比利家卫浴公司人力资源管理方面存在的问题探讨论文

1、温州职业技术学院毕业综合实践开题报告 姓 名： 学 号： 08061252 专 业： 企业管理人力资源 课程名称：比利家卫浴公司人力资源管理方面存在的问题探讨指导教师： 讲师 2011 年 3月 10日温州职业技术学院毕业综合实践课题名称： 比利家卫浴公司人力资源管理方面存在的问题探讨 作 者： 郑君君 学 号： 08061252 系 别： 工商系 专 业： 企业管理 指导老师： 葛万军 专业技术职务 2011 年 3 月 浙江温州课 题 摘 要本文主要针对温州市瓯海仙岩比利家卫浴公司的薪酬及员工管理进行探讨，并提出相应对策。文章首先分析了比利家卫浴公司在薪酬与员工管理方面存在的问题，如在薪酬

2、管理方面存在薪金制度不够公开；工资提升幅度未及时跟进；记件工资核算不够明细等问题。在员工管理方面存在没有统一的员工管理标准，员工管理缺乏规范，各部门的工作混乱、不明确，工作分配不合理；无系统性的培训方案和员工的绩效考核制度等现象，造成员工工作散漫、积极性不高，在技能上无法及时跟进，无法准确快速的吸收最新的知识和技能、常做无用功；员工福利、休息休假问题矛盾突出等现象。针对公司上述现状，本文从薪酬管理角度、员工管理角度、社会、文化、法律角度进行了相应的分析，并提出相关对策：在薪酬管理方面要规范薪酬管理制度、创新薪酬管理制度、制定明确的记件工价合同书。在员工管理方面须进行标准化的员工管理制度，明确各

3、部门、各车间的职能及工作任务、合理分配，知人善任；完善培训系统，实施员工绩效考核制度，提高员工素质及职业技能；提高员工福利、协调休息休假时间，促进员工的积极性等，用这些方法来解决现比利家卫浴公司所存在的人力资源方面的问题。本文将着重强调培训体系的完善，员工职业素养和自觉自律性的提高等内容。关键词： 比利家卫浴公司 人力资源管理 问题探讨目 录1引言1.本人实习的单位是：温州智美知识产权有限公司 2.本人实习的时间为：2012年7月2011年8月 3.本人实习的地点：浙江省温州市龙湾区经济技术开发区双车路68号 4.写此论文的动机：在聚美知识产权有限公司的一个多月时间里，我学到了很多，同时也发现

4、了许许多多的问题，而自己恰恰学的又是企业管理专业，因此结合自己所学的知识便有了许多自己的看发，有感而发，写下这篇论文。 5.写此论文的目的和意义：首先能检验自己在学校所学的知识，其次是能加强 知识的应用，最后也是理论与实践相结合的第一步。在今后的发展道路上有着巨大的意义。2 智美知识产权公司概况及本人工作分析 2.1公司概况温州智美知识产权顾问有限公司是由一批长期从事知识产权领域的资深律师、知识产权代理人及专家顾问全新组建而成，在知识产权理论和实务方面具有很高的造诣和丰富的经验。公司员工大部分毕业于国内著名高等院校，并获得学士、硕士等学位，使我们能够为您提供具有专业化、国际化的服务。智美致力于

5、发展为集商标、专利、版权、著作权、代理为一体的综合性知识产权代理机构。 智美的业务涉及广泛的知识产权代理服务，包括商标查询、商标注册申请，商标转让、异议、答辩、争议、复审、变更、续展等；以及驰名商标认定、版权、专利、著作权保护代理；侵权诉讼、维权打假等一系列法律服务。公司下设商标部、专利部、驰名商标与品牌策划部、法务部、设计部等多个部门。能及时对客户提供的信息进行分检，结合实际情况和具体需求为您提供全面、缜密的知识产权保护方案。“智”代表着“严谨、专业、探索”，“美”则强调“诚信、敬业、卓越”。智美秉承“智”和“美”的理念，以维护客户的最大权益为第一原则，以为客户提供优质、专业的服务为第一任务

6、，以获取客户的信任与支持为第一目标。智美专注于打造浙江知识产权法律服务行业的新秀品牌，并竭尽所能地为您提供最优质和最高效的服务。切实维护您的合法利益，全面履行知识产权保护代理的义务。 2.2对实习岗位的工作任务，过程分析本人的工作岗位：网络招商专员工作任务：1、公司品牌宣传，市场开拓工作2、部门招商策略、方案的制订并实施 ；3、服务产品市场调研和服务市场情况分析；4、客户推广运营情况分析和建议； 5、客户关系维护和资源挖掘； 6、参与后期的跟进和回访。工作的过程：每个人注册8-10个旺旺账号，从淘宝网按照女鞋、女装、男鞋、男装、箱包等类目划分后，寻找5钻信誉以上的卖家，了解他们店铺的相关产品，

7、并进行筛选，然后后通过旺旺询问他们是否有意向注册商标，最后进行引导进入公司的官方淘宝店铺进行合作。3 公司企业文化建设存在的问题 3.1 企业文化的概念统计资料显示，全世界关于文化的定义大约有四百余种。其中，企业文化的定义达百种之多。结合企业文化分析需要，根据中国香港经盛国际集团有限公司执行董事叶生的定义，“企业文化是企业在长期发展过程中所形成的被企业大多数成员所接受的共同价值观和行为准则”。该定义的重点是“长期的、“大多数的”、“共同的、“价值观和行为”。“长期的说明企业文化建设不可能一蹴而就，是一项长期工程；“大多数的说明企业文化并非所有员工都接受，只能是绝大多数企业员工所接受的；“共同的

8、是说明企业文化不要求所有员工的价值观一致，只要求大部分员工对企业的核心价值高度认同；“价值观和行为”说明企业文化所表现来的迹象是多元的，但最核心的表现层面是“价值观和行为”，因此企业文化建设的核心也就是塑造共同的核心价值观以及最终形成企业员工的共同行为方式。理解这一概念应把握以下关键问题：（1）企业文化的核心理念上述企业文化概念可以理解为两个层面：第一个层面是直接指导行为模式的共同价值观体系：第二个层面是深层次支撑价值观的基本哲学假设判断，二者是不可分割的辩证关系。（2）员工行为取向是评估企业文化的关键价值观体系虽然看不见摸不着，但是能够分析并判断企业员工表现出来的不同行为模式。企业文化建设的

9、效果，往往以员工是否能够将核心价值理念落实到自身行为中去为标志。所以，企业一切有形、无形的客观存在，都可以成为量化评估的对象。 3.2 企业文化理论内容企业文化推动企业的不断发展，也成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化的理论核心是企业的价值观，这种观点目前已经得到学术界的普遍认可。建立正确的价值观，对于企业的长期发展具有重要意义。在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，

10、缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，

11、认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。 3.3 智美知识产权有限公司企业文化建设存在的问题 3.3.1 不够重视企业文化的个性化特征在实习的这段期间，

12、我发现包括我和我比较熟的几个同事都没有感受到公司的个性文化，感觉和其他企业差不多，没有体验到公司个性文化的熏陶。这样就有种不痛不痒的感觉，但是我们还是希望公司能有出台一系列的个性文化，来熏陶我们。出台一系列个性文化不仅有利于企业内部，还有利于使消费者在同行中更快的熟知企业 3.3.2 没有体现“以人为本”的核心价值观通过我再实习过程中，我了解到，有时候公司的制度并不是那么“以人为本”的，就比如我们从茶山到公司的公交车只有一路车，这路车基本是半小时一班，然而公司的上下班时间，与公交车的时间是有些冲突的，做早一班的公交车就会提前25分钟左右到公司，走后一般车就会迟到几分钟，还有刚下班的时间就是公交

13、车经过的时候，又要等半小时才有公交车回学校，我们也与上级谈过提前或者延后上下班时间，但是没有结果。如果公司能体现下“以人为本”的价值观的话，相信会有更多员工为公司辛勤工作。4 美知识产权有限公司企业文化问题的原因分析 4.1 从核心价值观角度分析核心价值观(core values)通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；核心价值观是企业相对性的自身绝对性，所以它又是不可改变性与不可发展性的。“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它既不能被

14、混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。企业的目标（帮助实现某个任务的特定目标）不是企业的价值观、企业的使命和经营目的（企业生存的最基本原因），也不是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混淆于企业的前景（关于设想中未来图像的描绘）。所有这些词在成功的企业中自有他们的位置。然而，价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。詹姆斯C科林斯和杰瑞波拉斯在其广受好评的基业长青一书中写道：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应

15、世界变化的核心价值观和经营实务。”这一点是包括惠普、强生、宝洁、默克制药和索尼等公司成功的关键因素。科林斯和波拉斯提出了一个能够解决围绕着企业价值观问题种种困扰的概念化框架。他们在这个商业模型中，将对价值观的解释分为两部分，即核心意识形态和预想的未来。核心意识形态，也就是他们所说的“阴”，代表企业立足的根本和存在的原因。 “阴”是不可改变的，也可以与“阳”企业未来预想，进行互补。企业对未来的预测指企业愿望中对未来发展方向的设想及为实现这一设想而需进行的巨大转变。核心意识形态使企业纵然历经时代的变迁也能够保持其完整性。任何改变企业未来的尝试都应该遵循企业的核心意识形态要求。核心意识形态包括两部分

16、内容：1核心价值观，即一整套企业经营指导规律和原则；2核心目标，即企业存在的最基本原因。核心价值观是企业本质和永恒的原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它们对企业内部的员工具有内在的重要价值。 4.2 从企业个性文化分析企业个性是企业成员的共性体现。正因为如此，所以个性强的企业，也是竞争力强的企业。之所以这样说，是因为所谓企业个性，是企业与其他企业不同的特殊性。然而，只有在企业成员具有同质性时，该企业才会具有整体特点，才能在与其他企业的比较中显出自己的个性。因此，企业个性同时也是共性。个性是就一个企业与其他企业相比而言，共性是就一个企业内部而言；后者是原因，

17、前者是结果。这种作为共性结果的企业个性，来自于企业成员的共同目标和行为准则，以企业成员的共同价值观为主线。正是这种共同价值观，把企业成员聚集在一起，成为行动统一体。一个员工如果在企业中找不到共同价值观，就不会形成对于企业的归属感，与企业的结合就是松散的。其结果是要么这个企业没有凝聚力，当然也就没有核心竞争力；要么是这个员工不能为企业所倚重，难以在企业中发展。而找到了共同价值观的员工，会把企业当成自己的发展依托，把自己与企业统一起来。这样的人不愿离开企业，因为如果他们离开企业，即使在别的企业中从事同样的业务，也会有不同的感受，出现不同的效果。既然共同价值观是企业个性的来源，因此企业个性本质上是文

18、化个性，是企业文化内涵所具有的特殊性。也就是说，一个有个性的企业，也就是一个有文化的企业。企业有没有文化，与企业成员有没有文化，是两个不同的问题，必须区别对待。每一个人在社会中生活，都有自己的目标和行为原则，从而体现出一定的文化特质。就这个意义而言，每个人都有文化，只不过由于目标和原则的不同，具有不同的文化。不仅如此，由于每个人对自己目标和原则的自觉程度不同，还会使文化体现出不同的表现形态，具有不同的发展水平。自觉程度越高、行为倾向越稳定的人，其文化发展水平越高。然而，就一个企业而言，说这个企业有没有文化，要考虑的是另一个问题：个体的文化倾向是否能够整合成一个整体，是否能够形成从个体文化中产生

19、出来，但又具有不同于个体文化的企业整体文化。而判断一个企业整体文化是否存在，依据在于企业成员是否形成了共同的行为目标和行为准则。这种共同性构成了与企业成员个体文化不同的企业整体文化。没有这种共同性，企业成员个别文化再高，也是一盘散沙，谈不上企业文化。这种共性和个性的统一，使企业形成了自己的文化，使员工成为了特定的群体成员，共同奋斗，从而塑造一个企业特有的核心竞争力。5 针对智美知识产权有限公司企业文化问题的解决方案 5.1创建“以人为本”的核心价值观 “以人为本”的内容和特征企业文化中的核心价值观描述中，最重要的一条就是“以人为本，这是公司在充分总结各成员文化的基础上，归纳出的一条核心价值观，

20、具有重要的意义。本文认为，把人的要素放在第一位，即“以人为本才是企业文化建设的突破口。(1)“以人为本的基本认识在本企业中，“以人为本是指企业要依靠员工，善待员工，做到理解、关心、爱护员工，以感情为纽带，抓人心、促人和、保发展。集团公司把“以人为本”作为企业核心价值观，标志着公司管理由单纯重视“物”的管理，向重视“人”的管理发展。比如，公司将原设置的人事处改为人力资源部，表明企业管理者的思维观念经历了一场革命。以前人事管理的基本认识是把人视为问题，是一种被动的管理；而现实的人力资源管理是将人当作一种特殊的资源，需要发掘、培养、经营，是一种新型的价值观念，是“以人为本的具体体现。(2)赋予“以人

21、为本新内涵随着改革的不断深入，“以人为本”被赋予了新的内涵。公司在改革中引入了竞争机制，采取了诸如精简机构、竞争上岗、优化组合、拉开分配差距等一系列改革措施。有些员工认为：这些改革措施都涉及并影响到员工的切身利益，与“以人为本”的管理理念发生了强烈的碰撞，致使许多员工对“以人为本”产生了怀疑。然而，随着网络的高速发展，原来具有线下竞争力面对着更恶劣的竞争环境。企业采取一系列改革措施，目的是为了在内部创造竞争和优胜略汰的氛围，从而面对企业外部不断变化的环境。对于在改革中需要调整和分流的员工，可以通过新的培训重新选择合适的岗位，也可以参加就业培训重新选择新的职业。这才是企业为适应市场竞争的需要，从

22、改革发展的全局、从全体员工的切身利益角度出发，体现出的“以人为本的新内涵。本文认为，“以人为本”是一个大而宽泛的概念，具体应用中，需要针对不同的人或事进行分析。由于人与人之间存在着不容置疑的差距，因此，“以人为本”原则的体现和可能的结果就会有不同。所以说，坚持“以人为本”的原则并不意味着在具体的工作实践中，都有整齐化一的形式和结果。(3)正确认识“以人为本的核心价值观正确理解“以人为本”，不能理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。如果把这个“人理解为一个人，即我自己，那么，“以人为本”便成了个人本位主义或个人主义，甚至变成了唯我主义。充分认识“以人为本”的长期性。“以人为本的实践过程尚需要

23、一个漫长的时期。这主要因为：大家存在着惯性思维，受几十年传统观念的束缚，在处理和解决问题时很难打破旧的框框，对“以人为本还缺乏深刻的认识。 5.1.2 落实“以人为本”的实践途径(1)牢固树立以人为本的思想，充分调动员工的积极性和创造性。坚持以人为本，职工与企业和谐共处的管理理念，真诚地理解和尊重职工，切身处地关心、爱护职工。公司领导和人力资源部积极采取措施，营造人才竞争向上的氛围和环境，树立公开竞争、优胜劣汰、无功就是过的新观念，激励大家比才能、比贡献，人人为企业出力献策。落实“以人为本是企业保持生机活力的根本举措。(2)健全干部选拔任用的科学机制作为管理主体的人公司领导，在管理活动中其作用

24、至关重要。实践证明，企业管理的优劣与领导者素质有关。作为企业领导者要完善民主推荐、评议、公示制度，走群众路线；以实绩为核心，建立包括德、能、勤、绩各个方面在内的评价标准；引入竞争机制，变“相马为“赛马”，创造一种公正、公平、公开的竞争环境。(3)加快建立有利于用好现有人才的动力机制“以人为本，要发现人才、培养人才、充分开发和利用人才：就要保护人才、留住人才，做到人尽其才，才尽其用。坚持物质激励和精神激励有机结合。将物质和精神激励结合起来。片面强调物质激励和精神激励，难以实现真正的效果，在物质激力的同时，应认可个人的成就感和自我价值的实现，并尊重员工的成就和进步。建立“按贡献大小分配、效率优先、

25、兼顾公平的分配制度。改变现有一些不科学的分配制度，使个人的经济收入与其贡献挂钩，特别是对那些作用突出、岗位重要、贡献大的人才应该加大分配力度倾斜。建立人才脱颖而出并根据不同人才特点采用不同使用方法的制度。“人无完人”，公司对待人才要持“宽容态度；并正确使用人才，用人不能拘泥于“自己方便”。(4)重视“人本管理”的创新 对于智美知识产权有限公司，知识型员工应是本公司关注的重心，培养和更新技术队伍是保持企业竞争力的重要因素。建立权变型组织，体现人本管理组织的创新。不断适应用户和市场变化，使企业自身成为一个有利于全体员工不断学习的学习型组织。实施个性化管理，体现人本管理方法的创新。进行个性化管理，如

26、对不同员工实行不同的招聘方式，不同的薪酬激励制度等，满足不同员工的需求，从而促进员工对知识创新成果占有的需求。选择契约化的雇用方式，体现人本管理手段的创新。通过契约来界定劳资双方的权利和义务，解决知识型员工难以监督的弊端，使知识资本的归属问题合理化。 5.2创建个性企业文化 5.2.1 企业文化的共性和个性“个性化特征是企业文化立足之本。没有个性就没有特色，也就失去生存和立足之本。心理学研究表明，只有富有特色的东西，才能引起人们的关注，留下鲜明深刻的印象。任何文化都是在一定历史背景下产生的，文化个性是社会、经济生活在意识形态的折射。 5.2.2 个性企业文化的特征(1)时代性。企业文化中固有的

27、、潜在的、积极的精神被提炼出来，应与时代精神相融合，逐步形成具有时代特征的群体意识，无论是硬件设施的投入，还是软件建设的加强，都必须体现时代精神，在普遍性中营造个性化特色，达到共性与个性的完美结合。(2)地缘性。一方水土育一方文化。企业文化的个性化，离不开其发展的地理环境和区域特色。肯德基能风靡全球，得益于其浓郁的美国风味；周庄之所以成为众多旅游者踏访之所，因其独特的水乡古镇的韵致。 5.2.3 创建特色企业文化的必要性企业之间的文化差异是客观存在的，这种差距来源于两个方面的因素：产业规律和管理风格。只有个性突出的企业文化才能凝聚员工、吸引顾客。所以，个性化是企业文化的灵魂。企业文化的活力最终

28、还取决于其个性与特色。因此，集团文化的推进实施，必须依赖于各成员企业的具体执行，必须能够包容各成员企业的特性。公司要积极构筑统一的企业价值观、企业精神和企业目标等企业文化核心理念，从而保证公司沿着既定的战略方向，积极发挥子文化的独特优势，从而形成特色文化，共同努力，才能有效推进公司整体的企业文化建设。充分发展公司文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。在公司文化的基础上，全面开展文化的建设。通过分析公司的发展战略、行业竞争状况，深入挖掘企业文化积淀和所处地域文化特点，提炼总结本公司的使命、经营管理原则、员工守则等，并积极创新员工喜闻乐见的企业文化推广活动，不断探索和培育更有操作性和适应性、

29、各具特色的文化。 5.2.4 特色企业文化创建的基本方法继承和发扬“大庙精神”“大庙精神”是智美知识产权有限公司成立之初，在员工中形成的一种企业文化，它源于员工白手起家建设企业的精神和意志。其中包括自力更生、艰苦奋斗、无私奉献、勇于攀登等企业价值观。多年来一直是向阳公司员工宝贵的精神财富。在新时期，应提倡和加强“大庙精神的弘扬，让这种精神成为象阳公司企业文化的基石。制定切合实际的员工守则和行为规范制定具有复合材料研制生产的独特的员工守则和行为规范，强调技术创新、管理创新，规范员工严谨和团结协作的行为方式，塑造员工严谨的学风和“严慎细实的工作态度，促进技术和知识的交流与共享。建立独特的复合材料识别系统按照复合材料领域的特色，增进专业识别功能，区别与其他知识产权企业在业务上的差别，真正体现复合材料学科品牌，为民用产业的发展和提升公