投资规划培训(PPT 64页)

1、-0-迈向世界一流通信企业江西移动组织和流程优化咨询项目固定资产投资管理及其延伸问题二OO三年十二月THE BOSTON CONSULTING GROUP初稿-1-议程 投资管理总体流程及相关组织结构综述 投资规划 项目审批 实施监控 总结考核全面预算管理与固定资产投资管理的关系-2-投资管理流程改进设计综述1.强化了投资计划的职能，加强投资计划的能力与资源 成立投资决策委员会，对投资进行决策 在计划建设部之下设立投资管理办公室，从事投资计划工作，对投资决策委员会的决策提供支持2.强调了计划制定、投资决策的系统性与一致性，强调了投资管理办公室在确立指标时的统一化、规范化3.对计划的制定、项目的

2、审批在设计具体流程的基础上给出了一系列详细的工具与模版，以保证流程的顺利实施4.在计划阶段，引入W流程以增加计划的制定者与地市、部门之间充分的沟通5.改变以往“先立项，后可研”的状况，强调各职能部门作为项目的提出者，必须对项目可行性研究负责，并在此基础上在由投资管理办公室进行汇总、初审，最后由投资决策委员会决策的机制6.突出了“列入计划并不等于项目获得最终批准的概念7.提出了分类管理、分级审批的想法，确保投资管理“抓重点、提效率”的大前提8.强调“经济效益为先”的项目审批原则，同时充分考虑了可量化以及不可量化项目以及主体工程与配套工程不同的处理方法9.指出了新的投资管理流程对KPI的影响10.

3、 结合了对与投资管理相关的物流（包括采购与库存）、全面预算管理的考虑-3-投资管理流程应该包括四大环节各环节的主要功能项目审批投资规划12实施监控3总结考核4 确定公司未来几年的战略和投资重点 制定投资三年滚动规划 确定年度投资总规模 下达项目基本评估标准 初步评估主要的投资项目，并进行筛选和排序 依据内外环境的变化和新增项目的需求，定期调整规划 编制具体项目建议书和可行性研究报告作为审批依据 对年度规划内外的项目进行全方位的审核 批复项目申请；确定项目的投资规模 贯彻实施工程计划-与物流中心对工程合同的管理相配合 监督项目的实施进度、工程质量，以及相对预算的总支出 依据工程进展情况调整实施计

4、划或工程设计方案 根据市场和其它外部因素的变化调整投资规模和时间 对照目标全面评估项目收益 考核相关部门和人员绩效 总结经验教训，调整相应的管理程序-4-我们建议按照项目性质，实现分类管理按照所需审批层次和管理特点，将项目分为三大类各类项目在投资管理中有不同的侧重点指令性更新优化推出新业务增加现有业务收入降低成本战略性123总结考核投资规划项目审批实施监控需总体考虑投资规模，再按各市场的重要程度对资源分配优先排序需结合集团/香港公司的战略发展方向，以及各地市的市场需求/成熟度进行规划和排列资源分配顺序集团立项，可考虑按本地具体情况适当调整规模和工期一定额度内可由部门审批着重方案的选择比较大部分

5、由最高决策机构审批，对项目进行全面性的评估着重按时、在预算范围内完成 项目着重控制成本严格监控项目进展（特别针对推出新业务），及时按市场变化作出调整着重项目的质量和成本控制以评估专项资金整体效益为主，着重分享内部最佳经验以评估单项项目效益为主，项目参与人的绩效考评与项目效益挂钩-5-同时建立分层次的投资决策和管理机构，明确责权决策投资决策委员会审查、管理投资管理办公室具体工作(1) 省相关职能部门或地市分公司成员时间流程 省公司高层 领导 挂靠计划建设部 项目提出或实施者所在部门负责人 月度或季度会议 如有必要，可临时召集 月度会议 视项目需要而定总结考核投资规划项目审批实施监控 制定未来战略

6、重点/投资总规模 审批投资计划 制定部门考核指标 设置投资规划的具体目标和参数 审查、质疑、筛选部门计划 提出项目需求 初步评估所在部门/地市项目效益并进行筛选 制定所在部门地市规划 按固定的程序，定期召开审批会 按评估标准，审批项目 审查项目建议书，确定可行性 向投资决策委员会提出初审意见 对本部门提出的项目予以审查、筛选和推荐 负责项目的建议书和可行性研究 听取实施情况汇总报告 提出指导性建议 调整年度计划 监控项目进展 提出/审查调整方案 按进展情况建议年度计划的调整 与相关部门协调 组织实施推动项目执行 报告实施进度 对重要项目的评估结果进行最后审核 对项目进行考核 总结内部最佳经验并

7、促进推广交流 对相关项目人员的表现进行评估 参与经验交流(1) 在流程的不同阶段人员构成有所不同-6-监控项目进展提出/审查调整方案按进展情况建议年度计划的调整听取实施情况汇总报告提出指导性建议调整年度计划对于实施监控环节上，在具体操作层面上有更为细致的分工建设、库存管理采购招标谈判签约合同管理决策投资决策委员会审查管理投资管理办公室具体工作计划建设部(1)网络部(1)计费业务中心(1)数据部(1)地市分公司(1).物流中心财务牵头参与参与牵头商务谈判参与所有谈判牵头技术谈判（1）对某一项具体工程，只指其中的具体某一部门授权签约从商务、技术角度审查管理合同法律事务所监查审计实施推动项目进行对所

8、购设备负责接受检验对设备到货、使用信息保持记录对信息备案对信息备案，跟踪（对全面预算作支持）实施监控监督从法律角度审查合同-7-建立投资管理办公室，提高计划过程的专业化建设，加强审批评估的能力补充材料计划建设部投资管理办公室工程建设专业人员设立4名专职人员，加强规划及项目审批决策支持能力，并同时起到项目执行的监督作用（项目进程与计划是否相符、是否超计划等）主要负责获审批的具体工程项目的核心设备采购的牵头以及项目的建设工作关键是成立一个专职的投资管理队伍，以强化投资管理、项目评估和项目执行监督作用-8-成立投资决策委员会使决策程序与基准进一步制度化审批程序会议安排人员审批基准主要职权 以董事会成

9、员为基础，包括财务、计划建设与市场部负责人，视需要适当增减其他部门人员 规划前期：制定目标，明确规模，审查资金分配 年度中：调整年度计划，审批项目 定期召开会议，严格按设定的决策机制运作（包括建议书的受理、项目的审批、计划调整等） 依据明确规定的章程与基准进行项目审批 定期地召开会议（季度和月度），另外可以召集临时会议以及时作出决策-9-投资管理办公室的职能与组成主要职权会议安排能力人员以计划建设部现有人员为基础，扩充具有财务及项目管理经验的人员制定投资规划与计划对项目进行审查- 具有项目驳回权：对于不符合条件（资料不全，未按规定程序进行相关分析研究等）的项目具有直接否决权- 但不具备审批权：

10、对所有符合条件的项目必须由投资决策委员会决定跟踪监控项目进程项目末期考核，组织经验交流召开定期会议（每月），另外可以视需要召集临时会议需要增强项目评估和监控方面的专业知识（包括财务，技术等），以发挥应有职能-10-投资管理办公室对于项目申请具有一定驳回权质疑过程初步审查初步分析申请材料和相关文件不齐全项目未被纳入投资计划且申请条件没有明显变更项目描述详细程度不足以进行进一步评估某些量化指标没有达到最低限制条件，如NPV可行性分析方法存在缺陷或不适用于所申请项目没有及时回答其他相关部门提出的具体质疑原始分析数据来源或统计方法存在缺陷对于质疑的答复无法令其他部门满意可分配投资资金和备用资金不足以满

11、足项目需求国家政策、投资委员会明令限制投资的项目项目提请部门递交申请材料整理并提交投资决策委员会作最终审批如果出现以上各类情况，投资管理办公室可以直接驳回项目申请并要求提请部门作相应补充或调整-11-议程 投资管理总体流程及相关组织结构综述 投资规划 项目审批 实施监控 总结考核 全面预算管理与固定资产投资管理的关系-12-投资规划的主要原则规划原则1.战略为起点 投资规划必须以达成共识的战略目标和业务重点为起点，使有限的资源得以优化利用2. 价值为目标 投资规划的目的是创造价值（NPV、EVA）；项目的评估须应用价值原则3. W流程 投资规划是一个自上而下，自下而上的过程；成功的关键在于良好

12、的沟通质疑机制和公平透明的分配过程4. 审查重要指标 规划中评估的过程须严谨，然而评估的精力须集中于几个关键性的指标5. 与财务流程结合 投资规划并非一个独立的过程；它要与财务的全面预算管理流程相连接、配套-13-全面预算监控审评确立年度计划总额，分配资源，制定各部门考核指标审批制定主要项目并达成优先顺序评估、质疑、协调、修改制定部门、分公司计划制定总体计划、指标年度计划流程网络决策机关审查机关申请部门市场数据地、市投资决策委员会投资管理办公室前期准备三年滚动规划制定初步总体计划，评估指标建立、修改项目清单制定部门、分公司投资计划，并排列优先顺序提出质疑汇总，审查、编制下年度详细的项目清单细化

13、，修改部门、分公司投资计划和优先顺 序， 主要项目初步方案初步衔接会修订项目清单和总体优先顺序评估财务影响修订公司内部审批香港/集团公司审核确定资源分配及各部门的考核指标下达各部门、分公司年度计划（分批）跟踪，监控和审评汇报沟通、协调，质疑其它相关部门规划流程财务9月9月-11月初11月中11月底确认财务影响审批调整开始制定第一季度具体的投资项目方案确定具体的投资项目方案初步评审定期调整汇报集团公司香港公司按调整计划修改部门、分公司投资计划12月-1月-14-确定年度投资总规模需与目前财务状况和来年指标紧密挂钩投资总规模草案减去减去指令性项目更新优化项目可供战略性项目的余额规划方法指令性项目更

14、新优化项目循环的过程目前财务状况和来年指标-15- 进行年度投资计划的模版与工具主要模版与工具目的负责部门指令性项目更新优化项目战略G网项目其它战略项目资金统筹分配方法对年度固定资产投资总额中的更优与G网项目资金按照地市分公司、部门进行统筹安排投资管理办公室 资金用途申请表在分配到的额度的框架下，各地市公司、部门对更优和G网项目按用途列出项目清单，并进行初步的评估各地市公司、部门按照战略需求提供其它战略性项目清单，并进行初步的评估地市分公司相关部门 战略项目汇总排序表投资管理办公室在地市上报的其它战略性项目清单汇总的基础上进行评估与战略性排序，最终确定其它战略性项目全省资金分配投资管理办公室

15、项目申请质疑与调整表投资管理办公室与地市分公司/相关部门就更优、G网以及其它战略性项目投资计划进行双向的沟通、质疑及调整投资管理办公室 年度投资计划总表投资管理办公室最终确定年固定资产投资计划，呈交给投资决策委员会进行最后审批投资管理办公室 评估指标设定投资管理办公室主导设定、管理并公布评估指标投资管理办公室1.11.2a1.2b2.12.22.33.13.254规划方法-16-这些模版与工具贯穿于整个W流程之中制定初步总体计划，评估指标制定部门、分公司投资计划，并排列优先顺序汇总，审查、编制下年度详细的项目清单细化，修改部门、分公司投资计划和优先顺 序， 主要项目初步方案修订项目清单和总体优

16、先顺序沟通、协调，质疑1.1 评估指标设定1.2a GSM网络项目资金统筹分配方法1.2b 更新优化项目资金统筹分配方法2.1 GSM网络项目资金需求申请2.2 更新优化项目资金需求申请2.3 其它战略性项目评估表（附：会计收益分析）3.1 全省战略项目价值优先排序表3.2 项目申请质疑和修改意见5. 年度投资计划总表4. 资金需求调整方案规划方法-17-1.1 建立决定评估的基本假设和指标由投资管理办公室主导设定、管理并定期公布省公司投资计划资金分配基本假设和最佳经验主要内容解释基本假设由省公司统一制定并在初步分配资金前下达各地市公司参考由各类数据相关部门提供统计和预测数据，投资管理办公室汇

17、总各项信息取前12个月平均值针对不同类别项目具体细分细分项目类别参照各地市以往项目成本进行统计汇总41324项目类别行业平均省内最低省内最高参考平均值类别A1255一、基本信息适用期限：_信息提供：_ 汇总：_二、目标网络使用率交换机实装率_% HLR实装率_%无线利用率_%三、网络质量统计掉话率最坏小区比话务掉话比短信息全程接通率忙时长途来话接通率无线接通率PDP激活成功率覆盖率话音质量213四、运营数据统计既有用户：增长率_% 离网率_% ARPU_元平均每用户成本：营销：_元 网络：_元 客服：_元人员成本：人均工资福利_元 增长率_%五、财务参数折旧方法_折旧年限_残值比例_成本占比：

18、经营费用_% 流动资金_% 管理费用_%折现率：_% 贷款利率：_%六、项目成本最佳经验比照规划方法-18-1.2a GSM网络项目资金分配方法和流程描述信息来源计算和评估资金分配步骤示意地市实际成本水平现有网络使用率根据地市载频缺口初步分配全省资金地市现有载频规模预测今后载频需求全省三年滚动规划预测修正目标网络使用率地市N -调整地市N - 调整 +交换机实装率HLR实装率无线利用率网络使用率调整系数全省平均成本水平成本价差调整系数初步分配地市N地市1地市2分配到各地市的整体资金预留1234规划方法-19-1.2b 更新优化项目资金分配方法和流程描述信息来源计算和评估资金分配步骤示意网络质量

19、标准类别地市网络质量指标DT指标网络质量要求满足潜在用户现有载频数因素1掉话率最坏小区比CQT指标分配到各地市的整体资金目标网络质量3初步分配2预留地市1 2N 地市1 2N 地市1 2N初步分配资金网络质量缺口提升成本比地市载频数地市现有载频规模预测潜在用户数全省三年滚动规划地市预测修正规划方法-20-2.1 GSM网络项目资金需求申请表分公司GSM网络项目资金需求申请表分公司：_申请人：_ 指导性分配资金：_万元一、地市网络整体状况载频需求预测 _ 现有载频数_交换机实装率 _ HLR实装率_ 无线利用率_二、地市收入潜力现有用户ARPU值_ 现有每用户网络成本_三、具体投资项目表四、资金

20、需求差异与解释上报资金需求总额 _ 与省公司下达预算差额_造成差额的主要原因解释：_项目类别项目名称项目目的地点规模设计方案预计费用12与最佳经验偏差总额主要内容解释55在省公司三年滚动规划的预测数据基础上进行修正，并说明差异原因取前12个月平均值，并在省公司统计数据基础上根据地市实际情况进行修正指软硬件设备类别，如基站、交换机等由省公司统一下达最佳经验比照标准，偏差超过5%的项目须说明成本差价原因当上报资金需求超过省公司下达资金需求5%时，必须对具体的理由做出说明44113322规划方法-21-2.2 更新优化项目资金需求申请表分公司更新优化项目资金需求申请表分公司：_申请人：_ 指导性分配

21、资金：_万元一、现有网络质量状况高网络质量中网络质量低网络质量掉话率 _ 最坏小区比 _ CQT指标 _ DT指标 _二、网络使用整体状况潜在用户数预测 _ 现有用户数_载频需求预测 _ 现有载频数_三、具体投资项目表四、资金需求差异与解释上报资金需求总额 _ 与省公司下达预算差额_造成差额的主要原因解释：_项目类别项目名称项目目的地点规模设计方案预计费用12与最佳经验偏差总额主要内容解释66根据省公司统一标准确定，用于估算网络质量提升成本比指软硬件设备类别，直放站、基站改型等指更新优化具体目的，如降低掉话率，增大覆盖范围等由省公司统一下达最佳经验比照标准，偏差超过5%的项目须说明成本差价原因

22、包括各种类别项目金额小计当上报资金需求超过省公司下达资金需求5%时，必须对具体的理由做出说明4412323155规划方法-22-2.3 其它战略性项目资金需求申请表战略性项目资金需求申请表分公司：_申请人：_ 指导性分配资金：_万元一、战略性项目需求表二、具体项目优先性分析1.项目的战略吻合度高中低实现的战略目标及具体说明：_2. 会计收益率高中低项目会计收益率 _%该类项目行业平均收益率 _%具体会计收益分析：参阅附表地市战略性项目会计收益分析2. 风险高中低收益风险分析：_实施风险：_技术风险风险：_财务风险：_项目名称项目编号项目描述预计成本提请部门战略吻合度利益成本比12风险总额主要内

23、容解释5根据具体项目分析结果填写必须对每个具体项目进行分析战略吻合度考虑因素包括与集团公司精神和投资决策委员会制定的方向相符能直接促进战略目标的实现以设备和业务正常运行为基准参照行业平均收益率具体分析填写附表对各类风险进行定量和定性描述413221345规划方法-23-2.3 其它战略性项目资金申请附表会计收益分析战略性项目会计收益分析一、整体会计收益率 项目投资总额 _万元 建成后预计年度利润 _万元 项目会计收益率 _% 该类项目行业平均收益率 _%二、投资总额明细 设备投资总额 _万元 建设工程费用 _万元 预备费 _万元流动资金 _万元三、年度收益预测 增加收益：总额_万元 用户数 _

24、 ARPU _ 避免损失：总额_万元 离网率降低_ 避免流失_ 降低成本：总额_万元 人均时间_ 客户获取成本_四、年度运营成本分析 运营成本：总额_万元 人员费用 _ 管理费用比例_% 维护成本：总额_万元 维护费用比例_% 税项： 总额_万元 综合税率_%五、其他可能影响会计收益率的因素分析 因素描述 _ 对收益率的影响 _ 因素描述 _ 对收益率的影响 _主要内容解释该表作为地市公司战略性项目资金需求申请表的附表，必须针对每一个具体项目填写年度利润为年度收益减去年度运营成本参照行业平均收益率和省公司下达的最佳经验比照在一定情况下可以选用项目整体运行周期来评估如行业发展趋势、设备价格走势等

25、，可以结合风险分析41322314455规划方法-24-3. 其它战略性项目价值优先排序表投资项目优先排序计算表分公司：_审批人：_一、整体需求指导性分配资金：_万元申请资金需求：_万元资金需求缺口：_万元申请项目总数：_二、具体项目优先排序计算三、项目得分依据说明和备注_项目名称项目编号项目描述预计成本提请部门战略吻合度会计收益率序号12风险1综合得分2.72.5因素权重40%40%20%优先排序3523总额.111711.030111821.225主要内容解释战略吻合度分值（1-3分）3分：投资决策委员会指定的，与集团公司精神相一致2分：投资决策委员会没有制定，但是能直接促进战略目标的实现

26、1分：间接满足战略发展需要利益成本比分值（1-3分）风险评估分值说明见附表根据各项因素评估加权平均后得出该项目综合得分根据综合得分逆向排序挑选出超出分配金额的项目3162456具体评估参数仅作为参考1.02.03.022%20%17%14%12%分值5收益率4规划方法-25-3 其他战略性项目优先排序附表项目风险评分标准参照表收益风险收益可预测性解决技术难点的难易度技术成熟度项目持续时间相关联的其他项目的个数参与实施部门个数投资规模大小员工所具备的技能/知识对业务流程所需做出的调整项目的个数风险项目目标客户群明确稳定容易现有技术行业标准技术3个月0个1个12个月5个5个2000万元掌握该类技术

27、人员缺乏10项4分技术风险项目实施风险运营推进风险风险类别补充材料规划方法-26-4. 对具体项目资金需求提出质疑和调整意见投资项目资金分配审批意见分公司：_ 申请人：_ 审批人：_资金需求调整目标：_ 调整方案期限：_一、对已申请项目和未申请项目的质疑二、沟通过程描述三、调整意见：项目编号审批意见主要理由描述参考调整意见序号A0321主要内容解释采用的数据是否真实可靠可选方案不够详尽客观方案设计是否合理风险评估不全面其他指如果该项目列入计划或不列入计划可能会对其他部门和业务造成的影响包括投资管理办公室与分公司之间、与其他部门之间以及与投资管理委员会之间包括同意、否决、延后、修改方案、调整规模

28、等会计收益率太低项目与战略目标不一致没有充分回答所提出的质疑其他必须调整或建议调整316254日期项目编号沟通内容沟通结果序号A0321项目编号质疑部门质疑点影响结果序号A03212建议采取措施必要性程度123436规划方法-27-4. 地市回复上报资金需求申请终稿 分公司资金需求申请终稿分公司：_ 申请人：_调整轮次：_调整前资金需求：_ 调整后资金需求：_ 与目标差异：_一、调整后投资计划项目二、具体项目调整内容描述主要内容解释罗列所有项目，包括未作调整的项目标明调整的项目和栏目列出所有被调整过的项目，牵涉到多方面调整的项目应逐一列出调整内容由于该项目调整所导致对其他项目的影响及调整措施3

29、1243项目类别项目名称项目目的地点规模设计方案调整后费用调整原计划费用合计5项项目编号调整方面关联调整序号A0321资金需求变动2112差额调整内容4规划方法-28-5. 投资管理办公室确立投资计划初步方案年度投资计划资金分配初步方案汇总人：_基本假设：（见附表）总体资金规模：_ 计划内资金规模：_ 差额：_一、总体资金分配统计表二、获得资金分配的计划项目三、未获得资金分配的项目项目类别地市1地市2预留指令性项目项目数量地市1地市2预留项目金额GSM网络项目更新优化项目其他战略性项目分公司项目类别项目编号项目名称项目描述12总额项目金额分公司项目类别项目编号项目名称项目描述1项目金额规划方法

30、-29-投资决策委员会需要定期对年度计划按实际情况进行调整季度资金分配项目1项目2.项目10项目11项目12项目13项目资金富余资金否决的项目项目15项目16.项目21项目22项目23项目24项目25项目26.项目31项目32项目33项目34项目35项目36.项目40项目41项目42项目43可按照具体项目执行状况以及市场需求做出调整第一季度第二季度第三季度第四季度项目21项目11资金分配是一个反复的过程，旨在对季度内以及季度之间的分配作出合理的安排规划流程-30-议程 投资管理总体流程及相关组织结构综述 投资规划 项目审批 实施监控 总结考核 全面预算管理与固定资产投资管理的关系-31-项目审

31、批的主要原则审批原则1.纳入规划并不代表项目已获最终批准 需要经过进一步的评估，正式立项后方能启动2.实行分类管理 不同类别、不同金额的项目采用不同的评估审批方式3.将所有的项目视为商业项目 不管技术水平如何先进，都必须以价值评价为准绳 对于经济收益难以进行量化的投资项目，侧重考虑由服务质量提升和运作效率改进而导致的潜在收益增加和成本降低4.分阶段审批 把长期项目划分为几个阶段，逐一审批5.方案总是不止一个：多方案比较以达到方案优化6.将具有关联性的项目作为一个整体进行经济价值评估和审批 进行主体项目经济价值评估时必须充分考虑配套项目所需投资 配套项目纳入整体项目并不意味着配套项目方案得到最终

32、批准- 对配套项目不再进行独立的经济价值评估- 但必须对其它因素进行评估，如技术、风险等-32-具有关联性的多个项目应作为整体来进行经济价值评估 对于在收益上存在关联性和相互依赖性的项目，审批时应该从整体角度评估其经济价值仅考虑主体项目的投资收益率无法体现评估的合理性，可能造成投资收益率偏高应避免不同投资项目对同一收益因素的重复计算 进行主体项目经济价值评估时必须充分考虑配套项目所需投资对配套项目所需投资的估算应该建立在以往投资经验的基础上以配套项目占主体项目的投资比例为估算依据，在一定范围内浮动全面总结和考虑各地市/部门、各时期的经验 对于先前没有被纳入整体评估的配套项目，应该以其净增收益为

33、基础进行独立评估审批原则补充材料-33-有效判断主体项目与配套和支撑项目之间的关联性是项目审批的重要依据项目计划 / 项目审批主体项目投资费用配套项目投资费用主体项目总成本配套项目总成本是否已包含在其他主体项目审批中独立进行经济价值评估不进行经济价值评估其他因素评估是否包含配套项目是否主体项目总收益是估算配套设备投资和成本整体评估项目价值+是否属于主体投资项目是否配套项目额外收益+审批原则补充材料-34-建立分层次的投资管理和决策机构目的 对重要投资项目进行最后的评定和决策 对各部门提出的项目进行审查，筛选和推荐 对本部门提出的项目予以审查，筛选和推荐 负责项目的建议书和可行性研究成员 省公司

34、高层领导 挂靠计划建设部 项目提出者所在部门 必要时可召集跨部门联合项目组或委托外部专业机构 宜由计划部以外部门作为项目提出者职权 重要项目的最后决策权 审查项目建议书是否符合要求（规范，详实） 初步决定项目的可行性 对项目进行优先排序 向投资决策委员会提出初审意见 本部门项目是否提交的决策权 按要求对项目进行详实的分析论证- 战略，财务，技术，风险，实施，及多方案比较等 必要时领导跨部门联合项目组或指导外部专业机构时间 每月一次进行投资管理决策 有必要，可临时召集 月度会议- 汇总当月项目评审结果- 监查实施中项目- 跟踪已投入运行的项目 根据项目提出时间而定投资决策委员会审批机构投资管理办

35、公室省相关职能部门或地市分公司-35-部门负责人集团立项根据项目类别与金额大小决定审批层次审批机构投资项目年度计划计划调整指令性更新优化战略性指令性非指令性50万50万50万50万项目类别决策机构投资决策委员会部门负责人投资决策委员会集团立项投资决策委员会举例局部网优传输一干集中式跨地域网优信息系统局部升级G网MMS短信扩容集团立项集中管理分权管理对各部门符合条件可以自行审批的项目必须报备投资管理办公室，同时一年不能超过3次-36-层层推进的流程以保证对投资项目的严谨评估 根据市场变化更改需求预测 制定新产品/业务计划 根据阶段性目标评估投资需求，以便重新调整方向驱动部门 （项目支持者/提出者

36、/配合者）评估审查决策营销/用户服务部门 比较实际业务量与现有产能 监督网络的运行网络运行部门评审项目，向决策机构提出初审意见，起到把关的作用 定期会议- 根据阶段性目标评估项目- 评估项目与战略的一致性- 根据财务和技术指标评定项目的优先级 临时会议- 对于紧急的计划外项目，可召开临时行动会议- 项目评估的基本准则与定期会议相同传递决策结果，起到沟通的作用 投资管理办公室接到项目批准后，下达项目任务书 反馈未获批准的项目，并说明理由审批项目，做出决策 终审投资管理办公室推荐的项目反馈决策结果 批准具体操作计划，并下达至投资管理办公室 反馈未获批准的项目，并说明理由投资决策委员会投资管理办公室

37、审批流程 了解收集各部门对信息化管理的需求和建议 实时监控现有信息系统的运作管理支撑部门(1) (1) 如信息办公室-37-举例：年度计划内战略项目立项流程由投资决策委员会批核的项目集团公司投资决策委员会投资管理办公室相关业务部门技术部门财务部门决策机关审查机关申请部门相关部门制定具体项目建议书项目方案评估会审项目审批下达年度计划和立项标准编制具体项目建议书(1) 提供支持提供支持组织评估会审，提出初审意见技术可行性概算规模可行性审批 5千万以下审批 5千万以上备案是否(2) 否(2) 是(1) 除集团公司等决策机关要求的可研报告之外的，用于内部项目审批的项目建议书；(2) 未获通过，拒绝或修

38、正补充资料；(3) 以及部分集团重点项目：如引入技术等规定由集团公司审批的项目审批流程规划设计所如需要，提供支持立项：下达/转发项目任务书项目启动进入监督阶段进入实施阶段-38-举例：年度计划内战略项目立项流程由分公司/部门批核的项目审批流程投资管理办公室分公司/部门负责人监督机关部门决策者编制具体项目建议书(1) 评估项目，批准项目是否(2) 制定具体项目建议书项目方案评估与审批制定季度计划/项目启动决策机关技术可行性概算规模可行性汇总问题，采取措施技术部门财务部门相关部门规划设计所申请者项目提出者备案；定期检查资金使用情况备案立项：下达/转发项目任务书项目启动进入监督阶段进入实施阶段备案提

39、供支持提供支持汇总、制定下季度计划下达年度计划和立项标准(1) 除集团公司等决策机关要求的可研报告之外的，用于内部项目审批的项目建议书；(2) 未获通过，拒绝或修正补充资料；(3) 以及部分集团重点项目：如引入技术等规定由集团公司审批的项目如需要，提供支持集团公司投资决策委员会-39-项目启动举例：年度计划内更新优化项目立项流程审批流程投资管理办公室省级主管部门监督机关部门决策者分公司相关负责人编制具体项目建议书(1) 否(2) 制定具体项目建议书一般项目评估审批/重大项目会审制定季度计划/项目立项决策机关技术可行性概算规模可行性技术部门财务部门相关部门规划设计所申请部门分解制定各分公司下季度

40、计划备案是立项：下达/转发项目任务书进入监督阶段进入实施阶段提供支持提供支持审批重大项目是是组织评估会审备案；定期核查资金使用情况否(2) 审批季度计划，上报重大项目否(2) 下达年度计划和立项标准(1) 除集团公司等决策机关要求的可研报告之外的，用于内部项目审批的项目建议书；(2) 未获通过，拒绝或修正补充资料；(3) 以及部分集团重点项目：如引入技术等规定由集团公司审批的项目如需要，提供支持集团公司投资决策委员会-40-举例：计划调整中非指令性项目立项流程投资管理办公室审查机关申请部门相关业务部门编制项目建议书草案(1) 出现内外部需求组织评估会审，提出具体意见审批流程技术部门财务部门相关

41、部门技术可行性概算规模可行性规划设计所决策机关否(2) 是组织建议书会审，提出初步意见制定建议方案建议方案会审评估会审编制具体项目建议书项目审批否(2)编制具体项目建议书是否(2)提供支持提供支持技术可行性概算规模可行性备案是立项：下达/转发项目任务书项目启动进入监督阶段进入实施阶段提供支持提供支持(1) 同前页(2) 未获通过，拒绝或修正补充资料；(3) 以及部分集团重点项目：如引入技术等规定由集团公司审批的项目如需要，提供支持如需要，提供支持由于计划调整项目对时间的特殊要求，应对审批时限给予适当规定集团公司投资决策委员会审批 5千万以下审批 5千万以上-41-用于进行决策的项目评估标的主要

42、内容项目评估表I、项目基本情况项目名称项目种类申请人支持人II、项目综合评估1、战略评估高中低2、效益评估a. 战略整体评估b. 项目目的描述：a. 投资总额万元b. 预估经济价值（万元）净现值（NPV）（%）内部收益率（年）投资回收期（%）服务/质量改进（%）效率改进其它（请说明）4、风险评估高中低总体风险水平有部分无是否有防范与减小风险的办法 5、项目假设用户增长率ARPU既有用户离网率WACC基本假设某新业务预期用户数某基站应扩容的容量租赁传输网可能的费用设备改造需要达到的水平非基本假设7、项目实施时间表与人员配置6、敏感性分析内部回报率(%)净现值 市场增长率 +/-5% ARPU +

43、/- 5% WACC +/- 5%8、备选方案如果不进行此项投资，会有其它怎样的备选方案，有什么样的利弊和影响3、技术评估拟采用技术高中低该方案可行性III、审批意见投资管理办公室评估意见(是否建议批准/修改及其原因）投资决策委员会审批结果(批准与否以及批准金额）审批方法本部门整体计划额度已用额度本部门同类项目计划额度已用额度注：对于已纳入整体项目进行经济评估的配套性项目，不用填写第二部分-42-2.1 战略评估战略评估基于一系列的定性标准 与企业长远目标的一致性 投资是否符合公司的业务定位和重点 投资的业务增长潜力 树立客户的忠诚度，强化公司的品牌 如果不进行投资预期可能产生的影响对投资的总

44、体战略评估举例： 项目A低中高审批方法补充材料-43-投资回收期净现值（NPV）内部回报率（IRR）将未来的现金流价值扣除资本成本后折算为现值用以回收原始总投资所需要的预期时间能使投资项目净现值等于零时的折现率01234-100050040030010001234-100050040030010001234-1000500400300100如. 项目AK=10%现金流如. 项目A净现金流累计净现金流-1000-500-100200300投资回收期 = 回收全部投资年份前的年数回收投资最后一年初未回收的成本当年的现金流+=2 + 100 300=2.33年4553312256879净现值净现金流

45、IRR = 14.5%1 4年的现金流累计现值净现值10000价值评估的三种主要方法如. 项目A2.2a 价值评估（收益可量化项目）审批方法补充材料-44-2.2b 价值评估（收益难以量化项目）考查一系列经济收益无法直接量化的指标审批方法补充材料话单准确率和及时率客户投诉答复及时率客户市场方面员工方面内部运作方面网络技术方面品牌知名度员工满意度员工知识技能内部工作效率网络和计费系统稳定性语音和短信接通率关键员工流失率是否能提高计费和话费的准确率，提高账单寄送的及时率要求说明指标类别是否能加快客户投诉答复周期并提高其稳定性和答复质量是否能提高整体员工、部门员工或关键员工的满意度是否能提高全体员工

46、整体知识水平或明显提升专业员工的技能并促进工作内部客户满意度是否能有效改善和提高部门之间合作效率和内部客户满意度数据统计准确率及时率是否能有效改善和提高各类统计的准确率、科学性、客观性和及时性网络领先程度网络质量和功能是否明显领先于同行业竞争者或具有良好的可扩展性是否能增强整体网络质量和计费系统的稳定性或显著降低重大故障发生率网络质量大客户服务水平是否能有效提高对大客户和集团客户的服务水平，增加大客户满意度是否能明显改善长话、市话、短信和其他业务的接通率是否能降低掉话率、最坏小区比，提高PDP激活成功率内部资源利用率是否能提高内部资源调度分配的优化能力和及时率、提高资源利用率产品开发能力是否能

47、提高新业务和行业应用方案的产品开发能力、创新能力和开发效率是否能扩大企业品牌和客户品牌的知名度或加深客户对品牌的具体了解是否能明显降低关键员工的流失率内部工作效率能否得到明显改善，包括部门内部效率和跨部门合作效率-45-低中高2.3 技术评估通过综合考虑评定技术可行性公司相应的基础能力高中高中低技术可行性评定低-.需要综合考虑一系列因素成熟度基础能力技术推出时间长短技术运用广泛性技术更新次数人员经验与能力配套设施完备性.现有技术的吻合度.该方案的技术成熟度审批方法补充材料-46-2.4 风险评定与投资项目相关的四种风险类型收益风险技术风险项目实施风险运营推进风险不能实现收益的风险不能运行所设计

48、的方案的风险超预算/超时的风险缺乏实施能力的风险 保证收支平衡所需的项目收益率 公司不可控制的收益比例- 侧重于外部的（客户的行为，竞争者的反应） 某些隐性收益决定了该收益难以量化或测评 公司使用新技术的经验 技术本身的成熟性 在类似的环境中的技术应用 供应商满足需要的能力 决策机构对项目可执行度判断的准确性 项目牵涉到- 多个事业部- 多个职能 项目规模大小 项目历时长短 实施需要的资源（如新的技能、培训） 要对业务流程做出的调整 实施类似项目的经验 项目经理的经验和能力审批方法补充材料-47-2.5 假设合理性评定假设可以分为基本与非基本两大类基本假设全公司统一设定与多类项目的评价相关非基

49、本假设一般由项目申请部门设定与单类项目评价有关新增用户增长率 既有用户离网率 长途话务接通率建设期利息处理方法.某设备改造需达到的水平租赁传输网可能的费用某基站应扩充的容量. 不同的项目会采用相同的基本假设与不同的非基本假设某新业务预期的用户数审批方法补充材料该项目的投资评估是否采用了全公司统一的假设？在关键评估步骤（如，计算市场占有率）是否采用了全公司标准的计算工具与方法？对于难以统一设定的假设，是否依据历史数据作出了正确的假设，参数值定得是否合理？通过评定保证项目假设的合理与可信-48-2.6 敏感度分析是一种考核重大项目风险的有效工具市场规模价格市场成长率市场份额投资规模投资残余价值运营

50、成本固定成本设备使用年限对重要假设进行概率分析随机组合各种可能性对每种组合测算内部回报率综合各种测算结果评估项目的投资风险敏感度拟真报告可能需要技术软件的支持审批方法补充材料-49-2.7 实施计划审查关键在于确认实施方案的合理性关键问题 该计划是否被合理地划分为若干阶段? 每个阶段的里程碑的设立是否合理（显性的/可预测的）？ 多个子项目的里程碑的设定是否清晰，顺序是否合理？ 是否有每月总结会议监督考察项目进程？ 其他部门的配合（如市场营销计划）急需改进 项目实施计划未划分阶 设定的里程碑无明显标志或不可控 子项目里程碑的设定不明 未明确指出定期的或不定期地总结会议，以讨论总体进程和主要任务完

51、成情况 缺乏其它部门的配合计划有待提高 划分的阶段数太简或太繁 里程碑的设立停留在较高层面；未清晰定义将达到的目标 子项目里程碑设定清晰，但先后顺序并不合理，可能相互脱节或冲突 超出一个月才会有总结会议，且不定期 列出了配合部门与计划草案，但缺少具体的实施方案非常合理 项目进度分解合理，阶段定义清晰 每个阶段的里程碑的设立是显性的、可预测的 多个子项目的里程碑的设定清晰，顺序合理 月度总结会议监督考察项目总体进程以及主要任务的完成情况 明确了配合部门的工作内容、职责和实施方案分值：13524举例：实施计划进度设计评估表审批方法补充材料-50- 2.8 多方案比较和优化提高收益/降低成本实施可行

52、主方案备选方案一备选方案二 备选方案三 主方案优于/劣于备选方案的原因优势：劣势：优势：劣势：优势：劣势：优势：劣势：优势：劣势：优势：劣势：方案列表与公司战略/战术方针相吻合技术可行 风险最小化综合评价审批方法补充材料-51-项目是否技术可行项目是否能创造价值项目是否符合战略目标决策树型图是汇总评估结论的一种有效工具是否是否是否是否不为计划投资不为计划投资不为计划投资是否不为计划投资不为计划投资项目是否风险可控项目假设是否合理审批方法否是不为计划投资为计划投资项目是否有更佳的备选方案不为计划投资项目是否可实施否是注：对于已纳入整体项目进行经济评估的配套性项目，不用考虑项目是否能创造价值-52

53、-不同投资类型应使用不同的关键评估方法评估侧重点审批方法增加现有业务收入类型指令性更新优化评估方法项目细分/举例战略评估 价值评估 技术评估 风险分析假设合理性分析实施分析多方案比较价值评估重点战略性 指令：传输网一干 更优A：网络优化-3-3- 无需价值评估33-33 服务/质量改进分析 成本分析降低成本推出新业务 战略A1：GSM网 战略A2：同步网 战略A3：传输网二干 战略A4：BOSS系统 战略B: MIS系统 战略C：数据业务 更优B：更新改造-3-33-3 成本分析-33-3333 净现值 内部收益率 投资回收期分析 成本分析-3-3333 成本分析333-33333 成本分析-

54、3333333333 服务/质量改进分析 成本分析3333-333 效率改进分析 成本分析33333333333333 净现值 内部收益率 投资回收期分析 成本分析无需分析需简化分析需详细分析-53-不同投资类型应使用不同的关键评估方法项目分类(1) 非生产性用房按集团公司要求严格控制审批方法补充材料 由集团公司要求或其它必须进行的项目 保持和优化正常的业务运作 指令：国际国内长途话路网;传输网一干;消防;网络安全； 短信监控；应急通讯 更优A：网络优化(1) ；动力环境监控；光缆监控指令性更新优化战略性(1)突发性的小型调整项目与搬迁工程视具体情况纳入网优或明确其它资金渠道(2)非生产性用房

55、按集团公司要求严格控制 提高管理效率，降低目前业务成本 在目前产品/市场组合 内，扩张业务降低成本增加现有业务收入 战略A1：基础网络： GSM网 战略A2：支撑系统：-基建(2) ：生产性用房-网络支撑网：信令网；数字同步网；网管 战略A3：传输网：传输网二干；本地网 战略A4：BOSS系统；容灾系统 战略B：管理支撑系统（MIS，OA）；ERP;生产调度系; 经营分析系统类型定义项目细分 更优B：更新改造；零星购置 战略C：新业务：- 语音：智能网；- 数据：CMNet;GPRS;短消息;WAP;城域网;接入网（基站延伸,WLAN,3.5G);MISC 新的产品/市场组合推出新业务-54-

56、议程 投资管理总体流程及相关组织结构综述 投资规划 项目审批 实施监控 总结考核 全面预算管理与固定资产投资管理的关系-55-实施监控的主要原则实施监控原则1.责权的集中与制衡并举，确保项目运作的效率以及透明化2.良好的监控机制是项目成功的保障3.工期、质量和费用的控制是监控的关键4.细节的落实与否可以左右工程的成败5.阶段性定期反馈有助于按市场变化随时调整项目投资尺度-56-责权集中有利于实施的连贯性和效率的提高同时通过独立的物流中心完善与加强制衡机制实施监控部门投资决策委员会投资管理办公室成员省公司高层领导挂靠计划建设部省相关职能部门或地市分公司物流中心职能 每季度听取投资管理办公室对项目实施的汇总报告，并提出指导性建议 每月审查、核实项目进展情况报告