第七章组织设计

1、 组织与组织设计 一、组织概述q定义q组织的分类q组织设计的任务二、决定组织结构的六个要素 三、主要组织结构类型案例分析：IBM公司的“矩阵组织”一、组织概述1、定义：正式的组织是一种在有意识的、审慎的、有意图的人之间的合作。 有形的组织活动n组织必须有目标n组织必须有明确的分工与协作n组织要有不同层次的权利和责任制度q无形的“组织”活动n组织结构设计n有效授权n人力资源管理n组织文化建设研究组织的意义是什么？组织冰山组织冰山2、分类（1）按目标性质及其所决定的基本任务分n政治组织/经济组织/军事组织/学术组织/教育组织/宗教组织（2）按多少划分n大型组织/小型组织（3）按其外部系统分n独立组

2、织/非独立组织（4）按组织运行机理分n机械式组织/有机式组织组织的机械性和有机性n机械型组织q规范性q标准性q机械性n表现q严格的层级关系q固定的职责q高度的正规化q正式的沟通渠道n有机型组织q自主性q灵活性q协调性n表现q合作（纵向的或横向的）q不断调整的职责q低度的正规化q非正式的沟通渠道q分权的决策（5）正式组织和非正式组织）正式组织和非正式组织n正式组织正式组织q一般是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。q活动以成本和效益为主要标准。q通过理性来维系。n非正式组织非正式组织q是指那些没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是组织员工为了社会交往的需要在工作环境中自然形成的群体。

3、q活动以感情和融洽为标准。q通过非正式的欢迎和接受，或者孤立与排斥来维系。非正式组织的影响n积极的q可以满足员工的需要。q强化正是组织的协调与合作的精神。q协助正式组织的技能培训。q通过主动树立良好的形象，更好地实现正式组织的目标。n消极的q若目标与正式组织的不一致，会对正式组织产生不利影响。q一定程度上束缚非正式组织员工的发展。q非正式组织的压力将会影响正式组织的变革，强化组织惰性。措施：允许、鼓励其存在，用正式组织的文化积极影响非正式组织的发展。措施：允许、鼓励其存在，用正式组织的文化积极影响非正式组织的发展。3、组织设计的任务（1）设计组织结构（组织结构系统图）（2）编制职务说明书n职务

4、说明书：描述管理者工作内容、职责权力、任务性质、与其他部门及管理者之间关系；管理者应当具备的基本素质、学历、经历等内容。结构系统图总经理A 产品经理研究与开发财务会计人事公共关系法律事务生产制造B 车间营销负责人生产技术负责人A 车间C 车间研究与开发质量控制A 产品经理生产制造B 车间营销负责人生产技术负责人A 车间C 车间研究与开发质量控制一、岗位标识信息 岗位名称：品质保证部经理 隶属部门： 品质保证部 直接上级： 生产副总经理 工资等级： 直接下级： QC 、QA、QM主管， 可轮换岗位： 无 二、岗位工作概述 公司内所有与品质相关的工作，降低质量成本，实现公司指标。 三、工作职责与任

5、务 （一）负责公司产品品质保证 （二）负责质量体系运行控制 （三）培训/指导/评估下属及相关职能 四、工作绩效标准 （一）产品质量符合公司业务计划要求 五、岗位工作关系 （一）内部关系 1所受监督：受总经理、副总经理的监督； 2所施监督：对本部门下属及相关职能进行监督； （二）外部关系六、岗位工作权限 对所属人员的岗位调动权；对所属人员的工作指导权； 七、岗位工作时间 在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点。 八、岗位工作环境 办公室、车间工作，在车间会接触噪音、轻微粉尘和刺激性气味。 n九、知识及教育水平要求 （一）PCB制程； （二）专业外语知识； （三）计算机基础知识； （四

6、）管理专业知识； （五）统计学知识。n 十、岗位技能要求 （一）计算机简单操作能力； （二）内部审核员资格； （三）组织协调能力。 十一、工作经验要求 大本以上，管理或相关专业，有5年工作经验，任主管职务2年以上。 十二、其他素质要求 任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；好的视力，强烈的责任心；年龄在45岁以下为宜，无特殊性别要求。 二、决定组织结构的六个要素 关键问题关键问题q把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？q对工作进行分组的基础是什么？q员工个人和工作群体向谁汇报？q一位管理者可以有指导多少个员工？q决策权应该放在哪一级 ？q应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为

7、？答答 案案q 工作专门化工作专门化q 部门化部门化q 命令链命令链q 控制跨度控制跨度q 集权和分权集权和分权q 正规化正规化 （1）工作专门化）工作专门化工作专门化的经济和非经济性工作专门化的经济和非经济性工作专门化程工作专门化程度（高）度（高）（高）生产率（高）生产率低低专门化经济性的影响专门化经济性的影响人的非经济性因素的影响人的非经济性因素的影响n定义定义q是指组织中把工作任务划分为若干步骤来完成的细化程度。其实际是一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人去独立完成。n优点优点q 能提高组织的运行效率，使每位员工都能在每个岗位上“人尽其才”；q 通过

8、重复性的工作，员工的劳动技能得到提高；q 从组织的角度来看，有利于提高组织的培训效率。n缺点缺点q长期的重复性工作导致人的非经济性因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过其经济性影响。（2）部门化定义）部门化定义p 定义：定义：指通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，工作分类的基础就是部门化。p 依据依据：职能类型、产品类型、区域等划分部门。p 趋势：（趋势：（1） 以顾客为基础进行部门化越来越受到重视，例如施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外，使得公司能更好

9、地了解谁是它的顾客并能更快地满足他们的需求；（2） 坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。 职能部门化n职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式n划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门n典形的职能部门化的组织结构系统图n职能部门化的优点n职能部门化的缺点典型的职能部门化的组织结构图总经理营销生产财务生产计划物质采购工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务职能部门化的优、缺点优点：l合理地反映职能/维护主要职能的权利和威信l符合专业化原则/简化培训l为高层提供严格管理的方法缺点：l降低了总的公司目标l关键人员过度

10、专业化，观点狭隘l减弱了不同职能之间的协调l只限于最高层对利润负责l对环境变化的适应性差l限制了全面管理人员的发展 产品部门化n划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。n典型的产品部门化的组织图n产品部门化的优点n产品部门化的缺点典型的产品部门化的组织图总 经 理人 事财 务公 关采 购A产 品 经 理生 产销 售 会 计B产 品 经 理生 产销 售 会 计产品部门化的优点优点：l把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化；l加强职能活动的协调；l把利润责任分放到部门这一级；l

11、为全面管理人才提供广阔的培训场所。缺点：l需要有较多的具有全面管理能力的人才；l往往难以维持经济的集中服务；l增加了高层经营管理的困难。 区域部门化l划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。l典型的区域部门化的组织结构图l区域部门化的优点l区域部门化的缺点典型的区域部门化的组织结构图总 经 理研 究 与 开 发财 务采 购人 事B地 区 经 理生 产销 售会 计D地 区 经 理C地 区 经 理A地 区 经 理区域部门化的优点优点：l责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题；l加强全区性的协调；利用可在当地经营的经济；l更好地、面对面地

12、联系；l为全面管理人员提供更广阔的培训场所。缺点：l需要很多具有全面管理能力的人员；l往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；l使高层经营管理增加了困难。（3）命令链）命令链n定义：定义：是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”n权威：权威：是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的工作职责都要被授予一定的权威。n命令统一性：命令统一性：一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。n

13、趋势：趋势：权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，原因如下：q随着计算机技术的发展，组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需要通过正式渠道；q自我管理团队、多功能团队和包含多个上级的新型组织设计思想的盛行。管理幅度（管理跨度）n管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。n幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。n林德尔厄威克对管理幅度的观点n美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的调查。英国著名的顾问林德尔厄威克发现：n对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；n

14、在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：n向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。n在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。管理层次n最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。管理层次的一些问题n管理层次越多，管理费用越多。n部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏

15、和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。n众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。两种基本的管理组织结构形态n扁平结构形态n锥形结构形态扁平结构形态的定义n扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。n定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。扁平结构形态组织图 扁平结构形态的优缺点n优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取 相应的纠偏措施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较 小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。n缺点： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并

16、影响信息的及时利用。 锥形结构的定义 指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。锥形结构形态组织图 锥形结构的优缺点 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。故事案例分析故事案例分析: :子贱放权子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常

17、弹琴自娱，不管政事，可是他当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：贱：“为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有

18、什么启发？问：这个故事对你有什么启发？375、集权与分权n集权VS分权集权将决策权限尽量集中于组织上层优点政令统一缺点决策周期长决策科学性差冷落下级分权将决策权限分散于组织下层优点决策快速员工参与意识强缺点协调困难美国组织管理学家戴尔提出的四条标准n由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。n由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。n由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。n由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。分权的影响因素n组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少的妨碍分权的因素。n组织中促进分权的因素： 1、组织的规模。 2、活

19、动的分散性。 3、培训管理人员的需要。n不利于分权的因素： 1、政策的统一性。 2、缺乏受过良好训练的管理人员。 权力分散的两个途径权力的分散可以通过两个途径来实现：n组织设计中的权力分配（制度分权）n主管人员在工作中的授权n制度分权与授权的区别 制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。制度分权与授权的区别 1、制度分权具有一定的必然性，

20、而授权具有很大的随机性。 2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用 范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。制度分权与授权的区别(续）3、制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。 4、制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

21、授权倾向自我评估授权倾向自我评估n请阅读下列每一句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。要提醒您的是，在做自我评估时，很容易选出“应该”选的答案，但是这样做却无法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人会去分析你是如何作答。因此，请试着以客观的态度，真正的审视自己。请务必每一题都作答，再计算分数。1 1、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式完成过。式完成过。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2 2、我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。、我感到自己没有时间好好地将任务授权给

22、部属。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意3 3、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。在任何小错误引发大问题前加以改正。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意4 4、我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让、我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意

23、有些不同意完全不同意完全不同意5、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生气。气。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意6、我觉得部属不象我一样那么有使命感。因此，任何工、我觉得部属不象我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不象我自己做的那么好。作授权出去都不象我自己做的那么好。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。的人将一件事做得更好。完全同意

24、完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意8、我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作作好，、我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作作好，我将会是受到指责的人。我将会是受到指责的人。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意9 9、假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那、假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。么有乐趣了。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意1010、每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结、每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合

25、我的标准，结果我还得自己重新做一遍。果我还得自己重新做一遍。1111、我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追、我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。踪上的时间比我自己去做还要多。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意1212、在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完、在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这件工作。成这件工作。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意13、我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属缺乏所需的经、我不能完全

26、如自己所愿的去授权，因为我的部属缺乏所需的经验。验。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意14、当授权时，我感到自己会失去掌控。、当授权时，我感到自己会失去掌控。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意15、我想要更加授权，但我是十足的完美主义者。、我想要更加授权，但我是十足的完美主义者。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意16、我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的、我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。时间还长。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意

27、完全完全不同意不同意17、我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例、我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例行的工作还是必须留在自己手上。行的工作还是必须留在自己手上。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意1818、我发现我经常将工作带回家做。、我发现我经常将工作带回家做。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意1919、有时我发现自己在做别人的工作（这些事是他们自己也能够做的）、有时我发现自己在做别人的工作（这些事是他们自己也能够做的）完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2020

28、、在休假或出差后，我的公文盒都会堆的满满的。、在休假或出差后，我的公文盒都会堆的满满的。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2121、我常常会因为其他人来问我问题，或就一些特别项目向我提出请求，、我常常会因为其他人来问我问题，或就一些特别项目向我提出请求，而将工作打断。而将工作打断。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2222、有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要多过用在计划与督、有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要多过用在计划与督导上。导上。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不

29、同意2323、我有喜欢插手每一件事情的倾向。、我有喜欢插手每一件事情的倾向。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2424、我经常赶着在限期内完成工作，而且会亲自花很多时间在重要的工、我经常赶着在限期内完成工作，而且会亲自花很多时间在重要的工作上。作上。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2525、我是想要多授权，但我的老板期待我对所有的细节都非常清楚。、我是想要多授权，但我的老板期待我对所有的细节都非常清楚。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意现在计算你的分数。每个选项的分值从左到右分别

30、为现在计算你的分数。每个选项的分值从左到右分别为1 1分、分、2 2分、分、3 3分、分、4 4分。然后，将每列相同选项的分数相加，这便是你的总分。分。然后，将每列相同选项的分数相加，这便是你的总分。如果你的总分低于如果你的总分低于35分，你不运用部属的问题可能相当严重分，你不运用部属的问题可能相当严重 总分在总分在3554分之间，显示出你的授权习惯和态度可以大幅度分之间，显示出你的授权习惯和态度可以大幅度地改善；地改善； 总分在总分在5574之间，意味着你仍有一些成长的空间；之间，意味着你仍有一些成长的空间； 若你的总分是若你的总分是75分或以上，你应该是个有效的授权者。分或以上，你应该是个

31、有效的授权者。 本测试说明本测试说明 授权请谨记八个字：授权请谨记八个字：“放开双手、睁开双眼放开双手、睁开双眼”组织授权n授权的障碍q害怕失去控制q害怕竞争q害怕失去权威q被奖赏的欲望q需要工作的欲望n授权的艺术q明确陈述管理政策q明确工作任务和目标q适当的受权人q渐进式授权q保持信息沟通渠道的畅通q建立有效的授权控制方法n授权的控制方法和技巧q培养下属q渐进式授权q及时纠正错误q建立正常的报告制度、绩效考核制度、预算审核制度q使用命令式授权q经理合理的奖惩制度q克服授权中的缺点（6）正规化n组织正规化意指组织管理中制度化管理的程度。n高度正规化的组织的特点：q严格的计划与预算管理；q部门和

32、岗位责权利高度明晰；q全方位的制度化管理，人为的、非理性的因素对组织运行的影响很小。三、主要组织结构类型1、直线式2、直线-职能式3、事业部制4、矩阵制1、直线制n简单结构（直线制）简单结构（直线制）n优点：结构简单、管理人员少、职责权力明确，优点：结构简单、管理人员少、职责权力明确，上下级关系清楚上下级关系清楚店长营业员柜长营业员营业员营业员柜长缺点：组织结构缺乏弹性、同一层次员工缺点：组织结构缺乏弹性、同一层次员工缺乏必要联系缺乏必要联系二、直线职能制二、直线职能制优点：减少主管人员的决策失误、有利于提优点：减少主管人员的决策失误、有利于提高同一职能的管理工作高同一职能的管理工作总经理四车间人事部三车间二车间一车间财务部行政部生产部销售部组织规模较小、产出比较单一、集中组织规模较小、产出比较单一、集中在一个地区的组织在一个地区的组织三、事业部制三、事业部制优点：有利于大公司进行目标管理和提高决策优点：有利于大公司进行目标管理和提高决策效率、调动事业部的积极性、有利于开展多元效率、调动事业部的积极性、有利于开展多元化经营化经营总经理事业部4行政部事业部3事业部2事