自考战略管理与伦理详细知识点

1、战略管理与伦理知识点大家好，我是叶老师。10月份的公共课考试已经结束了，大家该一心一意准备 11月份的专业课考试了吧！下面是我给大家归纳的战略管理与伦理这门课 的各章的知识点，应该对你们有所帮助，尤其是对平时上课少的同学有帮助。 希 望你们抓紧时间认真备考！（注意，复习时首先通看一遍教材，记一些重要的知 识点，可以对照下面的知识点看；然后认真做课后练习和自考通上的十套综合试 题以及我发给你们的试题。）祝你们每个人都好运！祝福你们的叶老师第一章战略管理与伦理概述1.1战略与企业战略企业战略含1.3企业伦理概述义特征伦理道德法律要素层次体含义关系系特征职能战略：企业战略管理中的基本伦理矛盾两对矛盾

2、解决方法企业战略管理中的伦理关系1.2企业战略管理概述含义企业战略管理任务特征过程演变发展、企业战略含义：企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求的生存和发展而做岀的长远性，全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法 特征：总体性（蓝图，制约具体活动）长远性（未来）指导性（规定方向和目标，指导和激励员工）现实性（建立在主观和客观条件下）竞争性（克敌制胜）风险性（外部环境不断变化）创新性（适应环境变化）稳定性（一定时期内保持不变）产品与市场范围：明确“企业正在干什么”和“企业应该干什么”增长向量：明确市场的发展方向：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化竞争优势：企业

3、所具有的优势特征和条件要素销售协同效应协同效应：组合效果运行协同效应管理协同效应是企业最高管理层指导和又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲。公司战略：控制企业一切行为的最高行动纲领层次 业务战略：是在公司战略的指导下，由各个战略业务单位自行制定的经营策略实施和支持公司战略与业务战略而制定的是企业的职能部门为了贯彻、战略。、企业战略管理含义： 是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过 程。任务：提出企业的战略展望 确定企业的使命 建立目标体系制定为完成目标所采取的战略 有效地实施和执行所选择的战略对战略实施和执行的结果进行绩效评价特征：是企业管理中一种高层次

4、管理是企业管理中一种整体性管理是企业管理中一种动态性管理 企业战略重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率过程 ：战略分析（内部环境分析和外部环境分析） 战略制定与选择（公司战略的制定，竞争战略的制定，职能战略的制定，战略方案的 选择）战略实施与控制（战略的实施包括五方面：组织结构的建立与调整，资源的规划与配 置，企业家的角色定位玉培养，形成与企业战略相适应的企业文化， 创建和培育企业的核心能力）战略管理演变（ 4 个阶段）计划与控制阶段 长期计划阶段 战略计划阶段 战略管理阶段20世纪初叶20世纪 50年代 20世纪60年代 20世纪 70年代2战略管理理论发展： （3 个阶段）第一以环境为

5、基点的经典战略理论阶段核心思想：企业战略的基点是适应环境 企业战略的目的在于提高市场占有率 企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应第二以产业（市场）结构为基础的竞争战略理论阶段 竞争战略的选择要考虑以下两个方面： 一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业； 二是在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。第三以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段认为企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的特点：资源、知识 和能力具有珍贵、异质、不可模仿、难以替代、可扩展。三、企业伦理概述伦理、道德、法律伦理：就是指在处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质的、最深刻的客观规律和 准则。

6、特征：伦理是客观的社会关系事实伦理是包含着“应当“怎样的客观要求和好坏、善恶、正邪的价值取向道德：是社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间 以及人与社会之间关系的特殊规范法律：即人类在社会层次的规则，社会上人与人之间关系的特殊规范 特征：法是统治阶级意志的体现，法是国家制定和认可的，法是国家强制力保证其实施的伦理、道德、法律的关系（1）伦理与道德的关系1. 道德的根源深植于客观的伦理关系中2.道德是调节伦理关系的方式和手段（ 2 ） 伦理和法律的关系 伦理关系先于法律关系而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理 （3） 法律与道理的关系 相互依赖，相

7、辅相成，又有区别。 法律是道德实现的有力工具。四、企业战略管理中的基本伦理矛盾（两个）矛盾一：自利与利他的矛盾利他是企业的非理性选择 解决方法：构建一个拥有社会公正的制度与良好的市场环境矛盾二： 经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾 人的全面自由的发展的含义：是指人类通过由他们而结成的社会关系为必 3然形式的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质得到充分开发。 解决方法：摒弃单纯追求经济总量的增长，主张自然，资源，经济，社会，人口，文化等因素之 间相互协调发展，从而最终实现人的自由全面和谐发展人的本性大致有三个维度 ：物质性 社会性 精神性可持续发展的基本要义： 既满足当代

8、人的需要又不削弱子孙后代满足需要的能力的发展 可持续发展是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。 可持续发展的三层含义：保持资源的永续利用保持人与自然的和谐相处，建立生态文明 经济发展与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量“可持续发展”理论的伦理道德原则主要包含一下几个方面：1、人类社会的发展必须确保自然资源懂得永续利用，使生产和消费适度增长2、人类要尊重自然，热爱自然，与自然和谐相处，发展生态而文明3、人类有义务，有责任尊重自然界的其他物种的存在权利五、企业战略管理中的伦理关系1、 正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系 尊重利益相关者的基本权利，充分满足利益相

9、关者的利益2、正确处理企业发展与生态文明建设的关系党的十七大报告要求“建立生态文明，基本形成节约能源资源和保护生态环境的 产业结构，增长方式，消费模式”循环经济：是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化、再利用、再循环为原则，以 低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对大量生产、大 量消费、大量废弃的传统增长模式的根本变革。生态文明：是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一个更高级 的形式。第二章企业愿景、使命与伦理追求2.1企业愿景含义要素作用 2.2企业使命含义界定表述企业的伦理追求2.32.4企业战略目标与伦理追求的融合企业

10、战略目标含义组成特点作用内容伦理导向下企业战略目标的特征一、企业愿景含义：企业愿景是一幅关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。企业愿景的构成要素：（1）界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题（2）确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题（业务的发展与领先地位的问题，扩大销售，提高市场占有率）（3）界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何让到达那里的问题（竞争优势，扩大消费者的偏好，降低成本）（4）确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题（人力资源部门：使员工更加满意，加强培新。生产部门：提高质量，降低成本）（5）界定企业愿景的特殊性，即

11、不同的公司对愿景有不同的表述企业愿景的作用：（1）公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来企业结构有一个清晰的认识（2）降低由于缺少企业远景规划而给公司管理决策上所带来的风险（3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的业务和职能战略（4）激励公司的员工竭尽全力实现公司的愿景作出自己的贡献二、企业使命企业使命的含义： 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总 特征 和总的指导思想。企业愿景与企业使命的区别： 企业愿景考虑的是企业未来的发展道路。而企业使命则考虑企业 目前如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，

12、满足所服务的客户需求。5企业使命的界定：（1）顾客的需求（企业需要满足顾客什么方面的需求）（2）顾客群 （企业需要满足的对象是谁）（3）满足顾客的需求的方式（企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求）在具体阐述企业使命时，企业要注意四个问题：（1）企业定位（依据技术，产品，市场定位来表达企业使命）（2）企业理念（将基本信念，价值观，抱负，哲理等选择为使命）（3）公众形象（ 4 ）利益群体 （内部利益相关者，外部利益相关者）如何正确表述企业使命： 1、判定要求者。企业要了解利益群体的人数，规模与重要性 2、了解要求的内容。企业要了解利益群体的各种具体要求，根据自己的长期目标，战略和资源 解决相

13、关矛盾3、协调各种 要求。企业还需考虑产品，市场，企业理念以及企业对社会责任等内容4、协调企业使命形成要素之间的关系。三、企业的伦理追求企业的伦理追求在企业的战略目标中集中体现，而在企业的长期目标中加以落实四、企业战略与伦理追求的融合企业战略目标 含义： 企业战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标组成： 企业预期实现的战略指标； 企业实现目标的时间表； 衡量实现目标程度的指 标企业战略目标特点： （ 5 个）1 简明与定量（有可以衡量目标完成的进展情况的指标）2 具体（提供明确的目标信息和内容）3 适当（与组织愿景和使命一致）4 可实现（具有挑战并且可以实现的目标

14、）5 有时限的要求（目标要在一段时期内完成）伦理导向下企业战略目标的特征：（1）有明确的价值观和伦理观（2）超越法律 - 向更高的道德层面和生态伦理层面延展（3）强调自律 引导员工学会思考什么是道德的行为（ 4 ）履行社会责任 对相关利益群体，对社会，履行责任（ 5 ）追求卓越 不把利润最大化看作最高目标，追求伦理6第三章 企业外部环境分析3.1宏观环境分析政治和法律环境含义特点经济环境 含义分析方向科技环境含义基本要素趋势社会文化环境含义3.2行业环境分析行业的经济特性分析行业成功关键因素分析行业环境分析3.3外部环境分析的新视角低碳经济含义两个基本点挑战目标一、宏观环境分析（PEST分析）

15、政治法律环境（politics）含义：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。特点：直接影响企业的生产经营活动；企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；具有不可逆转性经济环境（economy）含义：是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和 国家经济政策。分析方向：社会经济结构（含义：是指国民经济中不同类型企业和产业部门在组成经济总体 时量的比例关系和排列的关联关系。从五方面分析：产业结构、 分配结构、交换结构、消费结构、技术结构）经济发展水平（含义：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准）经济体制（含义：是一个国家组织经济的形式）宏观经

16、济政策科技环境（society）含义：是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 基本要素包括：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策与科技立法。目前科技环境获得飞速发展，其变化有几个趋势：新技术和发明的范围不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加社会文化环境(tech no logy)含义：是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。二、行业环境分析行业特性分析经济特征战略重要性市场规模小市场一般吸引不了大的或新的竞争者大市场常常能引起企业的

17、兴趣，因为他们希望购并在有吸引力 的市场中已建立稳固地位的竞争者市场增长率快速增长的市场鼓励企业进入该市场，增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局生产能力过剩或紧缺过剩会降低价格和利润率，紧缺会提高价格和利润率行业赢利水平高赢利行业吸引新进入者，行业环境萧条会增加退出进入或退出障碍壁垒高会保护现有企业的地位和利润，壁垒低使得该行业易于被新进入者突破障碍对购买者来说，产品是一个高 价位商品追寻低价的购买者增多产品是标准化的购买者的权利增加技术变革迅速提高了风险因素，投资的技术设施和设备往往在尚未破损之前就“陈旧过时”资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键因素，时间框架成为一个重

18、要因素，成为一个进入者和退出的障碍垂直一体化提高资本需求，在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往会产生竞争差异及成本差异规模经济具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提咼产品革新迅速缩短产品寿命周期，风险增加常见的几种关键成功因素与技术相关的关键成功因素科学研究技能产品革新能力在既疋技术上的专有技能运用英特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力与制造相关的关键成功因素低成本生产效率固定资产很高的利用率8低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高成本低的产品设计和产品工程能够灵活地生产一系列的模型规格的产品与分销相关的关键成功因素强大的批发分销商，特约经销商网络能够在零售商的

19、货架上获得充足的空间公司自己拥有的分销渠道和网点分销成本低 快速的物流系统与市场营销相 关的关键成功 因素快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客订单的准确满足产品线和可供选择的产品很宽 商品的推销技巧 有吸引了的款式和包装顾客保修和保险卓越的广告推广与技能相关的关键成功因素卓越才能的人力资源质量控制诀窍设计方面的专有技能在某一项具体的技术上的专有技能能够开发岀创造性的产品和取得创造性的产品改进能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到市场能够快速地对变化的市场环境做出反应行业的竞争力分析 （五力分析）潜在竞争者行业内竞争者丨消费者争）供应商 （现有企业间的竞替代品潜在竞争者 潜在竞争者进

20、入威胁的大小，取决于该行业的进入壁垒、可能遇到的行业内 已有企业的反击和退出壁垒 。（1 ）进入壁垒（7种）规模经济（它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制 的风险）产品差异化（迫使进入者消耗大量资金消除原有顾客的忠诚度，使进入者在经营的 初始阶段亏损）资金需求（竞争需要的大量投资）转换成本（购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所支付的一次 性成本）获得分销渠道（当批发和零售渠道被原有竞争者占有，新进入者只能通过压价和协 同分担广告费的方法促使分销渠道连接其产品）原材料与技术优势（现有企业凭借已经拥有的原材料和技术的优势，为新进入者设 立障碍）政府政策（政

21、府能够限制或封锁某产业）（2）预期的报复（4个方面）一种对进入者勇于报复的历史已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击已立足企业深深陷入该行业，并且在该行业中使用流动性很低的专用资产行业发展缓慢（3）退出壁垒固定资产高度专业化退出成本过高 协同关系密切程度 感情障碍 政府和社会的限制等行业内竞争对手间的竞争产业内企业的竞争程度相关因素有：（1）众多的或势均力敌的竞争对手（2）行业增长缓慢（ 3 ） 高固定成本或高库存成本（4）缺少产品差异化或转换成本（5）大幅度增容（ 6 ） 退出壁垒大 替代品压力 可采取下列措施应对：（1）行业内企业采用集体联合方式进行反击（ 2 ） 通过降低成本或改进产品

22、，降低性价比（ 3 ） 提高顾客转换成本（4）寻找不受替代品影响的新用途10（ 5 ） 转向最少受替代威胁的细分市场（6）当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业（7）因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等 买方侃价实力 取决于 8 个方面：（1）购买数量（2）购买产品占全部费用或购买量的比例（ 3 ） 购买产品的标准化程度（4） 购买者转换成本不高（5）购买者赢利低（6）购买者采用后向一体化（ 7 ） 供应商的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响（8）购买者掌握了充分的信息供方侃价实力取决于 6 个方面：（ 1 ） 能控制供应者集团的公司只有少数几家（2）替代品不能与供应商

23、所销售的产品相竞争（3）作为购买者的企业不是供应者的重要客户（4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入（ 5） 供应者集团的产品存在着差异化（ 6 ） 供应者集团实行向前一体化企业应对措施：（ 1 ） 寻找和开发其他被选的供应商来源，以减少对任何一个供应商的依赖（2） 如果行业仅有很少几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨 价还价能力（ 3 ） 向供应商表明企业有能力实现后向一体化（ 4 ） 选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应 商对企业的依赖性（5）将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险三、外部环境分析的新视角1、低碳

24、经济 基本概念：是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等 多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与 生态环境保护双赢的一种经济发展形态2、低碳经济的两个基本点 ：一、社会再生产全过程的经济活动低碳化二、社会再生产全过程的能源消费生态化3、低碳经济的发展“低碳经济”最早出现在 2003 年的英国能源白皮书我们的能源未来，创建低碳经济11联合国环境规划署确定 2008 年“世界环境日” （6月 5日）的主题为“转变传统观念，推行低碳 经济”我国“十二五” 经济发展规划的制定， 以及今后企业发展规划和战略规划的制定必须要将

25、这一新 的因素考虑进去4、发张低碳经济对中国企业带来的挑战（1）工业化、城市化、现代化、加快推进的中国，正处在能源需求快速增长阶段（2）“富煤，少气，缺油”的资源条件，决定了中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有 限（3）中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平 落后，又加重了中国经济的高炭特征（4）整体科技水平落后，技术研发能力有限5、企业发展与自然环境和谐发展， 不以牺牲自然环境为企业经济发展的代价， 落实科学发展观，第四章，企业资源能力及商业模式分析企业资源：企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素（空气就不是企业资源）41 一般条件下的

26、企业资源有形资源无形资源4.2超级竞争下的企业资源超级竞争的概念种类和内涵4.4企业能力企业资源与能力的关系企业资源和能力的价值评价企业资源和能力4.3企业的伦理资源道德企业主体私德企业主体企业主体公德企业主体声誉决定企业的竞争优势4.5企业商业模式概念研究意义4.6商业模式创新特点方式构成要素概念一般竞争条件下的企业资源企业资源主要包括两种形态：有形资源和无形资源1、有形资源：主要包括企业用来为客户创造价值的实物资源、金融资源和组织资源。其中最典型的是金融资源和实物资源。12实物资源：是指企业从事生产经营活动所需要的一切生产资料劳动对象：原材料、辅助材料、燃料I实物资源劳动手段：厂房、设备、

27、工具金融资源：是企业物质要素和非物质要素的货币体现金融资源包括：资金、债权、其他权利、企业信用按一定的规则和程序而设置的多层次岗位及其相应人为了实现既定的目标，组织资源：员隶属关系的权责角色结构组织资源包括：企业的战略规划、员工开发、评价和报酬、无形资源：包扩人力资源、技术资源、品牌资源、企业文化资源2被激励起来的是指存在于企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、人力资源：员工等和可供企业利用的外部人员额总和技术资源：包括解决实际问题有关的软件方面的知识和解决这些实际问题而使用的设备、 硬件方面的知识（生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营管理名词、符号、设计及一系列市场活动而

28、表现岀来的品牌资源：是企业拥有的通过名称、 通过这些而表现岀来的客户忠诚度感觉、结果所形成的一种形象认知度、品质认识， 品牌、服务品牌、企业品牌）工具等技术）（细以及 分：产品超级竞争条件下的企业资源 只有通过打破现状才能获得一戴维尼的“超级竞争”观点指出，持续优势是不存在的， 系列短暂优势。 所以“超级竞争”是一种动态竞争。超级竞争条件下的企业资源的种类和内涵1.信息资源在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可处理性、 和多效用性等特征管理资源 2.是一种无形是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动， 的、动态的、间接的资源3. 市场资源关

29、系资源杠杆资源社会资源历史文化资源 134. 时空资源5. 企业文化资源企业文化资源由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格构成6. 企业伦理资源企业道德、企业声誉企业的伦理资源1、企业主体的道德： 企业主体的道德可以分为两部分： 一部分是企业成员对于企业和社会的道德，称之为企业的私德（职业道德） 。 企业主体的私德是通过企业中个人的品德体现的。个人的品德是由道德认识、道德情感、道德意志三部分构成的。 以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德是企业主体品德 （私德）的核心内容。另一部分是企业对于整个社会的道德，称之为企业的公德。社会责任是企业主体的公德

30、 企业的社会这人大体可以整合为一下四个层面：企业的经济责任：为社会创造财富 企业的法律责任：守法经营企业的伦理责任：维护社会进步，促进人类发展 企业的社会责任：通过慈善回报社会2、企业声誉是企业道德的社会形象（1）企业声誉的内涵：企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业 在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。通常由知名度、美誉度和信任度构成。（2）企业声誉的特征： 形成因素是多样的（由产品与服务、工作环境、社会环境责任、愿景与领导、财务绩效、信 任与敬慕共同作用的结果）形成时间的长期性（需要企业长时间多次的道德行为的成功实施） 存续期间的脆弱性（一旦企业声誉遭到破坏就很难修复）

31、 产权的专有性（企业声誉是企业的无形资产）（3）良好的声誉的作用 良好的企业声誉多企业有强劲的财务表现和令人满意的股东收益 良好的企业声誉还能使企业在面临危机时快速反应，增强企业抵御风险的能力 激发员工的积极性和创造性以良好的声誉占领市场，提高利润 吸引金融机构的贷款企业能力141、企业能力分析是企业资源分析的一个重要补充，企业能力衡量的是企业某种经营活动的 效率。2、企业资源与能力的关系 企业资源与能力的联系与区别：第一， 资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性第二， 资源一般来说具有可转移性，但企业所具有的能力却很难转移到另一个企业。 第三， 资源是能力的基础3、企业资源和能力的价

32、值评价（要三方面都满足）第一， 适用性：是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务有多大的贡献，顾客愿 意付多高的价格购买第二， 稀缺性：资源稀少性，并且不容易被企业复制第三， 专用性：是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值4、企业资源和能力对企业战略的意义（1）决定企业的竞争优势（企业的战略很容易被模仿，但资源和能力很难被模仿）物流（2）发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键（独特的地理位置、 企业文化、管理系统、稀缺资源）企业商业模式1、商业模式： 是指企业赚钱的逻辑，即企业的进行商业运作才能赢利的模型一个好的商业模式要清楚认知：顾客和市场的定位，为顾客提供什么产品和服务 如何

33、获得利润 构建系统的内部运作（财务、人力资源、管理） 如何与外界合作2、商业模式的构成要素（1）产品与性能（2）目标市场 （3）定价与收益（4）市场推广（5）生产方式 （6）外部合作3、研究商业模式的意义（1）商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具（2）商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分（3）商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新4、商业模式创新（1）概念：商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把 新的商业模式弓I入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值（2）商业模式创新的特点第一，商业模式创新更注重从客户的角度思考

34、设计企业的行为，视角更为外向和开放15第二，商业模式创新体现得更为系统与根本第三， 从绩效来看，商业模式创新有可能开创一个全新的可赢利的产业领域；也会给 企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。（3）商业模式创新的方式-重新定义顾客需求的商业模式创新 -重新定义产品/服务的商业模式创新 -重新定义收入模式的商业模式创新 -重新定义生产模式的商业模式创新 -重新定义合作模式的商业模式创新第五章公司的治理结构与利益相关者5.1公司的治理结构 型定义类5.3利益相关者直接利益相关者间接原则利益相关者5.2委托代理关系形成的基本条件法律特征类型公司治理结构 （法人治理结构）1、定义 ：是一种联系并规

35、范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘 选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。2、公司治理结构的类型选择（ 2 种）（1）“股东治理”模式，又称为英美模式。企业注重个人主义的不同思想，以平等的个人契约为 基础。特点：公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是单一的，即为股东利益最大化（2）“共同治理”模式，又称为日本欧洲大陆模式。企业尊重人和，提倡集体主义，注重劳资的 协调。特点：在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表， 其目的旨在发挥利益相关者的 作用。（3）我国公司治理模式采用“三权分立”决策权，经营权，监督权3、公司治理结构原则（

36、5 个原则） 第一，维护股东的权利。16第二，确保小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇 第三，确认利益相关者的合法权利 第四，应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的监督， 并确保董事会对公司和股东负责。委托代理关系1、形成的基本条件： 在市场交易中，存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约 束条件下各自追求效用最大化， 而且市场交易的参与者均面临不确定风险， 而他们掌握的信息处 于非对称状态2、法律特征 ： 代理人在委托人的授权范围，行驶代理权，实施代理行为 委托人的利益依赖代理人的行为 代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果要由委托人承担3、现代企业委托代理

37、关系的类型：（1）股东大会和董事会之间的委托代理关系（2）董事会和管理当局之间的委托代理关系（3）管理当局和各部门经理之间的委托代理关系利益相关者相关利益者包括直接利益相关定义：相关利益者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体 者和间接利益相关者。1、直接利益相关者：是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产 经营活动发生直接利益关系的个人或组织。（1） 企业对股东的责任：第一，企业要对股东的资金安全和收益负主要责任第二，企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息（2） 企业对员工的责任企业要给他们相应的收入，满意的福利，一定的工作保障，良好的工作环境， 关心他们的身

38、心健康和未来发展（3）企业对消费者的责任满足消费者的物质需要和企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务, 精神需要2、间接利益相关者分析（1） 企业对政府的责任：合法经营、照章纳税、支持社会公益活动、福利事业和慈善事业（2） 企业对社区的责任：参与社区的建设，利用自身的产品优势和技术优势扶持社区17扶贫济困，帮助失学儿童，为社区的文化教育事业和社区公益事业，吸收社区的人员就业，人民创造良好的生活环境。企业对环境的责任：树立尊重自然、爱护自然、合理地利用资源的正确伦理价值3）（观。战略管理的分析方法第六章分析法6.1 SWOT 原理分析法的实施局限性6.2投资组合分析法波士顿

39、矩阵分析法原理实施局限通用矩阵原理实施局限6.3价值链分析法定义基本活动辅助活动理解6.4企业伦理分析法标准步骤非伦理分析SWOT 分析法1、基本原理Stre ngths :企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力Weaknesses：是指企业缺少或做得不好的东西，或者某种会使企业处于劣势的条件Opportunities :是指企业具有的外部市场机会Threats :是企业面临的外部威胁。2、SWOT 分析法的实施（1）全面扫描业务； :首先要做的是从企业整体入手，尽可能的放开地列举业务，要注意的是 创新型业务要考虑在目标范围内有没有未曾考虑的创新业务（不符合目标，但有合理性的业务）（

40、2） 根据不同业务选择 SWOT ； 机会扭转型战略 增长型战略内部优势 内部劣势防御型战略 多种经营战略威胁18（3）战略匹配和选择：第一象限：OS （机会一优势）增长型战略：增加资源投入、巩固竞争优势、扩大机会的利用第二象限：OW （机会劣势）扭转型战略：加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争 对手第三象限：TW （威胁一劣势）防御战略：采取放弃或撤退战略、防御战略，将业务收缩到一个相对实力较强的市场第四象限：TS （威胁-优势）多种经营战略：通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会将经营重点转移到其他有利可图的市场上利用自有资源和能力开发全新的产品和

41、服务，进行业务创新（ 4）局限性很难估计外部的机会和威胁不易确定企业内部的优势和劣势每个因素的重要程度是很难评估的SWOT 是一种静态的分析方法，不能揭示竞争环境的动态变化SWOT 分析法注重于某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的企业投资组合分析法常用波士顿矩阵和通用矩阵分析这种问题：我们的时间和金钱有多少要花在我们最好的产品和事业部上，以确保他们持续成功？我们的时间和金钱有多少要花在耗资巨大的新产品开发上，其中大部分是否会成功？1、波士顿矩阵分析法（1）基本原理：企业经营需要持续的现金支持，而企业中不同的业务有不同的现金流。企业在安排各种业务时 要综合考虑现金流情况。现金流的主要来源：一

42、商品市场，二资本市场（主）波士顿矩阵用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题市场增长率=（本年度市场规模一上年度市场规模）/上一年市场规模相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额19rart场培*i明星吐务；高增快，高占有率 塔长战略间题业务；高増长，託占有率歳弃或加强现金牛业务：低曙按高占有率收藏战略慶狗业务：低壇扶.低占有率q高相对市圾1&颤底解决方法：问题型：判断使其转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来盈利， 研究是否值得投资 明星型：在短期内优先供给他们开发，支持他们继续发展 金牛型：它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展瘦狗型：缩小经营范

43、围，加强内部管理，若失败了则清理业务，退出经营）局限性（2第一，波士顿矩阵并不适合所有规模的企业第二，很难评估市场增长率市场的细份很难把握第三，没有考虑企业家的因素第四，没有考虑从其他途径得到资不能进行动态分析第五，没有考虑业务之间的关联性第六,金第七，市场份额不一定代表企业竞争力的强调第八，通用矩阵 )基本原理：通用矩阵又称行业吸引力矩阵。是美国通用公司在麦肯锡咨询公司的帮助1 (常用来分析企业处于不同地位的经营业务下开发设计的一种更为复杂的投资组合分析 方法。状态，使企业更为有效地分析其有限的资源。通用矩阵的横轴表示业务的竞争地位,纵轴表示行业吸引力，20行业吸引力竞争地位解决方法：次投资

44、战略：能为企业带来收益的业务应投资扶持，其余的抽资转向或退出(2) 局限性 第一，行业吸引力不易分析第二，对新业务不太适用该方法通过对企业内部活动的分解, 尔波特)有助于企业建立竞争优势。价值链分析法定义：是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，克(企业基础设施差人力资源管理辅助活技术开发动额采购进货市场营生产作后发货服务 后勤勤销业基本活动、 3 企业价值链的理解21价值链是可以不断细分的 价值是由企业所有活动创造的 各行业各企业价值活动的侧重点不同 价值活动的基础是企业资源企业伦理分析法1、企业伦理分析的两条标准是 ： 第一，企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任； 第

45、二，利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。企业管理者在指定各种战略时必须保障企业行为的合法性， 这是最基本的企业道德底线， 有时我 们也称之为“底线伦理标准” 。伦理分析法就是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色 的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。2、企业伦理分析法的步骤 步骤一，首先对被选的战略决策做出伦理判定 步骤二，继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析 首先确定受该决策影响的利益相关者（现行利益相关者，潜在利益相关者） 利益相关者想在我们这里得到什么 我们的决策会对利益相关者带来多大利益

46、和伤害 利益相关者受到伤害后会采取什么行动步骤三，进行伦理核查这合法吗？这符合伦理规范吗？尊重人、不损害他人利益、诚实、守信、公平、公正、互利互惠 利益相关者会接受吗？符合企业长远的经济效益吗？商誉、企业形象、顾客满意度、员工忠诚度 这使自己感到自豪吗？步骤四，理性地做出符合伦理的伦理问题3、企业战略管理者遇到的伦理问题企业战略管理者遇到的伦理问题是多种多样的， 其中绝大多数源于企业目标或者管理者的目标与 重要利益相关者（ 1） 伦理行为是高尚的行为（ 2） 非伦理行为的表现形式第一， 自利交易：是管理者想方设法将公司的财产据为己有第二， 操纵信息，是管理者控制公司数据扭曲或隐瞒信息以夸大财务

47、状况或竞争地位的行为第三，反竞争行为，是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为第四，价值链上的机会主义行为，这种行为的通常表现是管理者单方面修订用供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源22优势和权力强迫对方接受。第五，破坏环境，是指企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏第六，腐败，是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。3、对非伦理行为的分析（原因）第一、个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响第二、管理者重视经济利益，忽略伦理判定第三、管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经 济因素第四、高

48、层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到第五，非伦理领导第七章竞争战略分析与企业伦理评价7.3超级竞争环境下的企业竞争战略7.1 一般竞争战略成本领先战略超级竞争的特点超级竞争差异化战略重点集中战略环境下传统竞争的局限性超级竞争不冋行业环境下的企业竞争战略7.2新兴战略是超级竞争时代的必然选择7.4竞争战行业中的战略选择高略选择的企业伦理基础速发展行业中的战略选择成熟社会责任行业中的战略选择衰退行业中注意事项的战略选择分散行业中的战略选择一般竞争战略（3种）1、成本领先战略定义：企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限 度，成

49、为行业中的成本领先者的战略。（1）企业采用成本领先战略的原因（优势） ：第一， 对潜在竞争者形成进入障碍第二， 对供应者增加讨价还价的能力第三， 对替代品降低替代的危险第四， 对需求方增加抵抗能力第五， 对行业内企业产生成本优势（ 2 ） 采用成本领先战略的条件第一， 所在的市场是否有完全竞争市场第二， 该行业的产品是否标准化第三， 大多数购买者是否以同样的方式使用产品23第四， 产品是否具有较大的价格弹性第五， 价格竞争是否是市场竞争的主要手段（3）采用成本领先战略的风险第一， 技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销第二， 行业的新加入者或追随者通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企

50、业丧失成本 领先地位第三， 由于企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销的变化第四， 进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因此成本膨胀常常削弱了 公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势（4）要求： 第一、建立有效的规模生产 第二、加强成本管理，最大限度降低成本，减少管理费用的支出 第三、在价值链的所有活动如研究开发、服务、推销和广告等投入上都做到成本最小化2、差别化战略定义：企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。（1）企业采取差异化战略的原因 （优势） 第一， 对潜在竞争者形成进入障碍第二， 对供应商增加讨价还价的能

51、力第三， 对替代品降低替代的危险第四， 对需求方增加抵抗能力第五， 在行业内竞争中具有价格优势2） 采用差别化战略的时机和风险 采用差别化战略的时机：第一， 存在很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买这认 为这些差别是有价值的第二， 购买者对产品或服务的需求和使用多种多样第三， 采用类似差别化途径的竞争者很少第四， 行业的技术变革很快，市场上的竞争者主要集中在不断推出性的产品特色 采用差别化战略的风险第一， 由于差别化，企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高的价格。第二， 购买者需要的差别化程度降低第三， 竞争对手推出更具差别化的产品或推出类似的产品，使

52、购买者转向竞争对手第四， 差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者认可，从 而使企业失去价格优势第五， 企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。243、重点集中战略定义： 企业把经营的重点放在一个特定目标上， 为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产 品和服务的战略。重点集中战略可以分为成本领先的重点集中战略和差别化的重点集中战略。1 ） 企业采用重点集中战略的原因（优势） ：（从五力角度分析）第一， 对潜在竞争者形成进入障碍第二， 对替代品进入形成障碍第三， 增强对供应商的谈判优势第四， 削弱了购买者的讨价还价能力 第五， 在行业内竞争中获得超额收益。（ 2 ）

53、 重点集中战略实施中应注意的问题： 第一， 重点集中战略的实施条件 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场 拥有有效服务目标小市场的资源和能力 凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者 第二， 选择目标小市场的原则 购买者群体之间在需求上存在着差异 在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略 企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力 本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场或者如果要满足这个市第三， 重点集中战略的实施时机 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业

54、化或特殊需求， 场的专业化需求的话其代价往往非常高昂 没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场， 整个行业有很多小市场和细分 市场，从而一个重点集中厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。（3）采用重点集中战略的风险第一， 当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时， 使针对一个 狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势 第二由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费偏好变化等战略目标发生变化，使细分 市场与整体市场之间对所希望的产品和服务差距缩小 第三竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点的市场显得不够集中第四，重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占第五， 重点关注的市场需求发生重大变化，甚至萎缩，使原有市场分流或消失25不同行业环境下的