浅谈供应链管理趋势

1、电商1002班供应链管理是什么供应链管理是什么 Whatv 供应链管理是围绕核心企业，在满足服务水平的同供应链管理是围绕核心企业，在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用的从供应商开始到最终时，为了使系统成本最小而采用的从供应商开始到最终用户的对整个物流、信息流以及服务流程进行系统的管用户的对整个物流、信息流以及服务流程进行系统的管理方法理方法. .v 供应链管理强调从原材料供应开始、经过产品制造供应链管理强调从原材料供应开始、经过产品制造环节到销售网络的将供应商、制造商、分销商、零售商环节到销售网络的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一体的功能网络结构直到最终用户连成一体

2、的功能网络结构, ,并在此基础上并在此基础上进行计划、协调与控制的管理模式，以确保在正确的时进行计划、协调与控制的管理模式，以确保在正确的时间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手中。间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手中。为什么要供应链管理？为什么要供应链管理？WHYv传统供应链和现代供应链有什么区别？传统供应链和现代供应链有什么区别？v难道传统供应链不也是由供应商、制造商、批发难道传统供应链不也是由供应商、制造商、批发商、零售商、顾客组成的吗？商、零售商、顾客组成的吗？传统供应链管理模式的主要特征传统供应链管理模式的主要特征 市场环境特征：市场环境特征：卖方市场为主卖方市场为主 生

3、产方式特征生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织特征管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多次多 管理思想和管理制度特征管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：竞争模式：以规模求效益以规模求效益 信息特征和系统特征信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系、企业与企业的关系企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系业间是纯粹的竞争关

4、系采用传统方法导致的缺陷采用传统方法导致的缺陷v 预测不准预测不准：各成员各自做预测，彼此互不相干，根据的资：各成员各自做预测，彼此互不相干，根据的资料仅限于下游直接客户的订单，导致长鞭效应料仅限于下游直接客户的订单，导致长鞭效应(bullwhip (bullwhip effect)effect)，对未来的需求掌握度极差。，对未来的需求掌握度极差。v 需求不明：需求不明：由于企业之间是竞争关系，只知道客户买了多由于企业之间是竞争关系，只知道客户买了多少，不知道客户卖掉多少，无法掌握真正的需求。少，不知道客户卖掉多少，无法掌握真正的需求。v 供料不稳：供料不稳：对上游供货商之产能及库存无法掌握，

5、导致材对上游供货商之产能及库存无法掌握，导致材料供应不稳定。料供应不稳定。v 合作差：合作差：同业间无法调拨、互通有无，各自持有高额库存，同业间无法调拨、互通有无，各自持有高额库存，无法共担风险无法共担风险谁是真正的元凶？订货量订货量/Order Size时间时间/Time客户需求客户需求零售商订货零售商订货经销商订货经销商订货制造商生产量制造商生产量供应链中的长鞭效应供应链管理趋势 1、全球化供应链 2、敏捷化供应链 3、绿色化供应链 4、柔性化供应链 5、集成化供应链全球化供应链全球化供应链的内涵 以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围，在全面、迅速地了解世界各地消费者需求偏好的

6、同时，就其进行计划、协调、操作、控制和优化，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应运作，达到物流、价值流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。 全球化供应链管理包括：市场与行销策略、价格策略、全球采购策略、产品与制造管理、虚拟制造、就地组装、全球补货策略与体系、快速反应系统、电子商务、策略联盟、合同管理、配送策略等。全球化供应链的特征 首先，以全球范围内的消费者来驱动供应链运作，以消费者满意为核心。 其次，是一种新型合作竞争理念。它不仅要考虑核心企业内部的管理，还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作，最终达到“ 双赢”或“多赢”。案例一：NIKE的世界工厂越

7、南-耐克运动鞋最大生产国05101520253035402005年2009年2010年中国越南美国：增加吞吐能力和库存控制能力 NIKE 在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。NIKE 公 司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯， 最后运抵 NIKE 的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。2010年第一季度，每天都要发送 350000 到 500000 单位的衣物加拿大：短期用现有设备应付增加销售量；长期制定更新全部设备的计划 随着 NIKE 在加拿大销售量的日益增加，NIKE 公司与德勤咨询公司在分析数据的基础上制

8、定了一整套 方案。短期内，NIKE 公司先增加一个租位单元，用现有的设备来应付增加的销售量。从长期来看，制定了 更新全部设备的计划，这套计划采用更为有效的物料处理系统(MRP)和仓库管理系统(WMS)。欧洲：关闭所有的仓库，只在欧洲中心比利时的 Meerhout 建造一个配送中心NIKE 在欧洲原有 20 多个仓库，分别位于 20 多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得 NIKE 的 客户服务无法做到非常细致，也使得其供货灵活大打折扣。 经过成本分析，NIKE 决定关闭其所有的仓库，只在比利时的 Meerhout 建造一个配送中心。这里是一港口 城市，交通比较便利，并且在地理上也位于欧洲中

9、心。因为随着 NIKE 在欧洲市场的迅速扩大，很快就超出了配送中心的供应能力，NIKE 决定扩建其配送中心。NIKE 与 Deloitte 公司共同制定了 欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。其配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及 RF 数据通 讯，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。日本和韩国：建造高密度的配送中心 由于面临着同样的问题，NIKE 决定巩固其在日本的配送基础，以此来支持国内的市场。公司在选址之 后，设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。由于日本的地价高，他 们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统ASRS。同时也

10、巩固了韩国 的配送中心，以支持其在国内的市场。 NIKE 在中国 在中国境内生产的 NIKE 鞋 95%返回美国市场销售。在中国销售的 NIKE 鞋 90%是在中国境内生产的。 NIKE 公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。 在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通 过航空运输直接运往设在中国主要城市的 NIKE 公司办事处的仓库，如北京、上海。 各个代理公司自备车辆，到 NIKE 公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的 各个店铺。 敏捷性供应链 敏捷供应链的提出是在九十年代末期。所谓敏捷供应链，是指

11、以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷化供应链优势敏捷化供应链优势（1）速度优势。独特的订单驱动生产组织方式，以最快速度响应客户需求。（2）顾客资源优势。迅速、准确的满足顾客的个性化、多样化的需求，不断的培养并提高顾客忠诚度，拥有较为稳定的顾客资源。（3）个性化产品优势。依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题。（4）成本优势。个性化生产和成本的矛盾得以解决，在获得多样化的同时，

12、零库存、低交易成本。案例二：小肥羊案例二：小肥羊-打造国际餐饮品牌打造国际餐饮品牌 小小肥羊是中国领先的全套服务连锁餐厅营运商，拥有肥羊是中国领先的全套服务连锁餐厅营运商，拥有全国性的餐厅网络。以经营小肥羊特色火锅及特许经营全国性的餐厅网络。以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售。及销售。2008年年6月，小肥羊在香港上市，是中国首家在月，小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号香港上市的品牌餐饮企业（股份代号0968），被誉为），被誉为“中中华火锅第一股华火锅第一股”。从“中餐

13、百强企业”、“中国企业500强”再到新加坡特许经营与授权组织（FLA）授予的“年度国际特许经营大奖”、“25大典范品牌”小肥羊用十年的耕耘，取得了令人欣慰的成就，也为中餐标准化、品牌化、国际化探索树立了典型。 集中核算三统一，强化集团财务管控集中核算三统一，强化集团财务管控由于各自独立核算，小肥羊各分子公司虽然存在着相同的业务，但在会计科目、物料编码等基础资料设置上并不统一。为此，小肥羊首先在金蝶EAS系统上构建了标准化的基础数据管控平台，实现了组织、科目、客户、供应商、物料等基础数据统一，公司内客户、供应商、物料统一，公司间流转的物料统一，集团内部的客商统一。真正做到了集团财务集中核算的“三

14、统一”，即统一会计科目体系、统一基础数据、统一核算制度。小肥羊通过整个集团基础设置和标准的统一规范，可精细的反映业务信息，实现会计信息的可比性，并逐步强化集团财务管控力度，提高会计信息质量。批次管理和保质期管理，保障菜品质量批次管理和保质期管理，保障菜品质量为了保障菜品质量和食品安全，追溯食品安全信息，无论是火锅汤底等调味品生产，还是羊肉加工，小肥羊都要求严格按照保质期进行库存管理,对原材料采购、食品生产过程及产成品采用批次跟踪，并严格管理，可以实现产成品-半成品-原材料-供应商追溯跟踪。可以查询到小肥羊贯穿企业生产的全过程的批次管理，从任何一个环节入手，都可以按批次查到所需要的信息，无论在成

15、品，还是半成品，都能根据批次迅速的定位到该批次产品原料、供应商、生产过程检验等资料。对于有保质期要求的原料或产品，系统根据先进先出的原则自动匹配出库，减少浪费。集中采购和物流配送，降低门店运营成本集中采购和物流配送，降低门店运营成本在内蒙古包头、锡林浩特设立了一级分拨中心，在北京等九个地区设立了二级分拨中心。业务范围覆盖全国32个省市自治区，拥有二十大类、六千多个品种适合全国统配的物料资源，并承担近三千个地方采购物料的配送，作为小肥羊餐饮经营的集中采购、配送、仓储的后勤保障。对食材进行集中采购和配送，各门店在系统中上报采购需求，集团进行汇总分析后制定统一的采购计划，通过统一的供应商管理和价格管

16、理平台，进行集中采购和财务结算基于基于SOA架构的集成应用，信息充分共享架构的集成应用，信息充分共享统一推进信息化之初，很多地方店面各自用一套管理系统，信息不能很好的流动，从而形成了一个一个的信息孤岛，总公司无法实时查看和分析各分店的业务数据。随着总部后台管理系统EAS和各门店前台餐饮信息系统的统一，基于SOA架构的平台化应用集成,彻底解决了信息集成的难题，系统自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，通过业务系统的集成应用，一方面减轻中间单据的人工传输环节造成大量时间成本，提高效率。更重要的是任何一个环节全部实现了透明化，这样标准化、规范化的系统管理让更多的人有精力去了

17、解市场现状、经营情况，以及投入到新产品的研制中。丰富灵活的管理报表体系丰富灵活的管理报表体系，辅助科学，辅助科学经营经营决策决策集团规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也越来越大。小肥羊集团的报表体系分为核算单体报表、核算取数报表、财务管理报表、资产损益报表四大类，每月系统生成的各类报表500份左右，多维度、多口径地分析集团财务和业务状况，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。总部可以对各门店每天的进销存信息进行实时查看，大大提高了对众多店面异常情况的监控。如今，在信息系统的支撑下，小肥羊的成本核算可以做到单个菜品，每月可统计每种菜品的毛利率，对那些点击率高、毛利率高的产品进

18、行特别宣传，并且淘汰低利润又不受欢迎的菜品。实施绿色供应链管理（Green Supply Chain Management简称GSCM），将“绿色”或“环境意识”理念融入整个供应链管理过程，使得整个供应链的资源消耗和环境影响负作用最小，是现代企业实现可持续发展的一种有效途径。绿色供应链是指从社会和企业的可持续发展出发，引入全新的设计思想，对产品从原材料购买、生产、消费，直到废物回收再利用的整个供应链进行生态设计，通过链中各个企业内部部门和各企业之间的紧密合作，使整条供应链在环境管理方面协调统一，达到系统环境最优化。管理优势可从经营战略上加强企业的竞争优势；有利于规避绿色技术贸易壁垒；有利于从源

19、头上解决生产制造对环境的影响；有利于资源的合理高效配置绿色化供应链 案例三：沃尔玛-从绿色 供应链中掘金 如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家供应日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚.Wal-Mart供应链环环相扣环环相扣无缝连接无缝连接 2013年前减少5%节省34亿美元包装、物流、供应商及店铺设计环保平衡计分卡123绿色物流一、包装是成效最为明显的一环 在2013年前减少5%的包装用料，相当于每年从道路上减少21.3万辆卡车，节省32.4万吨煤和6700万加仑柴油，但对于沃尔玛及其伙

20、伴来说，更重要的还在于这样做所能够获得的商业利益：据沃尔玛测算，此举能为全球供应链节约110亿美元，仅沃尔玛自身的供应链就能节省34亿美元。 通过精简产品包装，节约产品运输成本10%；包装材料回收量提高10%；节约能源提高5%；5R原则RemoveReduceReuseRenewableRecyclable自2005年实施以来，截至2007年底，仅在沃尔玛的16个自有品牌的包装上就一共节省了212600立方米的纸，相当于减少砍伐475200棵树；此外，因为包装减少在物流环节节省了102350桶油、84000个集装箱和26400吨柴油，还有成千上万吨的聚氯乙烯。二、供应商从被动接受到主动执行 “

21、我们要深入工厂，看空气污染状况、污水处理、废弃品处理等很多方面。严格来讲，这项审核制度实质是一种教育机制，帮助促进供应商的环保意识。我们希望通过这项工作帮助供应商从仅仅是为了合规发展到能够看到环境保护对他们业务的长期发展也是非常有利的。为了达到这样一种教育目的，我们提供一套由一家第三方环保机构编制的教材，从中供应商能够看到自己的不足，并找到改进方法。” 三、推行“环保平衡计分卡” 计分卡通过可以量化的指标来衡量供应商的环保资质并对其进行辅导及改善：在最开始的阶段，沃尔玛会和工厂负责人召开会谈，确认供应商都意识到环境保护的重要性；随后，沃尔玛统一发给供应商们一份评价标准单，供应商拿回去具体核对自

22、己工厂在废水和废弃物处理等方面还有哪些不足；接着，沃尔玛会深入供应商的工厂，评估分析他们的情况，找出问题所在，制定行动计划，看是否需要作出改进。 柔性化供应柔性化供应链链目标：目标：适应适应快速变化的市场需求快速变化的市场需求柔性-企业快速地响应变化的环境的能力。柔性管理-以柔性理论为基础，通过提高企业各种资源的柔性实现灵活、敏捷的经营机制。柔性供应链管理-以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统提高企业的市场竞争能力。产品柔性 供应链在一定时间内引进新产品的能力 供应链响应顾客需求的速度 供应链对顾客需求数量变化的能力时间柔性数量柔性供应链柔化步骤供应链柔化步骤改变战略加强沟通缩短连接建

23、立平台供应商合作提速物流融资通畅形成机制创造共赢亚马逊公司简介亚马逊供应链流程亚马逊公司的问题处理亚马逊公司供应链特色亚马逊物流配送模式分析目录亚马逊公司是目前全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司。亚马逊在线直接销售大量商品，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，包括了DVD、音乐光碟、电脑、软件、电视游戏、电子产品、衣服、家具等等。在线成功突破专卖书籍的单一商品模式全资收购卓越网创立开始盈利2000年推出Marketplace试图控制上游供应链1995年卓越亚马逊更名为亚马逊中国；世界最短域名2004年2006年2011年亚马逊纪年表2002年199

24、7年成功上市订货 采购人员下订单收货 扫描条形码，输入系统商品上架 放在就近随机的货架上订单分拣 设备扫描订单，系统计算路径运输 按订单分类快递传送带，等待运输剔除包裹 人工再次复检系统自动剔除的包裹测重程序 测算商品重量，不符从传送带剔除货品订单 单件货品订单 多件货品订单公司转型打造良性供应链客户体验供应链模式优化打造良性供应链客户体验供应链模式优化公司转型图书网站大型的综合网站【挑战】产品类别增多，类别管理标准不同。例：图书、化妆品【手段】找最专业的人才了解适合这种产品类型的管理方式；营造最先进的物流先进系统，解决产品的出货速度。1 成功转型成功转型公司转型客户体验供应链模式优化打造良性

25、供应链良性供应链是预测消费者的需求，主动应对消费者的订单。收货速度快这是良性供应链的精髓。【手段】率先推出定时送货服务【前提条件】建立强大的数据库和系统分析能力数据库：预测消费者需求，备货系统分析能力：极快地计算出库存、匹配出最优的仓储配送路线，分析过往历史上相同路线所需的平均时间，再计算出此次所需花费的时间。2 打造良性供应链公司转型打造良性供应链供应链模式优化客户体验3 客户体验在配送环节，营造最好的客户体验，让顾客满意【快速配送的原因】一般原因：配送站布点多、配送站布点合理亚马逊快速配送的原因：货品出库时考虑消费者所在地；最后一公里配送流程，历史数据库和IT系统支持配送员送货路程的最简单

26、化和最优化。3 客户体验【问题】不是所有的销售产品都有库存，而是有针对性的库存。这就意味着亚马逊无法控制大多数产品的配送计划和交货时间，因此，亚马逊无法给客户承诺“准确的交货时间”。【对策】想办法让顾客满意亚马逊强大技术支持下，顾客可以随时知道订单处理情况，并且当产品发出时候，系统主动给客户发出信息，告诉客户产品发出了。此后，顾客可以登陆运输公司网络追踪订单出力状态，并可以看到产品发出后的预计交货时间。公司转型打造良性供应链客户体验开拓型公关沟通供应链模式优化4 供应链模式优化【初期】“零库存”商业模式成本低折扣高；出版商分销商越多，产品丰富订单多。总体上形成规模效应。【问题】 “零库存”这种

27、方式无法对供应链、顾客购买信息和伙伴之间的业务进行足够控制。顾客下单（10种产品需向5家供应商订购）选择：选择分5个交货单分别交货5家供应商分别给这个顾客发货选择只接受一个交货单5家供应商先把货发到一个配送中心，整合成一个订单之后发出。后一种情况顾客只支付一次运费，但是对于亚马逊来说，负担的成本却要高很多。4 供应链模式优化【对策】一、 建立自己的实物资产网络，并因此成为物流专家。19992003年之间，通过自动化和对提高生产率管理最佳实践的不断努力，亚马逊的物流生产率提高了三倍，运营成本由原来营业收入的将近20下降到10以下。如此卓越的绩效，让亚马逊开辟了在线订单管理服务，为其他电子商务公司

28、管理网上订单的交货业务。二、调整商业模式：不再完全追求零库存，采用混合方式对于需求高的产品，亚马逊持有大量库存；对于需求低的产品以及那些无法有效利用仓储空间的、体积庞大或者无规则形状的产品，则交由合作伙伴管理库存特色零库存运转 text高效的仓储管理SCM供应链管理预测式响应订单顾客买书下了订单后，才从出版商那里进货图书售出46天后才向出版商付款库存图书很少资金周转比传统书店要顺畅零库存运转传统的供应链管理多是被动地反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求良性供应链管理的精髓则是通过预测消费者的需求，主动反应订单。预测式响应订单节约了库房空间最快地满足了消费者的需

29、求提高分拣工人订单配置工人的效率档案化管理改为随机摆放 SCM供应链管理SCM供应链管理指组织维护的复杂关系网络，用于在贸易伙伴间采购、制造和交付产品，供应链管理软件负责上游的企业与其供应商之间的交互，在货品供应、检索、建议等方面开展更好的合作，下游的供应链是向最终消费者供应产品或服务的所有活动和流程的连接。【价值定位】上游的供应链管理，亚马逊的价值定位是做好中介角色。下游的供应链管理直接影响顾客的买卖心理，是网站与顾客的交易界面，主要的定位在于环境创设、便捷操作、供应效率、价格手段以及完善物流等。PLACEHOLDERThis text is placeholder环境创设让用户心理得到实体

30、商店无法得到的心理体验，从而感受虚拟商店购物的快感。提供品种涉及的范围广，提升电子商务搜索功能，简化用户的搜索和决策过程。便捷操作为用户提供方便的操作方法和买卖流程。使得用户可随时下达订单，通过简单的操作就可以完成买卖。同时能为用户提供更为友好的决策机制完善物流发货条款完善，同时做到配送管理上的科学化、法制化和运作组织上的规范化、精细化，为顾客提供了灵活的配送服务，满足了消费者多样化需求。不仅可以降低发货成本，还降低错误率，给顾客更好的服务。通过折扣优惠是促销的有效手段，公司必须能从另外的方面节约开支，提高效率，为折扣提供可行的条件非常重要。价格手段用户选定商品并付款后，需要在最短时间内得到商

31、品。须把握顾客的这种心态，以最快的时间送到顾客手中，给顾客满意的感觉，并建立长期买卖关系。供应效率亚马逊对物流环节的掌控是大规模建设“物流中心”。截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，海外则达到53万平米。物流中心除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。无论是个人卖家还是中小企业，都可把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费。客户下单后，亚马逊就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.50美元或每磅0.40美元收取订单执行费。【规模】亚马逊在美国的

32、11个州建有19个配送中心，在英、法、德等欧洲国家，以及日本、中国等亚洲国家都建有配送中心。同时通过电子数据交换系统（EDI），顾客可以随时查询订购状况、追踪自己的包裹。【特点】一是按商品类别设立配送中心，不同的商品由不同的配送中心进行配送；二是降低库存、提高周转。三是组合包装，灵活配送。建议顾客在订货时，对现货和需要等待的商品做不同订单处理在送货方式上，也为顾客提供多种选择，并按照送货期限设定收费标准。四是降低退货比率。在商品采购环节就严格把关，尽量符合顾客需求，以此从源头规避较高的退货率。亚马逊自建的物流配送亚马逊的物流配送中心拥有极高的科技含量，大规模的IT技术投入使得亚马逊能够迅速处理

33、每一张客户订单，虽然日均发货几十万笔订单，高峰期甚至超过900万份订单，但差错率却很低。信息技术的先进性使亚马逊能降低物流成本、提高配送效率，并有能力不断降低免费配送的最低门坎。第三方物流公司宅急送和宅急送和UPS“邮政注入”其他配送模式亚马逊在进行本土化创新过程中在中国自建物流和配送体系，配送的服务水平超过亚马逊在美国的服务水平。王汉华介绍亚马逊在中国建立了美国本土之外的最大的物流系统。亚马逊中国刚刚开始运营的天津运营中心，它的面积超过16万平米，是迄今为止在中国电子商务界最大、最先进的运营中心，整个面积是超过22个足球场这么大的面积。而且亚马逊在中国自己做配送业务，亚马逊除中国外，在全球都

34、不做配送业务。王汉华表示，亚马逊在中国全国19个城市的配送都是由亚马逊自建物流来实施的，每年配送的包裹超过两千万。在中国70%的用户可以享受当日达或者是次日达，这个服务水平已经超过亚马逊在美国的服务水平。集成化供应链集成化供应链集成是人们按照某种目的把若干个单元集合在一起，使之成为具有某种功能的系统，供应链是以核心企业为中心包括上游企业和下游企业在内的多个企业组成的系统，系统具有集合性和相关性特征。目的目的供应链集成化管理的目的在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、工作流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，形成整体竞争优势。在市场竞争中，各成员把主要

35、精力用在凝聚自身的核心竞争能力上，达到强强联合的效果。从这个方面，供应链管理是一种基于核心能力集成的竞争手段。在竞争中，各成员都可以从整体的竞争优势中获得风险分担、利益共享的好处。面临的转变面临的转变功能管理过程管理利润管理盈利性管理产品管理顾客管理简单管理关系管理库存管理信息管理供应链集成的实现供应链集成的实现采购采购物料控制分销销售生产物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理分销内部供应链供应商供应链联盟-引领零售业转型案例五：创新不止单打独斗式的企业发展路径依靠企业自身的实力来谋求市场竞争中的优势地位全球竞争的加剧和信息技术的飞速发展，企业的生存环境发生了变化。企业需要通过供应链将彼此联

36、系起来，以一个有机的整体参与到竞争中，通过分工合作，优势互补，最终实现协同效应 英国著名供应链研究专家马丁 克里斯托弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。” 每家企业都有一条自己的供应链， 一方面调动合作方， 另一方面也被合作方所调动， 供应链管理的思想正逐渐深入人心。 员工15万余名年销售规模1500多亿19901990年创立年创立自自19951995年起年起连锁企业遍及中国、香港、日本，共1500多家 率先在中国家电流通领域尝试连锁经营以直营和特许形式建立了数百家连锁店苏宁建立的是一种全程供应链的思想。全程供应链是指：

37、端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。运用信息化系统来支持供应链管理，已经成为当今的趋势，而苏宁，正是这方面的典范。创业初期的苏宁：手工业状态找渠道进货把货放店里等顾客上门加价卖出去一般做法张近东的新奇创举？ 它也算一个供应链流程的优化过程， 使得整条供应链的运转 变得顺畅、稳定、高效起来。 旺季淡季生产能力不足发生断货订货量急剧减少货品积压无法及时供货工厂生产能力被闲置夺得市场先机，也可以获得更低的价格和更稳定的货源。淡季生产线闲置的问题被解决，避免了生产能力的浪费，淡季时原材料和零部件采购成本比较低，很大程度降低生产成本，起到平衡淡旺季销售的作用，使工厂生产的计划性和稳定性大大提高。苏宁厂家互利互惠淡季订货反季打款听说信息化技术不错！2020世纪世纪9090年代早期年代早期2