第五章_绩效评价

1、经管学院经管学院第五章第五章 绩效评价绩效评价教学目录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标3 1教学内容教学内容3 3教学目标教学目标1 1、了解绩效评价受抵制的原因、绩效评价在企业管、了解绩效评价受抵制的原因、绩效评价在企业管理中的重要性。理中的重要性。2 2、掌握绩效评价主体选择的原则、各主体的优缺点、掌握绩效评价主体选择的原则、各主体的优缺点以及评价者可能出现的误区，各种评价方法的特点。以及评价者可能出现的误区，各种评价方法的特点。1 1、能够初步运用绩效评价的相关知识，掌握绩效评、能够初步运用绩效评价的相关知识，掌握绩效评价的一般过程和模型。价的一般过程和模型。

2、2 2、熟知如何选择评价主体并对其进行培训，并能初、熟知如何选择评价主体并对其进行培训，并能初步运用一些基本方法进行绩效评价。步运用一些基本方法进行绩效评价。教学目录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标3 1教学内容教学内容3 3课程导入课程导入绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。这是因为无论对于管理者这是因为无论对于管理者还是员工，绩效评价都是一还

3、是员工，绩效评价都是一件让人很不舒服的事情，在件让人很不舒服的事情，在评价双方的共同抵制下，绩评价双方的共同抵制下，绩效评价有时候很难发挥其该效评价有时候很难发挥其该有的作用。有的作用。评价者的焦虑评价者的焦虑绩效评价受抵制的原因绩效评价受抵制的原因不明目的而担心不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕批评与惩罚害怕弱点暴露害怕弱点暴露PAPA结果不理想结果不理想抵触抵触PAPA不擅长面对面反馈不擅长面对面反馈担心与员工发生冲突担心与员工发生冲突认为这件事没意义认为这件事没意义被评价者的焦虑被评价者的焦虑管理者缺乏对实际工作的信息管理者缺乏对实际工作的信息 评价员工工作的标准不明确评价员工工作的标准不

4、明确管理者未对评估做好充分的准备管理者未对评估做好充分的准备 管理者在评估过程中不诚实管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能管理者缺乏评估技能 员工没有得到反馈员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者没有及时奖励工作优秀者 管理者在评估过程中使用含糊的语管理者在评估过程中使用含糊的语言言问题的解决问题的解决对绩效评价的抵触感可以通对绩效评价的抵触感可以通 过与员工进行充分沟通来减少过与员工进行充分沟通来减少甚至消除。甚至消除。 管理者应该力争让员工明白，绩效评价只是绩效管理者应该力争让员工明白，绩效评价只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员

5、工的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。升。教学目录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标3 1教学内容教学内容3 3绩效评价概述绩效评价概述绩效评价过程模型绩效评价过程模型绩效评价主体的选择绩效评价主体的选择绩效评价者培训绩效评价者培训教学内容教学内容绩效评价方法的选择绩效评价方法的选择一、绩效评价概述一、绩效评价概述 绩效评价绩效评价是指是指考评主体考评主体对照对照工作目标或绩效标准工作目标或绩效标准，采用采用科学的方法科学的方法，评定

6、员工在，评定员工在一定期间内一定期间内的的工作任务完工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且并且将评定结果反馈给员工将评定结果反馈给员工的过程。的过程。（一）什么是绩效评价（一）什么是绩效评价评价主体评价主体评价标准评价标准评价方法评价方法评价内容评价内容评价周期评价周期绩效反馈绩效反馈（二）绩效评价的行为导向作用（二）绩效评价的行为导向作用评价主体对员工行为的引导作用评价主体对员工行为的引导作用评价周期对员工行为的引导作用评价周期对员工行为的引导作用评价指标对员工行为的引导作用评价指标对员工行为的引导作用评价标准对员工行为的

7、引导作用评价标准对员工行为的引导作用（三）绩效评价的内容（三）绩效评价的内容1业绩评价业绩评价1常识、专业知识和相关专业的知识常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧技能、技术或技巧3工作经验工作经验4体力体力能力能力工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作态度工作态度 其他人为因素各种外部变量其他人为因素各种外部变量4潜力评价潜力评价3态度评价态度评价2能力评价能力评价能力未能充分发挥的原因没有获得相应的工作机会没有获得相应的工作机会工作设计或分配中出现问题工作设计或分配中出现问题上级的指导或指令有误上级的指导或指令有误公司没有提供科学、必要的能力开发计划公司没有提供科学、必要的能力开发

8、计划（四）绩效评价的三大类型（四）绩效评价的三大类型绩效评价的类型绩效评价的类型特征特征 品质主导型品质主导型看被评估的员工品质怎么样，看被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。不说谎话等。行为主导型行为主导型强调的是过程，干了什么跟目强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有太大关系。标最终的实现没有太大关系。效果主导型效果主导型强调结果，干出了什么成绩。强调结果，干出了什么成绩。（五）绩效评价的重要性（五）绩效评价的重要性管理角度管理角度1 1、绩效评价结果影、绩效评价结果影响薪酬、晋升、解

9、雇响薪酬、晋升、解雇以及培训等决策。以及培训等决策。2 2、绩效评价是企业、绩效评价是企业在涉及人力资源诉讼在涉及人力资源诉讼时的书面证据。时的书面证据。绩效评价的绩效评价的重要性重要性发展角度发展角度评价个人优缺点评价个人优缺点 提高工作绩效提高工作绩效更注重为员工制定更注重为员工制定培训、发展和成长培训、发展和成长计划。计划。绩效评价概述绩效评价概述绩效评价过程的模型绩效评价过程的模型绩效评价主体的选择绩效评价主体的选择绩效评价者培训绩效评价者培训教学内容教学内容绩效评价方法的选择绩效评价方法的选择二、绩效评价过程模型二、绩效评价过程模型大流程大流程 看当企业的绩效评价从无到有，即现在还没

10、有看当企业的绩效评价从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。程。（一）绩效评价过程大流程模型（一）绩效评价过程大流程模型绩效评价大流程的五个步骤绩效评价大流程的五个步骤 获取对该系统的支持选择适当的评价工具选择评定者确定评价的时间安排保证评价公平 步骤步骤1 获取对该系统的支持获取对该系统的支持 分两个要素：分两个要素：第一，要取得最高管理层的支持第一，要取得最高管理层的支持第二，要获得所有雇员的投入第二，要获得所有雇员的投入步骤步骤2选择适

11、当的评价工具选择适当的评价工具 （1 1）实用性）实用性（2 2）成本）成本（3 3）工作性质）工作性质步骤步骤3选择评定者选择评定者 上级本人同事下属客户 步骤确定评价的时间安排步骤确定评价的时间安排 绩效评价是一个点绩效评价是一个点 而绩效管理是一个面而绩效管理是一个面 一周一周一个月一个月一个季度一个季度半年半年一年一年 步骤步骤5保证评价公平保证评价公平 管理层评审 上诉系统（E-mail） （二）绩效评价过程的一般模型（二）绩效评价过程的一般模型观观 察察记记 录录储储 存存回回 顾顾评评 价价反反 馈馈评价者在日常工作中观察被评价者的行为评价者在日常工作中观察被评价者的行为评价者将

12、这种行为作为被评价者整体绩效的一个评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成原始印象）部分而编译记录下来（即评价者形成原始印象）评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期内遗忘在短期内遗忘当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，并与相应标准对比维度进行审查，并与相应标准对比评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的 信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。评价者

13、与被评价者进行充分的评价者与被评价者进行充分的 沟通，使被评价者沟通，使被评价者能够充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到能够充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的进步和存在的问题。自己在工作中取得的进步和存在的问题。绩效评价概述绩效评价概述绩效评价过程模型绩效评价过程模型绩效评价主体的选择绩效评价主体的选择绩效评价者培训绩效评价者培训教学内容教学内容绩效评价方法的选择绩效评价方法的选择三、绩效评价主体的选择三、绩效评价主体的选择123原则原则2原则原则3原则原则1绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况绩效评价主体

14、应对所评价职位的工作内容有一定的了解绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解有助于实现一定的管理目的有助于实现一定的管理目的（一）绩效评价主体的原则（一）绩效评价主体的原则（二）不同评价主体的比较（二）不同评价主体的比较员工自己员工自己上级上级下属下属同事同事客户客户1、直接上级评估、直接上级评估由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。法。1、直接上级通常最熟悉下属工作情况；、直接上级通常最熟悉下属工作情况；2、他们对评价的内容通常也比较熟悉；、他

15、们对评价的内容通常也比较熟悉；3、利于实现一定的管理目的和开发目的、利于实现一定的管理目的和开发目的2、自我评估、自我评估自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格，至少这一程序给员工一个思考成自己评估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效自身缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。形成的原因进行讨论。1 1、评价结果一般比上级和同级对其评价的结果、评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高；要高；2 2、利于人员的开发、利于人员的开发3、同事评估、同事评估同事们经常以一种不同于上司，

16、更现实的眼光来同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的看待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到同事看到/ /接触到的是一个相对较真实的一面。接触到的是一个相对较真实的一面。1 1、是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同、是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得不一样；得不一样；2 2、同级间可能会产生利益上的冲突、同级间可能会产生利益上的冲突3 3、同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度、同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度

17、4 4、可能会存在、可能会存在“相互标榜相互标榜”的问题的问题4、下属评估、下属评估1 1、评价结果可使组织的高层管理人员更多地了、评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题；的管理问题；2 2、更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效、更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表现表现5、客户评估、客户评估为了了解那些只有特定外部为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为引导被评价者的行为（三）（三）360度评价法

18、度评价法20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。最早是由英特尔公司使用，目前正被国际知名的大企业越来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考评。另一份调查显示，在财富杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较好，促进被考评者改进自身的工作。360度评价度评价1比较公平比较公平公正公正

19、3人事部门据人事部门据此开展工作此开展工作较容易较容易2加强了部门加强了部门之间的沟通之间的沟通360度评价的优点：度评价的优点：如何实施如何实施360度评价度评价1.公司的文化必须信任、坦诚、开放 2.360度考核实践只在小范围进行 3.定性评价比打分更重要 考评尺度与分数：杰出考评尺度与分数：杰出6 6分分 优秀优秀5 5分分 良好良好4 4分分 一般一般3 3分分 较差较差2 2分分 极差极差1 1分分考评项目考评项目权重（权重（% %）考评得分考评得分上级考评上级考评（70%70%）同事考评同事考评（10%10%）下级考评下级考评（10%10%）自我考自我考评（评（5%5%）客户考评客

20、户考评（5%5%）本栏得分本栏得分个人个人特征特征事业心事业心1044455 主动性主动性1034454 工作工作行为行为合作能合作能力力1044455 服务水服务水平平2044454 工作工作成果成果合同维合同维持持2034454 业务开业务开拓拓3045554 总分总分（四）评价者的选择（四）评价者的选择了解员工绩效提高的了解员工绩效提高的程度程度培训和开发人才，发培训和开发人才，发现员工的技能缺陷现员工的技能缺陷人员晋升的考评人员晋升的考评同事信任融洽同事信任融洽以员工的直接主管为主进以员工的直接主管为主进行考评评价。行考评评价。以自我考评和同事考评为以自我考评和同事考评为主。主。主管、

21、下级、有关的同事主管、下级、有关的同事及相关人员共同考评。及相关人员共同考评。自我考评和同事考评为主，自我考评和同事考评为主，上级主管考评为辅。上级主管考评为辅。绩效评价概述绩效评价概述绩效评价过程模型绩效评价过程模型绩效评价主体的选择绩效评价主体的选择绩效评价者培训绩效评价者培训教学内容教学内容绩效评价方法的选择绩效评价方法的选择四、评价者培训四、评价者培训 3 3 2 2 4 4 5 5 1 1帮助评价者正确认识绩效评价的作用帮助评价者正确认识绩效评价的作用明确对评价方法、各种表格以及具体程序的认识明确对评价方法、各种表格以及具体程序的认识避免评价者误区的发生避免评价者误区的发生统一各个评

22、价者对于评价指标、评价标准的理解统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导（一）培训评价者的目的（一）培训评价者的目的（二）评价者容易陷入的误区（二）评价者容易陷入的误区晕轮效应晕轮效应逻辑误差逻辑误差宽大化倾向宽大化倾向近期行为误差近期行为误差评价者个人偏见评价者个人偏见首因误差首因误差溢出误差溢出误差中心化倾向中心化倾向严格化倾向严格化倾向1 1、晕轮误差、晕轮误差通常被称为通常被称为晕轮效应晕轮效应当我们以个体的某一种特征形成对个体当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮的一个总

23、体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。个别特性评价的倾向。避免方法：关键事件法避免方法：关键事件法光环效应例如，心理学家描述某人有如下品质：例如，心理学家描述某人有如下品质： 聪明，灵巧，勤奋，聪明，灵巧，勤奋，热情，热情，坚定，求实坚定，求实 若将热情改为冷酷，即：若将热情改为冷酷，即： 聪明，灵巧，勤奋，聪明，灵巧，勤奋，冷酷，冷酷，坚定，求实。坚定，求实。 则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。2 2、逻辑误差、逻辑误差指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素

24、进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。产生原因：两个评价要素之间的高相关。晕轮误差与逻辑误差的区别晕轮误差与逻辑误差的区别晕轮误差以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象。逻辑误差评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理。晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用；而逻辑误差与被评价者的个人因素无关。避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下3 3、宽大化倾向、宽大化倾向经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这样？ 评价者对评价对象所作的评价往评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。往高于其实际成绩。 宽大化倾向产生原因宽大化倾向产生原因 保护下属；希望自

25、己部下的成绩最好；鼓励员工；避免引起评价争议；评价要素的评价标准不明确。 4 4、严格化倾向、严格化倾向 指评价者对员工工作业绩的评价过分严格产生的原因： 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解； 为了处罚一个顽固的或难以对付的员工； 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职； 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量； 为了遵守组织的规定。 避免方法：强制分布法5 5、近期行为误差、近期行为误差 近期行为误差指评价者只凭员工的近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的

26、好坏，导致评价者对其后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。论。 避免方法：关键事件法避免方法：关键事件法6 6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应） 评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。 避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下定势作用定势作用: : 三国演义三国演义中曾与诸葛亮齐名的庞统去中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，拜见孙权，“权见其人浓眉

27、掀鼻，黑面短髯、权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜形容古怪，心中不喜”； 庞统又见刘备，庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不玄德见统貌陋，心中不悦悦”。孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之。孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什么才能，因而产生不悦情绪，这实人不会有什么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效应的负面影响在发生作用。际上也是刻板效应的负面影响在发生作用。 7 7、首因误差、首因误差指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。 8 8、中心化倾向、中心化倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近

28、，导致评价成绩拉不开距离。避免方法：采用正态分布曲线 9 9、溢出误差、溢出误差指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。 避免方法：关键事件法发生事故发生事故没有发生事故没有发生事故评价期间评价期间非评价期间非评价期间案例分析案例分析 红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终绩效考核工作汇报时，自动化车间推荐女仪表工小王为优秀工作者。理由是她保卫国家财产、助人为乐、成绩卓著。张副处长随即追问一句：是否是前年来厂、爱打扮、见领导也不打招呼的那位中专生?接着又说，市里领导有句话，对年轻人既要培养又要慎重呀!最后举手表决时，他投了反对票。 其他常见误区（1 1）像我）像我（2 2）政

29、治压力）政治压力（3 3）相比错误）相比错误（4 4）盲点）盲点（5 5）从众心理）从众心理（三）评价者培训的主要内容（三）评价者培训的主要内容 1评价者误区培训评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训评价方法培训6绩效反馈培训绩效反馈培训培训注意问题培训注意问题 经理培训“模块制”“近因效应”和“首因效应” 绩效评价概述绩效评价概述绩效评价过程模型绩效评价过程模型绩效评价主体的选择绩效评价主体的选择绩效评价者培训绩效评价者培训教学内容教学内容绩效评价方法的选择绩效

30、评价方法的选择五、绩效评价方法的选择五、绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类绩效评价方法绩效评价方法绝对评价绝对评价- - 相对评价相对评价-量表法（人与客观标准相比较）量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）目标管理法（人与目标相比较）比较法（人与人相比较）比较法（人与人相比较）描述法描述法（一）相对评价（一）相对评价比较法比较法常见的比较法主要有以下四种：常见的比较法主要有以下四种：排序法排序法配对比较法配对比较法人物比较法人物比较法强制分配法强制分配法1.排序法排序法把部门的员工按照优劣排列名次，从最把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名

31、，这就叫排序法。好的一直排到最后一名，这就叫排序法。排序法的重点是：排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。在部门里选取一个衡量因素。排序法的特点是：排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。仅适合正在起步的企业采用。 1）直接排序法）直接排序法2）交替排序法）交替排序法顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名1 1最好最好王王2 2较好较好钱钱3 3一般一般赵赵4 4较差较差张张5 5最差最差李李顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名1 1最好最好王王2 2较好

32、较好钱钱3 3一般一般赵赵3 3差差张张2 2较差较差李李1 1最差最差胡胡2.配对比较法配对比较法A AB B 赵赵钱钱孙孙李李王王赵赵0 0+ + +钱钱0 0孙孙+ +0 0+ +李李+ + +0 0+ +王王+ + + +0 0评价结果：钱的评价等级最高评价结果：钱的评价等级最高评价要素评价要素_3.人物比较法人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的一个特定的人即所谓的“标准人物标准人物”进行比较，

33、在一定程进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。度上能够使评价的依据更客观。被评价员工姓名被评价员工姓名A A非常优秀非常优秀B B比较优秀比较优秀CC相同相同D D比较差比较差E E非常差非常差赵钱李王评价项目：业务知识评价项目：业务知识 标准人物：孙标准人物：孙4.强制分配法强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。布法。等级等级比率比率优秀优秀5%良好良好20%中中50%中下中下20%差差5%4.强制分配法强制

34、分配法部门绩效部门绩效评价分数评价分数部门内员工绩效评价分数部门内员工绩效评价分数5 54 43 32 21 15 515%15%40%40%不限不限不限不限不限不限4 410%10%35%35%不限不限不限不限不限不限3 35%5%30%30%65%65%不限不限不限不限2 20%0%20 %20 %60%60%不限不限不限不限1 10%0%10%10%45%45%20%20%不限不限比较法优缺点比较法优缺点优点优点缺点缺点成本低成本低好学好学评定所花费的时间及精力评定所花费的时间及精力少少避免了宽厚性误差（不能避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）给每个员工均评优秀）容易作出雇佣决策（

35、如提容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊判定绩效的评分标准模糊主观性过大主观性过大未说明员工需要做什么未说明员工需要做什么不能公平地对不同部门员不能公平地对不同部门员工做比较工做比较（二）量表法（二）量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照各个评价指标上的表现情况，对照标度的标度的标准标准对评价对象作出判断并打分，最后汇对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算

36、出总分，得到最终的绩效评价结果。总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。释不一致，会出现主观误差。量表法归类表量表法归类表所用评价尺度的类型所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）价尺度）图尺度量表法图尺度量表法等级择一法等级择一法定义式的评价尺度定义式的评价尺度行为导向型量表法行为导向型量表法行为锚定量表法行为锚定量表法混合标准量表法混合标准量表法结果导向型量表

37、法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方（无单纯运用此量表法的方法）法）综合运用以上两者综合运用以上两者综合尺度量表法综合尺度量表法其他其他行为对照表法行为对照表法行为观察量表法行为观察量表法1.等级择一法（尺度量表法）等级择一法（尺度量表法） 考评点评价标准得分权重衣着和仪表衣着和仪表1=优秀（你所知道的最好优秀（你所知道的最好的员工）的员工）2=良好（超出所有标准）良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）中等（满足所有标准）4=需要改进（某些地方需需要改进（某些地方需要改进）要改进）5=不令人满意（不可接受）不令人满意（不可接受） 自信心自信心 可靠程度可靠程度 态度态度 合作合作

38、知识知识 尺度量表法的优缺点尺度量表法的优缺点 优点优点缺点缺点实用实用成本低成本低HR能很快开发能很快开发实用于组织中的全部或大实用于组织中的全部或大部分工作部分工作判定绩效的准确性不够判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为，不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才未说明员工需要做什么才能得到好的评价能得到好的评价不利于负面反馈不利于负面反馈2.行为锚定量表法行为锚定量表法（BARS）是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特

39、征。描述每一个特征。BARS例子：销售代表处理客户关系行为评价等级经常替客户打电话，给他做额外的查询经常替客户打电话，给他做额外的查询最好最好经常耐心帮助客户解决很复杂的问题经常耐心帮助客户解决很复杂的问题较好较好当遇到情绪激动的客户会保持冷静当遇到情绪激动的客户会保持冷静一般一般如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说并说“对不起对不起”较差较差忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟间达数分钟 很差很差一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系最差最差行为定位

40、等级评价法的五个步骤行为定位等级评价法的五个步骤 步骤步骤1 1获取关键事件获取关键事件 步骤步骤2 2初步建立绩效评价指标初步建立绩效评价指标 步骤步骤3 3关键事件重新分配关键事件重新分配 步骤步骤4 4确定关键事件等级确定关键事件等级 步骤步骤5 5建立最终的行为锚定评价体系建立最终的行为锚定评价体系 行为等级评价法的优缺点行为等级评价法的优缺点 优点优点缺点缺点评价指标之间独立性较高评价指标之间独立性较高评价尺度更加精确评价尺度更加精确具有良好的反馈功能具有良好的反馈功能适合用来为分配奖金提供依适合用来为分配奖金提供依据据花大量精力和时间花大量精力和时间操作困难操作困难被评价者行为可能

41、处被评价者行为可能处于量表的两端于量表的两端3.行为观察量表法行为观察量表法是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。希望的行为的表单。BOS例子：管理技能行为打分为员工提供培训与辅导，以提高绩效为员工提供培训与辅导，以提高绩效 向员工清晰说明工作要求向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现适度检查员工的表现 认可员工重要表现认可员工重要表现 告知员工重要信息告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点行为观察量表的优缺点 优点优点缺点缺点有效指导员工行为有效指导员工行为有利于监控员工

42、行为有利于监控员工行为有利于反馈有利于反馈花大量精力和时间开发花大量精力和时间开发每一种工作需要一种单独的工每一种工作需要一种单独的工具具除非一项工作有许多任职者否除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际则成本很大且不实际（三）目标管理法（三）目标管理法目标管理法（management by objective，MBO）指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理法主要包括两方面的内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目实施目标管理法主要有以下六个步骤：（1）确定组织目标。（2）确定部门目标。（3）在部门范围内讨论部门目标（4）确定个人目标。（5）进行绩效评价。（6）提供绩效反馈。（四）

43、描述法（四）描述法描述法（描述法（essay method）作为各类绩效评价方）作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。法。描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。因而适用于对任何人的单独评价。根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：能力记录法能力记录法态度记录法态度记录法工作业绩记录法工作业绩记录法指导记录法指导记录法关键事件法关键事件法1.能力记录法能力记录法工作能力观察记录卡员工姓名：员工姓名： 所属部门：

44、所属部门： 职位名称：职位名称：观察期间：观察期间： 记录人：记录人：项目项目具体事实具体事实长处短处专业知识专业技能沟通能力口头表达能力2.态度记录法态度记录法员工姓名：员工姓名： 所属部门：所属部门： 职位名称：职位名称：观察期间：观察期间： 记录人：记录人：工作态度观察记录卡项目项目具体事实具体事实长处短处积极性服务意识责任意识自我开发意识2.态度记录法态度记录法能力记录法和态度记录法的补充指导意见指导意见评价对象意见栏你是否同意上述记录及对你的评价？为什么？若无其他意见，请在相应位置签字表示认可。 被评价人： 日期： 3.工作业绩记录法工作业绩记录法员工姓名：员工姓名： 所属部门：所属

45、部门： 职位名称：职位名称：观察期间：观察期间： 记录人：记录人：工作业绩记录卡任务内容任务内容进度进度结果结果任务一：1月2月任务二：缺勤记录迟到或早退情况4.指导记录法指导记录法时间时间地点地点相关事实相关事实指导意见指导意见改进目标改进目标员工姓名：员工姓名： 所属部门：所属部门： 职位名称：职位名称：指导期间：指导期间： 直接上级：直接上级：指导记录表5.关键事件法关键事件法所谓关键事件（所谓关键事件（critical incidentscritical incidents），是指那些会对部门），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关关键性键性”事实。它是由两个美国学者事实。它是由两个美国学者FLANGANFLANGAN和和BARABARA创立的，创立的，包含了三个重点：包含了三个重点：第一，观察，第