运营能力管理

1、1第五讲第五讲 运营能力管理运营能力管理2 运营能力规划内容运营能力规划内容 运营能力的定义及度量 运营能力调整 运营能力扩张方式讨论3 运营能力规划的重要性运营能力规划的重要性 事关长远事关长远 决定着初始投资与运营成本决定着初始投资与运营成本 影响组织的竞争力影响组织的竞争力 影响到组织的日常运营管理影响到组织的日常运营管理运营能力的定义及度量运营能力的定义及度量 4 运营能力运营能力 在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定组织条件下，所能生产的产品数量，或能在既定组织条件下，所能生产的产品数量，或能够处理的原料数量。是指一个设施的最大产出率

2、够处理的原料数量。是指一个设施的最大产出率 。5 设计能力：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。 有效能力：在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。 实际产出：组织在一定时期内，在既定的有效能力下，考虑实际运营条件后能够实现的产出。有效能力实际产出效率 设计能力实际产出利用率 6 运营能力的决定因素运营能力的决定因素 厂址与设施 产品和服务 工艺水平和质量 人力因素 运营管理 供应链因素 外部因素7运营能力指标运营能力指标1、最佳运行运营能力平均单位成本产量利用不足使用过度最佳运营点能力最佳运营状态82、规模经济 最佳运营点平均单位成本产量1 0 0 台规模的工厂2 0

3、0 台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂规模经济9 3、范围经济 如果多种产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本的总和，称作为范围经济。10 4、运营能力柔性 柔性工厂快速变换生产线的能力（产品） 柔性工艺生产线的多品种生产能力 柔性工人掌握多技能的工人11 运营能力规划的步骤运营能力规划的步骤 不同企业的能力计划的决策方法各有不同，但一般来说，至少下述四个步骤是必要的： (1) 估计未来的能力需求； (2) 确定需求与现有能力之间的差； (3) 制定候选的能力计划方案； (4) 评价每个方案(定性及定量的)，作出最后选择。12 盈亏平衡分析用于运营能力规划盈亏

4、平衡分析用于运营能力规划vpFxTCTR vxFpx13 健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对该公司某种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增一条、两条或三条生产线。 测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、1500万元和2000万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变成本为10元/箱，单位价格为40元/箱。 产量规模与生产线的数量成简单的线性关系，即三种方案的最大产能分别是30万箱、60万箱和90万箱。 根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需求不会超过65万箱。 试根据上述信息对三种运营能力方案做出评价，并选出最优方案。案例案例14 （1）盈

5、亏平衡点的计算。根据公式，可求出三种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：32万箱、50万箱和67万箱。 （2）方案评价。当建设一条生产线时，即使按100%的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当建设二条生产线时，只要生产负荷超过84%，就可盈利；当建设三线生产线时，理论上，虽然只要生产负荷超过74%就可盈利，但根据外部需求，只能开到65万箱的水平，小于67万箱。 （3）方案选择。健力公司应建设两条生产线。解答解答15决策树用于运营能力规划 决策树是由各个候选决策方案和每个方案所可能产生的结果所组成的一个图解式模型，这个图解式模型看起来像树一样，因此而得名。16 决策树方法的步骤 (1)画决策树。对某

6、个风险型决策问题的未来可能情况和可能结果所做的预测，用树形图的形式反映出来。画决策树的过程是从左向右，对未来可能情况进行周密思考和预测，对决策问题逐步进行深入探讨的过程。17 (2)预测事件发生的概率。概率值的确定，可以凭借决策人员的估计或者历史统计资料的推断。估计或推断的准确性十分重要，如果误差较大，就会引起决策失误，从而蒙受损失。但是为了得到一个比较准确的概率数据，又可能会支出相应的人力和费用，所以对概率值的确定应根据实际情况来定。18 (3)计算损益值。在决策树中由末梢开始从右向左顺序推算，根据损益值和相应的概率值推算出每个决策方案的数学期望。如果决策目标是收益最大，那么取数学期望的最大

7、值；反之，取最小值。 1920 图中的符号说明图中的符号说明 决策节点，从它引出的枝叫做方案支； 方案节点，从它引出的枝叫做概率支；每条概率支上注明自然状态和概率，节点上面的数字是该方案的数学期望值。 末梢，旁边的数字是每个方案在相应自然状态下的损益值。21 某筹建新医院的十年规划，共有两个方案。一是投资300万建大医院；二是先投资160万建小医院，如果利用条件好，三年后，再投资140万，扩建成大医院。根据预测，前三年利用好的概率为0.7,利用差的概率为0.3。如果前三年利用好，则后七年利用好的概率将为0.9，利用差的概率为0.1。而如果前三年利用差，则后七年肯定利用也差。两个方案的年效益值如

8、下表所示，试用决策树法对此问题作出决策。22 决决 策策 表表 单位：万元单位：万元利用好利用好利用差利用差建成大医院建成大医院1001002020建成小医院建成小医院4040101023解：本问题决策树如下图所示。由于整个决策过程分两个阶段，故采用多级树。图中节点上的期望效益值是这样求得的。节点：(400.9+100.1) 7=259 : (1000.9-200.1) 7-140=476 : 1017=70 : 由移来 : -2017=-140 ：（1000.9-200.1） 7=616 ：(4760.7+700.3)+(0.740+0.310) 3-160=287 ：(6160.7-140

9、0.3)+(0.7100-200.3) 3-300=281241234589763001601401001010402010020200.90.110.90.90.10.11616-140476702812870.70.30.70.3建大医院建大医院建小医院建小医院扩建扩建不扩建不扩建前三年前三年后七年后七年25 运营能力长期计划运营能力长期计划 前景好扩张 扩张方式：投资 兼并 要注意降低风险 前景不佳收缩 有退有进 以退为进 减少损失 摆脱困境 争取发展 扩能频率降低风险的手段之一26 超前策略 滞后策略 折中策略调整运营能力的三种策略调整运营能力的三种策略27 三种策略比较三种策略比较2

10、8 时间(年)产量生产能力扩充频繁或迟缓的比较生产能力扩充频繁或迟缓的比较 生产能力大小(扩充迟缓)生产能力大小(扩充频繁)需求预测少量投入大笔投入29 扩大运营能力时的注意事项扩大运营能力时的注意事项 保持运营系统的平衡 运营能力扩容的频率 外部运营能力30案例讨论案例讨论上海电气集团电站事业部 2002年 产量556万千瓦 已满负荷 2003年 产量812万千瓦，世界第一。请日本、意大利等外企加工关键部件 销售收入20.1亿 2003年接订单累计7000多万千瓦，任务排到2007年 国家发改委今年初规划每年新建3000万千瓦，年中调高到4000万312004年合同交货年合同交货 1696.

11、51696.58 82828181810102005年合同交货年合同交货 2842.72842.727272424262613132006年合同交货年合同交货 3691.13691.12 24545161616162 22007年合同交货年合同交货111311132 215151 12008年合同交货年合同交货1201202 2合合 计计9463.39463.34 49797686861612525年份万千瓦万千瓦1000MW（台）（台）600MW（台）（台）300MW（台）（台）135MW（台）（台）50MW（台）（台）STC 2004-2008STC 2004-2008年合同要求交货情况年合同要求交货情况