招聘面试六问

1、.招聘面试六问课程意义 企业的竞争是人才的竞争，人才获取的一个重要渠道就是招聘。招聘是人力资源管理的入口环节，对一个企业人力资源的素质具有重要影响，很多企业在人才市场的竞争力从招聘面试环节就处于劣势。好的招聘面试技巧，不但可以有效地甄别出候选人是否与招聘岗位要求相匹配，而且可以提高招聘面试的效率，提升新员工加入团队以后的融合度。对招聘面试工作重视不够往往是企业招聘面试成功率低的原因；缺乏专业的训练仅凭个人偏好随意提问是面试失败的另一个重要原因。因此提高招聘面试的成功率，需要从观念及方法上同步提升。本课程从招聘面试的流程、明确招聘用人的标准、具体面试提问的技巧以及面试过程的控制等一系列招聘面试的

2、实操环节进行分析讲解，有效提高学员招聘面试的实战技能。课程目标了解招聘管理与招聘规划的基本内容掌握面试经典问题类别及实施技巧课程对象1.企业人力资源经理2.所在需要参与招聘的部门经理及工作人员课程提纲第一讲  招聘管理与招聘规划（上）1前言2当前人才招聘面临的挑战3招聘失败的原因分析第二讲  招聘管理与招聘规划（下）1重视企业内部招聘2招聘规划管理3招聘广告管理4招聘现场管理第三讲  结构化面试的流程1结构化面试的结构性2行为逻辑面试的流程3行为逻辑面试的核心第四讲  明确招人的标准（上）1米格25效应2招聘的六维

3、度3如何通过职位分析来确定招聘维度4如何通过能力素质模型确定招聘维度第五讲  明确招人的标准（下）1如何分析招聘岗位的关键事件2如何制定面试维度表3如何筛选与分析简历第六讲  面试经典问题类别及实施技巧（上）1引入式问题2行为式问题第七讲  面试经典问题类别及实施技巧（中）1智力应变式问题2动机式问题第八讲  面试经典问题类别及实施技巧（下）1虚拟情境式问题2压迫式问题第九讲  招聘面试的其他技巧（上）1面试要给应聘者多大的压力2案例：宝洁公司的面试八问3应聘者的自我认知4校园招聘的实施重点第十

4、讲  招聘面试的其他技巧（下）1小组讨论2案例分析3. 小组竞赛4. 主题演讲5. 团队活动第十一讲  招聘过程控制与招聘评估（上）1面试过程不同阶段的控制重点2面试人有效倾听的技巧3如何识破应聘者的谎言4如何避免应聘材料的误导5如何避免面试误区第十二讲  招聘过程控制与招聘评估（下）1如何做好面试记录2如何做好招聘评估3. 如何提高招聘工作的命中率4课程小结第一讲 招聘管理与招聘规划（上）当前人才招聘面临的挑战（一）合适人选难寻对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。但由于种种原因，如企

5、业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。企业如何把好招聘这道关.1.选才时需要注意的问题Æ 对应性一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。实际上，这种定位一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。Æ 同步性人才的潜力、发展空间与人才

6、的悟性、学习能力是紧密相关的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。能够与企业发展同步增长的人才长期任职的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。Æ 准确留用率企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是最适合企业发展与岗位需求的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低，招聘是失败的。Æ 招聘工作应具有成本观念、效应观念每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、

7、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员没干几天就离开了企业，这时候付出的就是双倍的损失了，还有可能导致企业XX外泄等更大程度的损失。2.挑选合适的人我们在选才时很容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。所以，人尽其才是将人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。 外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人，而不是挑选最优秀的人。正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司管理风

8、格，挑选的人才要符合“4 Rights”，即合适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事。3.人才不必完美世界上没有一个人完美无缺，这是事实。因此，企业招聘时不必期望候选者都是完人，也不必花费时间去寻找他们的不足之处。一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处，关键是扬长避短。另外，只要短处无碍大局，就不必计较。由于各种原因，企业对人才的需求有一种完美的错觉，把企业的发展寄托在个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表现平常，他也会有他的弱点

9、。而这样的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势，弥补不足，选用他的危险就不大。所以，全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源管理方面所面临的问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要的人才。根据XX2005年“中国高科技、高成长50强企业首席执行官调查报告”显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。（二）招聘表现与工作实绩反差较大在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子，缺乏系统性架构与一致性标准；即使就单一量尺的标准看，也往往不够精确、不够规X。在这种情况下，招聘主管往往凭自己的感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录用。

10、许多企业也因此常常出现在新人录用后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。（三）对应聘人员的考察难1.招聘主管的主观性面试是一项高难度的工作。在短时间内，招聘主管要接待很多个应聘者，既要对每个人做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平非常不容易。而事实上，招聘主管的个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。2.信息不对称一般来讲求职者掌握的企业信息相对于企业掌握的求职者信息要少得多。求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。企业识别真伪的能力是有限

11、的，这就使得造假者有机可乘。3.招聘主管的品质与动机如果招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，只选择那些和自己关系好的人，企业就危险了。这会影响到企业平等公正的形象，向外部优秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。甚至会让在职的优秀员工以为企业不再有公平和公正，导致他们流失。4.测评工具的有效性尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百的有效性。假设测试工具的有效性为80%，那么就会有20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格，企业据此做出的雇用行为就是不正确的，就会造成招聘损失。

12、没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，1/3的决策是正确的，1/3的决策有一定效果，1/3的决策彻底失败。顾彼得·德鲁克（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特别是直接上级的匹配，更是与企业的实力、规模、特点的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作匹配以外，员工的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。因此，对企业的招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。1.企业文化适

13、应性很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到企业能不能持续发展的问题。对员工个体来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招聘了不认同企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。2.岗位工作适应性岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是在一般招聘面试中重点考察的内容。需要注意的是它必须建立在应聘者符合企

14、业文化适应性的基础上。岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来分别考察。3.领导（团队）风格适应性领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性以及团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身要大得多，它直接影响到员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起是很难相处好的，会造成1+1<2的后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。因此，招聘过程不仅要关注冰山

15、上的部分（如知识、技能等），更要关注冰山下的部分（个性特质等）。【案例】第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位的候选人共事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。（五）外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严重随着信息时代的到来，人们获取信息的成本越来越低，更加容易了解劳动力市场的情况；另一方面，随着交通条件的改善，人们的出行成本亦越来越低，迁移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，这些，都大大降低了人们转换

16、工作的成本，促成了劳动力市场中的高流动率，影响到企业，则是人才的流失率升高。人力资源专业人士在制定相应的招聘计划时，必须要充分考虑到未来人员的高流失率。（六）错误招聘导致成本过高招聘工作处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。首先是招聘成本上升，包括广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等，还包括工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本、产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露，等等。美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的创造性领导人才中心对近500名企业总裁进行调查

17、的结果显示：让错误人选进入领导班子的代价是巨大的，因为选择和培训一名低级主管可能耗资5000美元；选择和培训一名高级主管可能耗资250，000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部的管理层，一名不称职的主管可能造成的损害也随之增大。错误雇用是人才流失的真正原因，工作预演大大降低人才流失率。Leigh Branham招聘失败的原因与企业竞争力（一）招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节，好的招聘有利于企业形象的提升，也是企业管理的催化剂，可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气的作用。具体来说，一个成功的招聘活动，将会给企业带来

18、以下竞争优势： 低的招聘成本； 吸引合格的候选人； 降低员工进入后的流失率； 激励团队、鼓舞士气。（二）招聘失败的10种类型Æ 在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；Æ 找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来；Æ 人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放弃了应聘；Æ 应聘人选合适，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；Æ 因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合适的人；Æ 招聘

19、主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败；Æ 招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期内又大批流失。比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败；Æ 招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将企业的情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就提出了辞职；Æ 招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人大材小用，能力施展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败；Æ 招聘主管忽视了企业文化的软

20、性要求与应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面的差距，也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾，以经理人离去而宣告招聘失败。另外一类比较特殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很快又撤销该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来的员工，导致招聘失败。（三）招聘失败的原因1.招聘规划工作不到位企业在招聘人员时，往往缺少计划性。经常是一名员工离职，企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似的人员填补空缺；在企业扩X时，管理者通常容易表现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没有完整的人才储备和人才发展计划。这样做会直接导致企业在某一时间段人员结构失衡。企

21、业员工在不同级别上都是在不断流动循环的。企业人员的流动既有横向的，即人员从左向右流入、流出公司；同是也有纵向流动，即人员从低级向高级流动。通常来讲，企业人员横向流动的速度应和纵向流动的速度保持一致，才能保持企业人员结构平衡。如果横向流动速度大于纵向流动速度，企业新员工增加过快，会产生很多不稳定因素；如果纵向流动大于横向流动，企业长期没有增加新员工，会导致公司气氛沉闷，运作效率下降。因此，为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩，企业的招聘应该有完整的计划性和科学的系统性。因此，企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划

22、是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面的平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些，以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。2.招聘主管的态度、能力、经验等方面有缺陷招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力，都是招聘的基础能力。很多应聘人都能从招聘主管的综合能力上，判断出企业的素质和品味，从而影响应聘人对企业的抉择。初级水平的招聘主管，根本无法与高级水平的人选对话，更别说考察对方了。招聘主管

23、的经验也很重要，经验有时能使招聘避免误区和误断。有意识直接或间接地积累招聘经验，是招聘主管的必做功课。3.招聘主管对企业整体的了解和把握不足对招聘主管来说，不了解企业的业务、对企业文化习俗没有深刻的认知、忽视领导人的风格特点等，是非常致命的。这样很容易造成招聘的人与岗位工作业务胜任力的不匹配，与同事特别是直接上级的不匹配，与企业的实力、规模、特点的不匹配。如果这三点中任何一点有不匹配的话，即使招到人也留不住。4.招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的；从招聘综合性上说，招聘主管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果招聘主管与

24、他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助招聘主管的工作，招聘工作败走麦城将是不可避免的。5.招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够企业发展战略虽然由企业高管负责，但与招聘主管的工作有很大的关系，也应该是招聘主管重点考虑的问题。企业发展的拐点经常会直接决定招聘的成功与失败。如果招聘主管能在发展拐点的项目上下、项目转型等问题上，提出并能让高管接受自己的正确预测与判断，避免项目失败而带来的招聘成本和人工成本的无谓损失，这样的招聘主管才是尽职尽责、高水平的主管。尽管这非常难以做到，但毕竟这是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殚精竭虑。（四）防止低效招聘现象发生Æ

25、低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动从管理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，如果哪一个环节不能产生附加值，我们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。招聘活动应该给企业创造很高的附加值，即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。但现实情况是，招聘面试往往不能起到应有的筛选作用。譬如，面试官表现不专业、对候选人的评估凭主观印象、在面试的前三分钟就做出了录用取舍。还有的经理在招聘时走过场，最终的决定因素是看候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。这样的低效招聘在包括外企在内的企业中普遍存在。低效招聘对企业的影响是隐性和致命的，可能会导致企业在很短

26、的时间内失去竞争力。Æ 低效招聘可以给企业造成巨大的损失 浪费投资我们的招聘活动通常包括在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动均需投入相当的人力、物力及财力。 增加培训开支合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间。 工资支出由于应征者本人或公司的原因最终导致应征者离开了公司，企业支付给员工的工资转化成了错误招聘的损失。根据统计，在招聘水平较低的企业中，有20%40%的新招人员在到新公司的半年之内因为各种各样的原因离开了公司。而像这样的错误招聘，它的损失一般相当于这个人年薪的40%60%。由此可以推算，如果企业招聘一个高管人员，他的年薪是50

27、万，最后证明是一次错误的招聘的话，一般情况下这个企业就会损失2030万。Æ 低效招聘对企业的危害的表现 对企业名誉的影响一个有国际水准的高素质的企业，在招聘的过程中，不能甄选出符合企业要求的人员，对企业名誉来讲，就是无形的打击。因为在招了一个不合适的人的情况下，更合适的候选人就有可能被竞争对手吸引，长此以往，就会使企业的竞争力低于竞争对手。 影响部门的士气和凝聚力这就是所谓的一粒沙子坏了一锅粥。新招入一名素质较差或不认同团队文化的员工，可能会使团队的关系变得紧X，凝聚力随之下降。 带来工作水准的下降，竞争力的逐渐丧失当我们招到一个素质不是很好的员工，原有人员的工作水准将不能得到保持，

28、降低了的工作水准就可能成为新的工作标杆，渐渐地会引发所有人员工作水平的降低。长此下去，公司会陷入一个恶性循环，并失去自己的竞争力。 使企业丧失发展的机会许多经理认为简单的工作没必要去招优秀的人才，这种观点是非常错误的。长期忽视初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上青黄不接，当遇到某些关键的发展机会时，有可能因为找不到合格的人，使企业丧失发展的机会。第三讲 结构化面试的流程结构化面试（一）结构化面试的涵义所谓结构化的面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。这种面试的优点是对所有应聘

29、者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的X围受到限制。为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外的问题，所以半结构化面试在实际运用中是最为广泛的，但它的整体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构化的模式。（二）结构化面试的特点1.面试问题多样化面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。2.面试要素结构化根据面试要求，确定面

30、试要素，并对各要素分配相应权重（如附表所示）。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。3.评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。4.考官结构化一般考官为59名，依据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。5.面试程序及时间安排结构化结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般

31、在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在5分钟左右。行为逻辑面试多问过去，少问将来（一）行为逻辑面试法的涵义行为逻辑面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因.”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。

32、在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗.举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧X的情况”更能激起应聘者真实的回答。（二）行为逻辑面试法的核心Æ 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。Æ 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考。Æ 行为逻辑面试从

33、应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质，主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。（三）行为逻辑面试的内容1.收集过去行为的事例，判断行为答复要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的

34、判断。2.提出行为性的问题通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:“请谈谈你在时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过的情形.请谈谈其中一例。”以下是用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：表3-1 行为性提问、理论性提问、引导性提问的区别能力行为性问题举例理论性问题举例引导性问题举例解决问题的能力请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的.你怎样解决生产过程中出现的问题.你能解决质量出现的问题吗.适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样.结果又怎样.如果你必须按照不

35、断变化的要求调整计划，你会感觉怎样.如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗. 销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的.为什么你认为你可以做销售这一行.你能接受我们给你制订的销售目标的挑战吗.团队协调能力作为一名主管，你如何处理棘手的员工问题.你如何对付难以管理的职员.你擅长解决矛盾或冲突吗.【自检3-1】试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题。原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗.  你的团队沟通能力好不好.  你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多.  你有处理客户投诉的技巧吗.

36、 见参考答案31返回原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗. 请举例说明你在较大压力下工作的例子，并说明结果如何。你的团队沟通能力好不好. 请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效沟通的。你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多. 请你举一个例子，说明你在完成一项工作时遇到了很大的障碍，后来你是如何解决的。你有处理客户投诉的技巧吗. 在遇到客户投诉时，你是如何解决的，客户后来的反映怎么样。3.利用标准化的评定尺度在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评

37、定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法。表3-2 适应能力评定等级标准打分标准适应能力表现评定1分对工作变动几乎无适应能力 不可以接受2分不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差尚可接受3分可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差可以接受4分可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步完全可以接受 5分非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的历史很欣赏（三）行为逻辑面试的流程 确定招聘岗位与用人标准； 制作面试手册、培训面试人员； 简历筛选、专业测试； 行为逻辑面试； 面试评估； 录用决策。图31 行为逻辑面试的流程图

38、第四讲 明确招人的标准（上）企业用人标准不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准。表21 国内外知名公司人才素质要求表公司名称素质要求微软迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达

39、、勇于面对挑战、快速反应IBM品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神及团队协作能力创新能力联想良好的道德素养 出色的专业修养敬业的职业态度 危机意识、竞争意识、合作意识善于学习、善于总结那么，如何才能确定那些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢.一种常见的方法是建立素质模型（见图21）：图21 素质模型图素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该有哪几种素质要求，同一职位对不同素质的重视程度，不同职位对同一种素质的重要程度。图22 不同职类人员的素质特征表22 市场人员和技术人员素质排序表素质排序市场人员技术人员1影响力(IMP)思维能力(TA

40、)2关系建立(RB)成就导向（ACH）3人际理解(IU)团队合作(TW)4信息搜集(INF)学习能力(LA)5坚韧性(TNC)坚韧性(TNC)6组织意识(OA)主动性(INT)7顾客服务导向(CSO)指导(DIR)8灵活性(FLX)信息搜集(INF)通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征，以及高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。【案例】公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司控股。今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公司。投资公司资产逾亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运作为主，较少涉足产

41、业经营。在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总监。在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：.年龄3240岁之间，硕士以上学历；.五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监；.熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规；.熟悉中西文化，西方人力资源理论；.富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力；.年薪20万以上。职位分析人力资源总监作为人力资源战略的制订者与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢.具体到公司(集团)战略制订，他要完成以下工作：.对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产

42、业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；.提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；.建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；.在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。胜任素质分析1.从工作经历角度。这个工作职位要求他具有相当的金融证券投资背景，同时又要求他有确确实实大、中型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运做模式、利益取向与特点，当然，他必须要有人力资源管理经验。2.从知识结构角度。要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不

43、低于本科学历。3.从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过在这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在32岁以上为宜。4.从技能角度。他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判，还要具备出色的社交与沟通能力等等。5.从个性特点角度，他应该更偏外向些。招聘的维度所谓招聘维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些素质。所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观

44、、品质、动机）的内在特质的组合。图23 素质体系的冰山模型图一个人对应聘岗位而言最重要的素质包括：知识、技能、能力、个性、动机、价值观等，通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。表23 一个人的素质层级素质层级定义内容技能指一个人能够完成某项工作或任务所具备的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等知识指一个人对于某特定领域的了解如：管理知识、财务知识、文学知识等角色定位指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情如：管理者、专家、教师等价值观指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神、集体观念等自我认知指一个人对自己的

45、认识和看法如：自信心、乐观精神、自我反省意识等品质指一个人持续而稳定的行为特性如：正直、诚实、责任心、果断等动机指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、创新意识、竞争意识等在招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。第五讲 明确招人的标准（下）如何分析招聘岗位的关键事件（一）岗位关键事件的涵义关键事件（critical incidents）是指

46、应聘者将要面对而且必须有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能表现出任职者的水平。关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法直接描述工作中的

47、具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作；归纳事例需耗大量时间，易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。（二）关键事件的标准Æ 关键事件一定要有代表性且有挑战性；Æ 关键事件能够体现本岗位的核心职责；Æ 将关键事件提炼作为面试问题，尤其要明确考察点。【案例】销售经理岗的关键事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对. 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广. 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理.如何筛选与分析简历（一）对求职简历的规X管理Æ 按照应聘职位分类；Æ 在

48、分类基础上按顺序编号；Æ 对基本任职条件进行识别、计分；Æ 运用计算机进行管理：规X的求职表。（二）快速、准确筛选大量简历Æ 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理；Æ 可能的话要求求职者提供电子申请表；Æ 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时，确定否决项，由专人逐一核对填写；Æ 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件。（三）审读简历的关键审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括应

49、聘日期、自我推荐的求职信、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口及人事关系状况、出差及异地工作意愿、教育背景、最高学历（全日制学历、学位和职称）、专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、行业与产品、职位和职责、服务年限、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系和地址、邮政编码等。1.职业发展情况图24 职业发展情况图Æ 工作时间主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不会太长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。 查看

50、求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。Æ 工作职位不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容。Æ 工作内容 主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短； 结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特别是细节方面的了解； 查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。Æ 个

51、人成绩主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简历筛选的主要标准）。有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供笼统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。2.查看主观内容主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。3.全面审查简历中的逻辑性主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否有条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。 例如，一份简

52、历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中有虚假成份可以直接筛选掉； 如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。第六讲 面试经典问题类别及实施技巧（上）引入式问题（一）引入式问题的涵义引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。（二）引入式问题例子Æ 你介绍一下你的优点和不足。主试人提出这个问题的目的，大多是为了了解被聘者的情况，以便录

53、用时更好地安排工作，同时也看他是否对自己有一个正确的评价。Æ 你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有关.Æ 你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好.行为式问题过去的行为是未来行为的最好预言。（一）行为式问题的涵义通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要求的匹配度。越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，最终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要清楚地知道应征者曾经有过什么行

54、为，便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，X围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。（二）STAR深度挖掘技术Æ SITUATION：Situation：背景，过去干某件事的情景了解该应聘者取得的工作业绩是在一个什么样的背景之下，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。Æ TASK：Task：任务，当时的工作要干什么了解该应聘者都

55、有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地工作与人配合起来。Æ ACTION：Action/Actor：行动，为达到目标采取什么行动了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。Æ RESULT：Result：结果，完成的目标，最后的结果如何每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍

56、说他是原来公司里的最好的销售之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么.经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。（三）行为描述式问题设计须注意三个条件Æ 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见；Æ 避免问“为什么”改为问“如何”、“怎样”或“什么”；Æ 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只要回想一个处境及事例

57、，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。（四）行为式问题的步骤图41 行为式问题的步骤图（五）行为描述式问题相较于其他问题的优势Æ 由于行为描述式问题要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，所以很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。Æ 此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考，不怕丧失其传真度。Æ 再者，应征者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢

58、固，他在未来重复行为的可能性便越高。显而易见，做出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运用，来养成有效的发问习惯。（六）行为式问题例子Æ 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么.请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划、如何执行计划、在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难. Æ 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么.你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样. Æ 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答. Æ 请你告诉我，你与上司争论工