项目建设管理模式0704

1、项目建设管理模式2016年7月CONTENTS目 录前言01设计招标施工模式（DBB）分析02项目管理服务模式（PM）分析03项目管理承包模式(PMC)分析04项目管理能力快速补强的路径05前言1前言当前国内外项目建设模式种类 设计招标施工模式（DBB）1234采用模式基本介绍 强调工程项目的实施必须按照“设计-招标-建造”的顺序进行，只有一个阶段完成后，下一个阶段才能开始。 设计建造模式（DB） 项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。承包单位提供设计-施工服务，对工程全过程的工期、成本及质量负责。 建设管理模式（CM） 设计采购施工模式（EPC ） 项目管理服务模式（PM）

2、 项目管理承包模式（PMC）56 在采用“快速路径法”进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。 工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工以及试运行等服务工作，并对工程质量、安全、进度、造价全面负责。 代表业主参与全过程或部分过程的工程实施管理，不直接与其他承包商构成合同关系，协助并监督业主与其他各方合同的签订和执行。 业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。业主只与PMC签订合同，由PMC与各承包方签定合同+前言中国联通项目建设模式种

3、类设计招标施工模式（DBB）项目管理服务模式（PM）设计招标施工模式（DBB）增加咨询服务方增加项目管理方业主方的职责权限业主方的职责权限 中国联通项目建设模式，目前采取设计-招标-建造模式(DBB)、项目管理服务模式（PM）、项目管理承包模式(PMC)三种建设管理模式。前言设计招标施工模式（DBB）组织关系供货单位设计单位施工单位其他单位业主项目管理团队业主分包商供货单位设计招标施工模式（DBB）即由业主方委派业主项目管理团队，负责项目实施全过程的管理，对设计单位、施工单位、供货单位以及其他承包单位分别签订合同。前言项目管理服务模式(PM模式)组织关系供货单位设计单位施工单位其他单位业主项目

4、管理团队业主分包商供货单位在设计招标施工模式（DBB）的基础上，业主再聘请单独的项目咨询机构，为其提供全过程或阶段性的服务，一般有，项目策划、设计管理、施工管理等服务项目。咨询机构前言项目管理承包模式(PMC)组织关系供货单位设计单位施工单位其他单位土建项目管理公司业主在设计招标施工模式（DBB）的基础上，业主再聘请单独的项目咨询机构，为其提供全过程或阶段性的服务，一般有，项目策划、设计管理、施工管理等服务项目。分包商供货商业主项目管理团队通信配套工程设计招标施工模式（DBB）分析2设计招标施工模式（DBB）适用范围必须实行设计-招标-建造的模式进行项目的建设，每个阶段必须完成后才可以进行下一

5、个阶段，不能并行实行，立项后，进行设计方案的提出，根据建设方的招标需求进行招标，将项目交给可以满足条件的优秀团队，招标成功后业主与施工方进行合同的签订，完毕后进行项目的建造。定义设计招标施工模式（DBB）开展顺序设计招标施工TIME有丰富经验和较强专业技术的管理团队熟悉相关建设流程，有较强的全过程的管控能力的建设单位。应用案例长江三峡工程采用DBB项目管理模式，业主自主管理；大多数一线房企具备项目全过程管理能力，大多也采用DBB模式。定义与适用范围职责权限设计招标施工模式（DBB）各方单位各方职责设计方制定功能需求：制定清晰的功能需求、档次定位，并对功能需求、档次定位的准确性负责，同时承担功能

6、变更引起的风险。制定交付标准：制定详细的工程交付标准，对各项方案设计深度指标和工程交付标准内容的准确性负责，承担因指标错误、标准不清、功能变更带来的风险。制定指标流程：开发商对各类标准的准确性、流程的清晰性负责，标准不准确、流程不清晰由开发商负责，设计变更由开发商负责。统筹设计施工：负责建设过程中项目设计与施工过程的统筹管理，对各参与方的穿插组织关系负责。控制项目进度：制定项目总体进度计划，控制各分包方工作进度，对其他单位工作面移交及成果文件及时性负责。供货方施工方业主实现功能需求：主控方案设计过程，实现业主项目功能需求，匹配档次定位，并对方案设计成果的质量负责。执行设计标准：根据业主方案设计

7、指标及工程交付标准，执行业主制定的设计标准，并对做法、档次、工艺设计质量负责（标准不清除外），。完成设计优化：完成业主标准以外的设计部分，实现设计成果优化。满足质量要求：按照业主要求，提供符合要求的材料、设备等，并对其质量负责；满足进度要求：按照业主进度要求供货，并对各阶段的供货进度负责。负责按照开发商的要求，组织施工，对施工质量安全、施工进度及成本负责以及完成施工过程中的生产任务。工作界面划分设计招标施工模式（DBB）管控阶段各方界面项目设计项目实施项目验收项目立项/可研 局房规划项目后评价 立项 项目可行性研究报告业主工作界面设计方供货方施工方 招标采购 方案设计 项目初步设计/概算（系统

8、） 项目施工图设计 合同签订（系统） 工程施工 工程造价变更 工程支付 工程结算 工程验收 工程决算 转固 后评价审核监督实施配合工作流程设计招标施工模式（DBB）土地获取项目设计项目实施项目验收项目报批报建整体策划工程施工设备采购安装业主方设计单位招标采购供货单位施工单位业主方成本业主方合同安全与环保质量风险进度施工过程采用设计招标施工模式的项目由业主方主导整个项目的开发流程，业主在每一阶段引进相应的参与方负责其相应版块的工作，并就其工作成果对其他相关方负责。业主方DBB模式的优势DBB模式管理重点 各方对有关程序都很熟悉，各方责、权、利分配明确，避免业主方行政部门的干扰； 业主可自由选择咨

9、询设计人员，可按照自身需要制定设计标准，控制设计要求； 可自由选择监理人员监理工程； 可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。 项目设计招投标建造的周期较长； 管理和协调工作量大、较复杂； 业主投入人力物力较大，前期投入较高； 总造价不易控制，图纸不能按时交付，变更时容易引起较多的索赔； 出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。优势与管理重点设计招标施工模式（DBB）项目管理服务模式（PM）分析3定义与适用范围项目管理服务模式（PM）适用范围受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其承担的职责范围可以包括项目决策分析与评价、

10、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作。定义项目管理服务模式（PM）开展顺序设计招标施工TIME缺乏管理经验的国家和地区的项目应用案例例如我国建设项目中的监理单位，只提供施工阶段的监理作用，不承担项目建造任务。决策PM咨询方PM咨询方PM咨询方PM咨询方工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目业主方项目管理能力不足，或者管理人才稀缺的项目可采用。职责权限项目管理服务模式（PM）各方单位各方职责设计方项目管理规划：工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定；编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。建立工作体系：绘制项目

11、管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。工程质量管理：要重点审查设计单位的施工图纸，从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查，避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。同时加强对建筑材料、设备质量和施工质量的监督检查，确保工程实体质量达到项目目标要求。供货方施工方PM方实现功能需求：主控方案设计过程，实现业主项目功能需求，匹配档次定位，并对方案设计成果的质量负责。执行设计标准：根据业主方案设计指标及工程交付标准，执行业主制定的设计标准，并对做法、档次、工艺设计质量负责（标准不清除外），。完成设计优化：完成业主标准以外的设计部分，实现设计成果优化。满足质量要求：按照业主要求，提供符合要

12、求的材料、设备等，并对其质量负责；满足进度要求：按照业主进度要求供货，并对各阶段的供货进度负责。负责按照开发商的要求，组织施工，对施工质量安全、施工进度及成本负责以及完成施工过程中的生产任务。采购批准：审核及批准咨询方的采购计划及采购程序和采购文件；计划批准：审核及批准咨询方进度计划、采购计划、资金使用计划等计划体系；信息批露：业主能及时了解项目实施状况，以便根据情况及时作出相关调整；定期或不定期检查：检查PM公司的各种承诺及委托合同履行情况。业主工作界面划分项目管理服务模式（PM）管控阶段各方界面项目设计项目实施项目验收项目立项/可研 局房规划项目后评价 立项 项目可行性研究报告业主工作界面

13、设计方供货方施工方 招标采购 方案设计 项目初步设计/概算（系统） 项目施工图设计 合同签订（系统） 工程施工 工程造价变更 工程支付 工程结算 工程验收 工程决算 转固 后评价审核监督实施配合PM方根据业主需要可做调整工作流程项目管理服务模式（PM）土地获取项目设计项目实施项目验收项目报批报建整体策划工程施工设备采购安装业主方设计单位招标采购供货单位施工单位业主方成本业主方合同安全与环保质量风险进度施工过程采用项目管理服务模式的项目由业主方主导整个项目的开发流程，PM方全过程或部分过程为业主提供咨询服务，协助业主管理项目为业主的决策提供依据。PM方优势与管理重点项目管理服务模式（PM）PM模

14、式的优势PM模式管理重点 可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 降低对业主项目管理团队能力要求； PM科学有效的项目管理服务，有利于业主更好地实现工程项目建设目标,提高投资效益。 PM公司的人员素质、管理经验还不很成熟，业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司； PM合同双方对职责认识不全面、不系统，业主当前对PM公司还不能完全信任、对项目有干预； PM公司与项目其他参与者（监理、总包等）的关系缺乏清晰的定义，在具体操作时由于管理职能交叉，容易产生许多扯皮、混乱现象，造成PM公司的发展缺乏明确的目标项目管理承包模式(PMC)分析

15、4定义与适用范围项目管理承包模式(PMC)适用范围具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商,受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。定义项目管理服务模式（PMC）开展顺序设计招标施工TIME缺乏管理经验业主的项目应用案例例如 决策PMCPMCPMCPMC工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目业主方项目管理能力不足，或者管理人才稀缺的项目可采用。PMC模式类型及阶段性工作项目管理承包模式(PMC)PMC类型PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投

16、产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。PMC一般分三种类型。代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。A代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。B作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小C定义阶段执行阶段PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设

17、计、采购和建设的招标书最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），第一阶段:第一阶段执行详细设计、采购和建设工作要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。 职责权限项目管理承包模式(PMC)各方单位各方职责设计方定义阶段：包括可行性研究、项目厂址的评估与选择、工艺专利商的选择、项目资金筹措、招标文件准备和EPC承包商选择；实施阶段：包括项目执行、机械完工和试车准备、试车和性能考核；运行阶段：包括有运行过程和维修。供货方施工方PMC方实现功能需求：主控方案设计过程，实现业主项目功能需求

18、，匹配档次定位，并对方案设计成果的质量负责。执行设计标准：根据业主方案设计指标及工程交付标准，执行业主制定的设计标准，并对做法、档次、工艺设计质量负责（标准不清除外），。完成设计优化：完成业主标准以外的设计部分，实现设计成果优化。满足质量要求：按照业主要求，提供符合要求的材料、设备等，并对其质量负责；满足进度要求：按照业主进度要求供货，并对各阶段的供货进度负责。负责按照开发商的要求，组织施工，对施工质量安全、施工进度及成本负责以及完成施工过程中的生产任务。负责与PMC方签订合同并监督审核PMC方工作；负责审核监督PMC方的进度计划负责审核、监督PMC的项目管理工作业主工作内容项目管理承包模式(

19、PMC)管控阶段项目设计项目实施项目验收项目立项/可研 局房规划项目后评价 立项 项目可行性研究报告业主工作界面 招标采购 方案设计 项目初步设计/概算（系统） 项目施工图设计 合同签订（系统） 工程施工 工程造价变更 工程支付 工程结算 工程验收 工程决算 转固 后评价审核监督实施配合设计方供货方施工方PMC方工作流程项目管理承包模式(PMC)土地获取项目设计项目实施项目验收项目报批报建整体策划工程施工设备采购安装PMC设计单位招标采购供货单位施工单位PMC成本PMC合同安全与环保质量风险进度施工过程PMC方采用项目管理城堡模式，可在全过程或部分阶段引进PMC管理方，代表业主行使项目管理权利

20、，业主与PMC签订合同，分包商与业主无合同关系，优势与管理重点PMC模式的优势PMC模式管理重点 精简业主项目建设期管理机构，PMC方会根据项目的特点设置相应的管理机构，业主只需要安排少量的业务骨干成员； 提高建设期项目管理水平； 有利于建设项目投资的节省；PMC介入时间早 该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大; 业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司 业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；项目管理承包模式(PMC)项目管理能力快速补强的路径5补强路径的选择项目能力快速补强的路径AB关

21、键启示大量项目的重复性设计多专业的复杂交叉界面 项目基数庞大：2009年-2016年，中国联通共立项项目14617个； 项目产品较均一：中国联通局房项目产品总共有通信枢纽局房、管理及辅助用房、汇聚机房、综合业务接入机房、区县及以下综合局房、营业厅、外市电及电力设施、安全隐患及房屋陈旧老化改造等8大类别。 专业多：涉及专业多，一般包括工艺、建筑、结构、给排水、电气、暖通、通信电源、园林等专业。 交叉界面复杂：各工种协同作业，协调工作量较大。 例如局房专业与基础设施专业的管理界面中涉及通信电源系统和空调系统的建设范围。 报批报建与设计关联性强：手续复杂，且各环节环环相扣，与设计的联动性较强。标库建

22、立标准化从设计源头制定设计标准， 设计单位执行设计标准，施工单位执行建造标准。建立知识库通过历史项目的数据沉淀，建立数据库，达到控制设计过程的目的。中国联通大量局房项目建立标准化建立数据库AB 项目立项时，业主根据项目定位，制定功能需求，项目档次。 设计开展前，制定设计标准，编制设计任务书，要求设计单位按照指定的设计进行设计。 施工进行前：制定交付标准，要求施工单位按照按图施工外，通过控制交付标准，达到控制施工质量。项目能力快速补强的路径补强路径的方法 通过历史建造项目的资料、图纸，进行同类型项目的梳理和系统分类。 对同类型项目的功能区进行拆分，并梳理功能区的设计开项。 通过设计开项之间的关联

23、界面的梳理确定关键控制点达到设计过程管控的目的。应用范围图纸审查要点专业设计管理流程界面关联点设计合约规划合约界面划分关键工况确定商务 工序工期的确定 标准工艺库的制定施工通过中国联通大量的已建以及在建项目，建立标准化及数据库，形成数据沉淀后，共同支撑设计、商务和施工。同时，不断通过新建项目不断完善标准化和数据库，支撑新的项目建设。项目能力快速补强的路径建立标准化产品设计交付标准设计任务书材料部品标准化在建项目设计标准标准合同材料、设备品牌商务标准工艺标准标准做法工程标准已建项目通过已建项目形成设计、商务、工程标准化，应用于在建项目中，在项目实施过程不断完善和修正设计标准，形成新的标准化。数 据 库项目能力快速补强的路径建立数据库要实现科学合理地制定交付标准、工程目标、管理授权，可根据企业自身实际情况，依托于历史数据的沉淀和分析，建立相关数据库，支撑工程实施。设计类 设计任务架构 设计任务书 交付标准工程类设备材料技术标准数据库标准工期