目背景2 网点软转型导入方案网点软转型导入方案3网点软转型导入方法网点软转型导入方法目录目录 网点软转型导入实施阶段要点网点软转型导入实施阶段要点4 Copyright IBM Corporation 2011依据依据IBM咨询方案辅导培训方法论咨询方案辅导培训方法论“C.T.C.A”,对网点进行全方位优化方案对网点进行全方位优化方案辅导与培训辅导与培训C. T .C.A.全方位辅导全方位辅导C. Customizing 方案定制方案定制T. Training 全方位培训全方位培训C. Check 检查固化检查固化A. Assessment

18、 改进评估改进评估l针对需要进行辅导的网点进行现状摸底；针对需要进行辅导的网点进行现状摸底；l形成辅导模板，根据网点类型与现状对辅导方案形成辅导模板，根据网点类型与现状对辅导方案进行定制与细化，明确辅导细则；进行定制与细化，明确辅导细则；l针对方案特点，决定网点辅导方案层级。针对方案特点，决定网点辅导方案层级。l全面培训，针对辅导内容中各岗位全面培训，针对辅导内容中各岗位使用的部分进行集中培训；使用的部分进行集中培训；l定制培训，针对不同岗位、不同级定制培训，针对不同岗位、不同级别进行定制化培训。别进行定制化培训。l方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，方案固化，针对不同岗位、不同流程

19、采取跟踪辅导，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化；针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化；l辅导检查，采取辅导者与第三方结合检查的模式。辅导检查，采取辅导者与第三方结合检查的模式。l辅导前数据收集；辅导前数据收集；l辅导后数据收集与比对；辅导后数据收集与比对；l辅导效果评估，确定辅导后重点辅导效果评估，确定辅导后重点改进方向。改进方向。 Copyright IBM Corporation 2011将设计方案转化为培训课件，并为选定网点实施针对性的现场辅导，有利将设计方案转化为培训课件，并为选定网点实施针对性的现场辅导，有利于落地并固化设计方案，以快速体现转型效果于落地并固化设计方案

20、，以快速体现转型效果 设计方案1. 实施路线2. 方案定制 3. 现状局限辅导方案设计方案按照整体规划进行设计，但具体的实设计方案按照整体规划进行设计，但具体的实施过程需要分步骤分阶段进行实施。施过程需要分步骤分阶段进行实施。根据实施路线，定制现阶段详细的实施方案。根据实施路线，定制现阶段详细的实施方案。充分分析现状局限，适当调整实施方充分分析现状局限，适当调整实施方案，制定可以充分体现设计方案要点案，制定可以充分体现设计方案要点的实施方案。的实施方案。可落地的实施方案与培训计划；可落地的实施方案与培训计划；设计方案的分步实施路线图。设计方案的分步实施路线图。完整的设计方案可实施的辅导方案 C

21、opyright IBM Corporation 2011依据依据“C.T.C.A”方法论，确定网点软转型导入工作实施步骤方法论，确定网点软转型导入工作实施步骤项目启动项目启动网点导入方案定制网点导入方案定制网点全员培训网点全员培训 1.1 1.1 项目启动会项目启动会 组织上级行和网点相关人员召开项目启动会，使得分支行相关领导、部室及人员了解整体网点转型项目及本次软转型导入工作的目的、内容、方法、计划等，并获得相关支持协调安排下一步工作。 1.2 1.2 确定试点软确定试点软转型导入项目接转型导入项目接口人口人网点现场辅导网点现场辅导试点网点总结试点网点总结 2.1 2.1 访谈及现状调研访

22、谈及现状调研 2.1.1 对试点网点上级分、支行进行访谈，了解分、支行网点管理、业务、客户情况等 2.1.2 访谈试点网点负责人，并进行基线调研，详细了解网点情况 2.2 2.2 方案细化方案细化 2.2.1 确定试点网点软转型导入范围 2.2.2 网点定位设定 2.2.3 网点岗位设置 2.2.4 网点绩效方案 2.2.5 前台流程 2.2.6 后台流程 3.1 3.1 确定培训对象确定培训对象 建议网点全体员工均参加 3.2 3.2 准备培训资料准备培训资料 网点软转型各模块培训材料 3.3 3.3 组织网点员工集组织网点员工集中培训中培训 3.3.1 网点转型整体项目介绍 3.3.2 网

23、点定位方案 3.3.3 网点岗位优化方案、 3.3.4 网点绩效管理方案 3.3.5 网点前台流程优化方案 3.3.6 网点后台流程优化方案 4.1 4.1 关键岗位重点辅关键岗位重点辅导导 4.1.1 与网点负责人沟通岗位绩效方案 4.1.2 与网点负责人、客户经理、大堂经理、低柜柜员沟通前台流程 4.1.3 与网点负责人、低柜柜员沟通后台流程 4.2 4.2 现场观察纠偏现场观察纠偏 4.3 4.3 场景模拟演练场景模拟演练 5.1 5.1 先期试点导入情先期试点导入情况总结况总结 5.2 5.2 后期转型效果评后期转型效果评估估12345 Copyright IBM Corporatio

24、n 20111网点软转型导入项目背景网点软转型导入项目背景2 网点软转型导入方案网点软转型导入方案3网点软转型导入方法网点软转型导入方法目录目录网点软转型导入实施阶段要点网点软转型导入实施阶段要点421 Copyright IBM Corporation 20111 了解现状了解现状 确定方向确定方向2 对照重点对照重点 有效推进有效推进3 坚持方向坚持方向 不断纠偏不断纠偏 Copyright IBM Corporation 2011第一部分第一部分 了解现状了解现状 确定方向确定方向（调研、观察、访谈、问题汇总）（调研、观察、访谈、问题汇总） Copyright IBM Corporati

25、on 2011通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题与竞争对手的主要差距与竞争对手的主要差距网点网络规划渠道定位与配置网点临柜及后台业务流程网点岗位定位网点考核与文化网点不便利网点不便利办理业务办理业务不快捷不快捷服务不够服务不够专业专业网点前台服务诊断展开的主要方面诊断展开的主要方面 Copyright IBM Corporation 201125通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题与竞争对手的主要差距与竞争对手的主要差

26、距网点网络规划渠道定位与配置网点临柜及后台业务流程网点岗位定位网点考核与文化网点不便利网点不便利办理业务办理业务不快捷不快捷服务不够服务不够专业专业网点前台服务诊断展开的主要方面诊断展开的主要方面 Copyright IBM Corporation 201126客户调研显示农行网点业务办理效率已经开始挑战客户忍耐极限客户调研显示农行网点业务办理效率已经开始挑战客户忍耐极限客户对网点排队容忍度统计客户对网点排队容忍度统计客户对农行网点满意度统计客户对农行网点满意度统计数据来源：农行网点转型客户调研，IBM整理分析各类型客户排队时间现状统计各类型客户排队时间现状统计 Copyright IBM C

27、orporation 2011低柜渠道由于种种原因，目前未能较好地普及和推广，也未能起到相应的低柜渠道由于种种原因，目前未能较好地普及和推广，也未能起到相应的业务分流作用业务分流作用 网点最耗资源的前台十大业务统计网点最耗资源的前台十大业务统计数据来源：农行网点转型客户调研，基线调查，IBM整理分析笔数单笔时间(分钟)定位不明确，监管有限制定位不明确，监管有限制-低柜的职能定位不明确，服务对象和服务范围不清晰，影响低柜功能的发挥-监管机构约束低柜小额现金业务，在较大程度上限制了低柜的推广 配置不合理，人员不到位配置不合理，人员不到位-较多网点低柜人员配备不到位-某些网点贵宾区高端客户太少，低柜

28、业务量过少，高柜仍然排队流程不衔接，授权不畅通流程不衔接，授权不畅通-高柜、低柜之间的业务授权的流程处理不顺畅-高柜、低柜以及其他功能区域的流程衔接目前尚无清晰的流程缺乏清晰的管理办法缺乏清晰的管理办法-对于高、低柜的操作管理制度不够清晰，包括风险内控管理办法 低柜渠道未能普及推广的四项原因低柜渠道未能普及推广的四项原因 Copyright IBM Corporation 2011不面对客户的网点后台业务正在挤占本已吃紧的网点人力资源不面对客户的网点后台业务正在挤占本已吃紧的网点人力资源资料来源：农行网点转型项目，基线调查，客户访谈材料授权授权需要授权的业务多授权方式是刷卡、输密码，比较繁琐。

29、现金整点现金整点现金清分、新旧券分类、扎把、打捆全部依赖手工操作，劳动强度大网银落地网银落地系统外大小额支付来账，通过人工方式在各网点入账核销联行往来账联行往来账核销核销票据提入、票据提入、提出提出实物票据提出、提入，时间浪费在往返票交所或上级支行的路上自助设备清自助设备清机与维护机与维护在行式ATM加钞每次需要20分钟左右离行式ATM由就近网点维护，时间消耗在路途上会计档案装会计档案装订归档订归档当日业务量大时，会计资料分类装订，归档比较耗时传票审核传票审核当日或次日翻阅重点业务传票反洗钱可疑反洗钱可疑交易补正交易补正重复录入客户和交易信息大客户经常每日上百笔交易，需要重复补正信息账实核对账

30、实核对一日三碰库，账实核对，账账核对系统内和系统外往来账，不能自动入账，还有大量手工录入、复核操作十大最耗时后台业务诊断十大最耗时后台业务诊断十大最耗时后台业务统计十大最耗时后台业务统计 Copyright IBM Corporation 2011R个人开户并签约其他产品时，重复的处理环节较多，如多次联网核查身份，复印客户证件，要求客户多次签名和输入密码R低柜不能为客户提供一站式服务，现金支票业务，交给高柜处理，存在客户二次排队现象缺乏以客户为中心的流程繁琐的流程导致重复工作缺乏一站式流程1 1主要问题主要问题问题示例问题示例综合来看，我们发现临柜后台流程存在的问题主要来源于三个方面的深层次原

31、因综合来看，我们发现临柜后台流程存在的问题主要来源于三个方面的深层次原因围绕部门的竖井式设计，导致业围绕部门的竖井式设计，导致业务流程先天不足务流程先天不足 制度与制度与IT的限制，影响了流程的的限制，影响了流程的有效实现有效实现 R有的网点甚至达到70%，在后台10大耗时工作事项中排名第1。会计主管授权的同时，需要用手遮掩，柜员需要扭头回避。柜员反映心理上感到不受尊重，客户从玻璃窗外看到这种情景，也感到不理解R存在着对同一笔业务多次审核的情况，例如事中授权、预警、日终主管翻传票授权审核环节多授权占用主管过多时间主管复核环节多2 2R目前后台业务多达27项，后台处理经常加班，占据时间最多的前6

32、项的后台业务依序是：1）票据提出提入，2）反洗钱交易数据补正，3）大小额支付来账核销，4）自助设备的清机及维护，5）会计档案保管，6）现金整点，共占据了后台柜员近一半（46）的时间后台流程占用了大量资源大量后台流程带来了压力，影响了效率和内控质量3 3R由于外部联网核查身份系统的不稳定性和速度慢的制约，核查身份比较耗时R销户时，系统无法检查该账户的相关签约信息，导致签约信息仍然保留R转账手续费没有和主交易实现集成，系统不能自动计算手续费和联动控制R反洗钱可疑交易补正时，系统不能自动提取全部的客户和交易信息，柜员手工录入工作量大R西联汇款普遍反映很慢，其中客户单据错填是很重要的原因，缺少有效的大

33、堂经理辅助流程流程之间缺乏协作和信息共享重复冗余的步骤信息反复录入前后台流程缺乏有效衔接4 412缺乏全过程流程管理，导致流程缺乏全过程流程管理，导致流程无法持续改进无法持续改进 3 Copyright IBM Corporation 2011从三个主要差距展开，检视网点存在的主要问题从三个主要差距展开，检视网点存在的主要问题与竞争对手的主要差距与竞争对手的主要差距网点网络规划渠道定位与配置网点临柜及后台业务流程网点岗位定位网点考核与文化网点不便利网点不便利办理业务办理业务不快捷不快捷服务不够服务不够专业专业网点前台服务诊断展开的主要方面诊断展开的主要方面 Copyright IBM Corp

34、oration 2011大堂经理用于分流的时间明显不足，影响客户体验和分流服务的专业性大堂经理用于分流的时间明显不足，影响客户体验和分流服务的专业性资料来源：农行网点转型项目，基线调查材料，客户访谈材料作业人员作业人员73营销人员营销人员27客户经理各类工作时间分布客户经理各类工作时间分布大堂经理各类工作时间分布大堂经理各类工作时间分布网点销售人员占比网点销售人员占比网点各类人员占比网点各类人员占比 Copyright IBM Corporation 2011以产品为驱动进行的销售，并没有从客户的需求角度出发，导致前台以产品为驱动进行的销售，并没有从客户的需求角度出发，导致前台销售的专业性不足

35、销售的专业性不足客户为中心的销售客户为中心的销售VS.产品为中心的销售产品为中心的销售客户目标客户目标 产品产品资产配置资产配置以客户需求出发的服务以客户需求出发的服务客户需客户需求驱动求驱动以产品出发的服务以产品出发的服务产品产品驱动驱动 “考核的产品销售没有紧随市场变化，常常是某产品处于市场热点时期不考核，但过了热点时期之后才考核，但我们也必须尽量完成销售任务。”某网点负责人 在产品销售指标的驱动下，员工可能会忽略客户的真实需求而一味推销不适合客户的产品。存在客户购买产品后不满意，甚至退掉产品的现象。主要发现主要发现资料来源：农业银行客户问卷调查，客户访谈，IBM整理分析 Copyrigh

36、t IBM Corporation 2011人员结构人员结构 网点主要以作业人员为主，营销人员相对较少，降低了网点销售能力 大堂经理配备不足，造成了识别引导、客户分流、推荐销售、现场管理的时间不足 部分精品网点和理财中心没有配备个人客户经理，客户关系管理与产品营销力量不足 从人员配备上看精品网点的开放式柜员不够，影响了为客户提供高质量交易服务和产品销售岗位职责岗位职责 网点负责人常跑对公外勤，网点现场管理、客户管理、绩效沟通与辅导不足 网点大堂经理兼任个人客户经理，主要做营销，影响了引导分流和现场管理。 个人客户经理分散精力承担个贷业务受理操作，缺乏足够时间营销理财类产品 理财顾问承担了个人客

37、户经理的工作，并没有真正做到为客户经理提供后台支持 封闭式柜员直接参与产品营销，对于全员营销的错误理解导致岗位间协同配合不力，销售的专业性不足员工技能员工技能 部分网点委派不胜任的人担当大堂经理，导致大堂经理不熟悉业务，沟通能力不行，服务意识不够，现场管理技能不足 部分网点的个人客户经理对金融产品、理财知识了解不深，影响了对客户的营销32现状现状网点人员岗位定位与职责有待清晰，人员结构和员工技能也需要改进网点人员岗位定位与职责有待清晰，人员结构和员工技能也需要改进1 Copyright IBM Corporation 2011网点精神尚未渗透进入基层员工的潜在信念，文明标准服务导入后的回潮网点

38、精神尚未渗透进入基层员工的潜在信念，文明标准服务导入后的回潮正在对改进中的专业性服务产生新的威胁正在对改进中的专业性服务产生新的威胁行为行为表现表现物质物质承载承载精神理念精神理念潜在信念潜在信念尚尚未未形形成成渗渗透透力力水水面面下下水水面面上上网点服务精神未能深入人心，网点服务精神未能深入人心，得到员工由衷的认可和追随，得到员工由衷的认可和追随，成为员工潜在信念成为员工潜在信念员工行为缺乏指引，导入期员员工行为缺乏指引，导入期员工行为有较大改善和提升，但工行为有较大改善和提升，但缺少持续性，出现回潮现象缺少持续性，出现回潮现象网点文化具有一定的物质承载，网点文化具有一定的物质承载，例如网点

39、服务精神宣传手册、服例如网点服务精神宣传手册、服务流程等务流程等农行已经具有成型的网点服务精神（网点文化），并在全行网点执行推广，但推广后出现回潮现象，农行已经具有成型的网点服务精神（网点文化），并在全行网点执行推广，但推广后出现回潮现象，网点服务精神还没有深入人心，形成员工的思维模式，并落实在行动上。网点服务精神还没有深入人心，形成员工的思维模式，并落实在行动上。网点文化核心价值观（网点服网点文化核心价值观（网点服务精神）已初步形成务精神）已初步形成文化冰山模型文化冰山模型 Copyright IBM Corporation 2011第二部分第二部分 紧贴实际紧贴实际 有效推进有效推进（授课

40、、示范、观察、现场纠偏）（授课、示范、观察、现场纠偏） Copyright IBM Corporation 2011服务精神服务精神网点软转型导入的模块内容及顺序网点软转型导入的模块内容及顺序36IBM及农业银行保密前台服务前台服务岗位与绩效岗位与绩效网点定位网点定位内部设计内部设计后台流程后台流程选址选址n根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务n高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力n在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；n有效支持差异化服务

41、并实现面向销售的目标n根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责n培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位n改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；n针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点战略布局运营n应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等综合网点转型n以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行网点服务精神。n根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验

42、为目标，考虑银行品牌要素CI、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素12345 Copyright IBM Corporation 2011明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位，是设计和实施网明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位，是设计和实施网点转型各项措施的重要前提点转型各项措施的重要前提财富型网点财富型网点精品网点精品网点基础网点基础网点业务范围客户分层核心功能业务范围客户分层核心功能业务范围客户分层核心功能 Copyright IBM Corporation 2011网点定位：根据网点的零售网点定位：根据网点的零售/对公业务比重，贵宾客户数量，销售功能定位等，充

43、分摸对公业务比重，贵宾客户数量，销售功能定位等，充分摸底网点的实际情况，确定网点类型，是明确导入策略、细化导入方案的前提，底网点的实际情况，确定网点类型，是明确导入策略、细化导入方案的前提，定位带来的影响定位带来的影响零售业务定位零售业务定位客户定位客户定位销售功能定位销售功能定位功能分区：设置贵宾区，为目标客户和高端客户提供差异化服务。岗位设置：设置客户经理，为目标客户提供基于管户的主动服务。在营销方面，网点承担零售业务营销及零售客户关系管理；设置专职的对公客户经理对中小企业客户进行专业化的维护营销。在交易支持方面，网点可以提供零售客户及对公客户的交易服务。 将10-100万的金卡客户作为本

44、网点目标客户，对白金卡、钻石卡客户提供差异化的就近服务，提供基于管户的主动服务；对10万以下的潜力客户进行挖掘，对低端客户进行便捷及分流服务。作为零售业务，尤其是标准化个人产品的营销前沿阵地，将提供以客户为中心的产品销售服务作为核心定位，将为个人及对公客户提供交易服务作为辅助定位。38IBM及农业银行保密案案 例例 Copyright IBM Corporation 2011结合农行网点岗位现状分析和结合农行网点岗位现状分析和IBM智慧银行解决方法，确定网点岗位优化智慧银行解决方法，确定网点岗位优化设计思路设计思路区别各类网点的岗位设置，以支持网点的差异化定位区别各类网点的岗位设置，以支持网点

45、的差异化定位调整岗位定位，凝聚专业职责，强化网点营销和服务调整岗位定位，凝聚专业职责，强化网点营销和服务厘清网点岗位关系，清分网点岗位职责厘清网点岗位关系，清分网点岗位职责IBM及农业银行保密39 Copyright IBM Corporation 2011IBM及农业银行保密40IBM及农业银行保密岗位定位的目标：凝聚专业职责，突出网点的协同营销岗位定位的目标：凝聚专业职责，突出网点的协同营销岗位岗位定位定位岗位定位岗位定位网点负责人管理岗网点负责人是网点的管理者，全面负责网点各项网点的管理者，全面负责网点各项经营管理经营管理内容，包括现场管理、销售管理、客户管理、网点服务管理、网点人员绩效

46、管理、网点服务精神管理等。运营主管 管理岗运营主管是网点内部运营的管理者，综合负责网综合负责网点内部运营与后勤保障各项内容点内部运营与后勤保障各项内容，包括后台协调、操作风险管理、内控合规管理、柜员管理等。大堂经理 管理岗大堂经理是网点现场和服务的管理者，负责网点现场管理与服务管理。通过网点现场管理调配网调配网点服务资源，进行客户价值识别和业务引导分流，点服务资源，进行客户价值识别和业务引导分流，进行岗位间的销售推荐进行岗位间的销售推荐等。个人客户经理营销岗个人客户经理是网点进行目标客户的客户关系管目标客户的客户关系管理与销售理与销售的专职岗位，负责对目标客户的挖掘和长期关系维护，并对其进行产

47、品销售。理财顾问 营销岗理财顾问是从事市场研究和产品研究，为个人客为个人客户经理提供后台理财专业支持的岗位，户经理提供后台理财专业支持的岗位，协助所支持的客户经理为目标客户提供理财服务。开放式柜台柜员操作岗开放式柜台柜员是以为客户提供个人复杂业务及对公非现金交易为主要职责的岗位，同时兼顾产同时兼顾产品销售和销售推荐职责品销售和销售推荐职责、承担部分成长型客户的管理、维护和挖掘的职责。封闭式柜台柜员操作岗封闭式柜台柜员是网点提供业务交易服务的专职岗位，同时在业务办理过程中兼顾进行销售推荐兼顾进行销售推荐。客户销售客户销售机会机会大堂经理大堂经理初次识别初次识别个人客户经理个人客户经理完成销售完成

48、销售柜员二次柜员二次识别识别网点岗位间协同销售模式网点岗位间协同销售模式 Copyright IBM Corporation 2011IBM及农业银行保密41IBM及农业银行保密41以网点岗位优化设计方案为基础，以网点岗位优化设计方案为基础，“一点一策一点一策”实施网点导入方案实施网点导入方案导入前提导入前提 明晰网点内、外部情况，包括周边市场环境、客户结构、业务结构、内部布局及渠道配置等明晰网点内、外部情况，包括周边市场环境、客户结构、业务结构、内部布局及渠道配置等 确定网点定位及渠道配置方案确定网点定位及渠道配置方案 了解网点现有岗位配备及排班情况了解网点现有岗位配备及排班情况 了解网点各

49、岗位人员职责及工作时间分布情况了解网点各岗位人员职责及工作时间分布情况经验说明经验说明剥离网点人员后勤保障等行政事务性工作剥离网点人员后勤保障等行政事务性工作清晰界定各岗位职责界限和衔接清晰界定各岗位职责界限和衔接对于工作量不饱和的人员，灵活调整其工作职责，可进行对于工作量不饱和的人员，灵活调整其工作职责，可进行岗位兼并或拆分岗位兼并或拆分对重点岗位人员进行单独辅导，使其明确工作内容和方法，对重点岗位人员进行单独辅导，使其明确工作内容和方法，如网点负责人、客户经理、大堂经理等如网点负责人、客户经理、大堂经理等导入重点导入重点根据网点定位、渠道配置方案、网点排班情况、贵宾客户根据网点定位、渠道配

50、置方案、网点排班情况、贵宾客户数量等确定网点岗位配置方案数量等确定网点岗位配置方案根据渠道配置方案及排班安排计算需配备柜员数量根据贵宾客户管理需求配备客户经理根据现场管理需要配备大堂经理、大堂副理清分岗位职责：清分岗位职责：网点负责人全面管理网点，剥离其行政事务性工作柜员的主要职责为业务办理客户经理的职责主要为管户和理财产品销售大堂经理进行现场管理，主要负责客户识别和销售推荐 Copyright IBM Corporation 2011网点岗位设置：根据网点的网点岗位设置：根据网点的9种岗位，确定每个岗位转型中需要增减的人种岗位，确定每个岗位转型中需要增减的人员数量员数量 岗位贵宾区普通区网点

51、负责人 1封闭式柜台柜员13开放式柜台柜员01个人客户经理1+10对公客户经理+1大堂经理1大堂副理1会计主管1后台柜员1网点人员配备网点人员配备-贵宾区工作日封闭式柜台全开，周末的时间，保证开一个封闭式柜台。-建议网点配备2名个人客户经理，1个客户经理主要负责白金卡和钻石卡客户的管户和维护，另1个客户经理主要负责金卡客户的管户和维护。-增加1名对公客户经理，在试点阶段由对公客户经理和网点负责人共同负责对公客户的维护和发掘。试点阶段过后逐步将客户转移到对公客户经理进行管理。岗位说明岗位说明案案 例例42IBM及农业银行保密 Copyright IBM Corporation 2011合理调整网

52、点员工薪酬构成，促进绩效考核回归管理本质合理调整网点员工薪酬构成，促进绩效考核回归管理本质绩效目标绩效目标设定设定绩绩效效工工资资设设定定执执行行绩绩效效考考核核绩绩效效考考核核结结果果应应用用绩绩效效沟沟通通与与辅辅导导1 12 23 34 45 543IBM及农业银行保密1、产品营销计价是推动绩效目标实现的手段之一，但不能成为绩效管理的绝对重心。岗位绩效工资在浮动薪酬部分岗位绩效工资在浮动薪酬部分的占比不应小于的占比不应小于50%，且绩效考核结果可对计价工资进行最终修订。2、对于不享有产品营销计价或缺乏销售机会的岗位，例如网点负责人、后台柜员，其岗位绩效工资要能达到足够激励效果，避免出现员

53、工心理极度不平衡的现象。3、柜员业务计量也可进行计价基本工资岗位工资岗位绩效（KPI+KCI）产品营销计价（产品销售激励）浮浮动动部部分分固定固定部分部分 Copyright IBM Corporation 2011IBM及农业银行保密 为了确保网点负责人对员工绩效管理的专业性，在网点负责人担任为了确保网点负责人对员工绩效管理的专业性，在网点负责人担任“绩效经理绩效经理”的基础上，引入经的基础上，引入经过绩效辅导方法（过绩效辅导方法（GROW模式）培训的内训师对网点负责人进行培训模式）培训的内训师对网点负责人进行培训 另一方面，内训师对上级支行和网点负责人的绩效辅导工作提供支持，确保辅导的专业

54、性和有效性另一方面，内训师对上级支行和网点负责人的绩效辅导工作提供支持，确保辅导的专业性和有效性n网点负责人担任绩效经理，对下属员工的绩效完成情况了解比较清晰，能够进行准确的评估。n由上级支行的领导组建二级考核组。上级对一级考核组就绩效的考核结果进行审阅，通过绩效辅导与面谈的过程培养人，促进评估公正性，提升绩效水平。n内训师对网点负责人进行绩效培训，并且对上级支行领导和网点负责人的绩效辅导工作提供支持。绩效考核的导入方案（一）引入内训师对网点负责人进行培训和绩效辅导绩效考核的导入方案（一）引入内训师对网点负责人进行培训和绩效辅导监督，提升网点负责人绩效管理的专业性监督，提升网点负责人绩效管理的

55、专业性网点负责人网点负责人下属员工下属员工绩效经理绩效经理二级考核组二级考核组绩效初评绩效初评与沟通与沟通评估结果评估结果审阅与修审阅与修正正绩效辅导与面谈绩效辅导与面谈上级支行上级支行（绩效考评小组）（绩效考评小组）绩效辅导绩效辅导与面谈与面谈内训师内训师44 Copyright IBM Corporation 2011绩效考核的导入方案：以农行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标绩效考核的导入方案：以农行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体系，基于岗位细化其关键业绩指标体系，基于岗位细化其关键业绩指标KPI和行为能力指标和行为能力指标KCI考核项以及考核权重考核项以及考核

56、权重网点员工的绩效考核成绩由网点员工的绩效考核成绩由其其KPI和和KCI两部分考核成绩两部分考核成绩加权得出加权得出KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标KCI是反映员工日常工作行为表现的指标对普通网点员工根据网点服务精神核心价值观行为要求进行考核，对于网点负责人另增领导力考核项采用平衡计分卡对KPI指标进行细化，为各岗位员工设计细化财务指标、客户指标、内部运营和学习成长考核指标项不同岗位的职责侧重不同，其KPI考核项、权重不同以农行现行绩效指标构成比例为基础，建议网点员工的KPI和KCI构成比例为 90% : 10%各地区、各类型网点可根据实际情况进行调整举例：某员工的KPI成绩为87分，K

57、CI成绩为92分，该网点的KPI、KCI考核构成比例为90%：10%，则该员工的绩效成绩为：87*90% + 92*10% = 87.545IBM及农业银行保密 Copyright IBM Corporation 20114646转变以产品驱动销售为转变以产品驱动销售为“以客户为中心以客户为中心”的销售，提升客户体验，加强客的销售，提升客户体验，加强客户忠诚度户忠诚度以客户为中心的销售以客户为中心的销售从客户需求出发从客户需求出发而非从产品出发而非从产品出发以客户为中心的针对中高端客户的银行服务以客户为中心的针对中高端客户的银行服务关注关注AUM的增长的增长而非单一产品销售结果而非单一产品销售

58、结果客户目标客户目标 产品产品资产配置资产配置从客户需求出发的服务从客户需求出发的服务客户需客户需求驱动求驱动从产品出发的服务从产品出发的服务产品产品驱动驱动 Copyright IBM Corporation 2011前台流程的导入范围：网点前台销售流程，包含五大流程组，前台流程的导入范围：网点前台销售流程，包含五大流程组，3939支细化流支细化流程程发现自身发现自身需求需求获取所需获取所需信息信息选择服务选择服务办理交易办理交易选择长期财务选择长期财务伙伴伙伴客客 户户 价价 值值 链链现场管理流程包括客户识别与引导分流，以及处理客户投诉辅助交易服务包括向贵宾客户提供预约服务和临柜前交易服

59、务市场营销及产品销售涵盖市场营销计划的制定、执行、反馈跟踪全过程，以及产品营销与销售客户关系管理及销售包括从潜在客户发掘、获取到产品、服务的提供，以及对客户关系的维护销售管理覆盖从销售计划制定、销售过程跟踪至销售辅导全过程，辅助网点负责人对网点的销售工作进行全面管理47IBM及农业银行保密 Copyright IBM Corporation 2011客户关系管理及销售客户关系管理及销售市场营销及产品销售市场营销及产品销售辅助交易服务辅助交易服务销售管理销售管理1234现场管理现场管理5产品推介与销售接受分配客户及收集其他潜在客户制定客户销售计划进行客户风险评估确定客户目标检视客户资料制定理财规

60、划检视理财规划定期跟踪理财规划识别客户签约/升级需求贵宾客户准入与签约(根据不同签约类型分类)实现资产到账保持日常联络监控并分析客户资产变化实施客户挽留方案管理客户升级贵宾客户降级缓冲处理管理客户降级利用网银完成交易评估月度销售情况评估季度销售情况前台流程的导入范围：对于前台流程的导入范围：对于综合型精品网点，业务范围全面，建议导入综合型精品网点，业务范围全面，建议导入全套前台服务流程，全套前台服务流程，包含五大流程组，包含五大流程组，3939支细化流程支细化流程案案 例例48IBM及农业银行保密 Copyright IBM Corporation 20114949变被动营销为主动营销，深度挖