6Sigma与精益生产

1、6s s1Jason Lee 2001/01/066s s2Jason Lee 2001/01/06突破戰略 黑帶與管理層一起工作黑帶與管理層一起工作 1 選擇輸出特性，並識別關鍵過程輸入選擇輸出特性，並識別關鍵過程輸入 和輸出變數和輸出變數2確定績效標準確定績效標準3驗證衡量系統驗證衡量系統4建立産品能力建立産品能力5確定績效目標確定績效目標6識別變動源識別變動源7查找潛在原因查找潛在原因8揭示變數之間的關係揭示變數之間的關係9確定操作誤差確定操作誤差10 驗證衡量系統驗證衡量系統11 確定過程能力確定過程能力12 實施程序控制實施程序控制 確定確定衡量衡量分析分析改善改善控制控制 特徵化特

2、徵化 優化優化6s s3Jason Lee 2001/01/06內容精益生産定義什麽是浪費精益生産基礎 5S 直觀的工廠 Kaizen (持續性改善) 看板 防錯 6s s4Jason Lee 2001/01/06學習目標 如何將專案從改善轉到日常工作與受影響的過程所有者和領域發展“合同”確保將過程留在受控中的工具專案轉入控制階段的責任我何時工作? 6s s5Jason Lee 2001/01/06精益生産定義 定義定義: 系統的製造方法，它的前提是無論在系統的製造方法，它的前提是無論在何處工作，都會産生浪費。何處工作，都會産生浪費。 一種交通工具通過組織能識別與減少浪費。 促進和激勵充滿活力

3、的質量系統的製造方法。 目標: 通過下列方法消除所有的浪費。 確定浪費 識別來源 計劃消除浪費 建立建立 “永久性永久性” 控制，以避免再次出現控制，以避免再次出現浪費。浪費。 設想: 持續的消除浪費。 6s s6Jason Lee 2001/01/06 很少調試與長期運轉 功能集中 如果不能分開，不要固定 專業工人、工程師與領導 足够好 製造，修理 停工 管理層指導 處罰錯誤 安排進度表 快速調試與短期運轉 産品集中 固定使它不能分開 具有多職能的熟練員工 從未足夠好，持續改善 第一次就把它做對 新機會 領導者講授 再教育 盡善盡美 精益生産 傳統生産 精益生産 6s s7Jason Lee

4、 2001/01/06什麽是浪費? 浪費有7個因素，它們是: 修正 生產過剩 不必要的處理 運輸 庫存 移動 等待 消除浪費的第一個步驟是識別它。 黑帶負責的專案應集中精力解決一個或幾個方面的浪費。 6s s8Jason Lee 2001/01/06浪費的7個方面的實例? 修正 修正或修理材料或零件的缺陷增加了不必要的成本，因爲額外增加了設備與勞力費用，即要爲安排雇員加班修理缺陷而增加了勞力成本。 生產過剩 生産不必要的多餘零件。 生産零件速度要比所需要的快。 不必要的处理 不必要的處理是屬於不必要的工作，因爲它與先進生產線或改善産品質量無關。例如列印可以手寫的備忘錄，油漆設備內部的部件或裝置

5、 。 6s s9Jason Lee 2001/01/06浪費的7個方面的實例? 運輸 運輸對産品增值不直接起作用，它是伴隨性要求的行爲。 除非在需要的時候與地點供應東西(即， JIT- 適時的供應) ，否則至關重要的是避免運輸。 庫存 庫存消耗一個組織的管理費用。庫存越大，管理費用越高。 若出現質量問題，且庫存不能減至最小，那麽成品中就隱藏了有缺陷的材料。 爲了對顧客要求與保證對産品變動進行控制保持靈活性，必須將庫存減至最小。 庫存過多，掩蓋了不能接受隨時間過去的變化、由於檢修、待料等過長的停工期、操作者低效無能以及對生産産品的緊迫性缺乏組織感性認識。 6s s10Jason Lee 2001

6、/01/06浪費的7個方面的實例? 移動移動 人員或機器的任何移動不會對産品增值。例如，要安排耽誤的時間，增加工位之間行走的距離。 等待等待 操作或事件之間的空散時間。例如，操作者等待機器完成迴圈，機器等待操作者裝填新零件。 目標目標: 消除浪費消除浪費 6s s11Jason Lee 2001/01/065S 工作場所的組織 爲確保效益的持續性，必須從堅固的基礎開始。 “5S 標準是支援精益生産所有階段的基礎。” 只有建立在基礎上，系統才有可能健全。 生産系統的基礎是潔淨與安全的工作環境。其程度與負責維護該環境的雇員和公司相關。 作爲一名黑帶，將目標定得高些並且拒絕任何達不到目標的東西。每名

7、操作者必須瞭解保持這些標準是他們受雇的條件。 6s s12Jason Lee 2001/01/06精益的基礎5S 概述 5S是所有改善活動的起點! 日語日語 文字說明文字說明 相同的英語相同的英語步驟步驟 1:Seiri清理清理分類分類步驟步驟 2:Seiton有條理有條理存放存放步驟步驟 3:Seiso潔淨潔淨明亮明亮步驟步驟 4:Seketsu標準化標準化標準化標準化步驟步驟 5:Shitsuke訓練與紀律訓練與紀律持續的持續的 6s s13Jason Lee 2001/01/061. 分類(決定需要什麽) 定義 對必要和不必要的東西分類。 將常用的東西存放在工作區，不常用的東西遠離工作區

8、，不需要的東西處理掉。 爲什麽 消除浪費 更爲安全的工作區 收益空間 使過程易於觀察 要記住的事情 從一個區域開始，然後對所有東西分類。 與涉及到東西的所有人員討論消除浪費。 使用淨化的/環境的/安全的/程式。 不能立刻取走的東西應做上標誌。 若有必要，使用搬運工和吊運工。 6s s14Jason Lee 2001/01/062. 存放:(將需要的東西直線排 列到工作場所) 定義 排列所有必要的東西。 每件東西都有指定的存放地點。 每件東西均有其位置，它們應各就各位。 爲什麽 直觀顯示什麽是必要的或是它不在其位。 更加有效地找到東西/文檔 (顯示輪廓/標簽)。 節省時間，不必去查找東西。 縮短

9、行走距離。 要記住的事情 將要一起用的東西放在一起。 採用標簽、標記、地板標記、標誌，陰影輪廓。 公用的東西放在中間位置 (省掉多餘的東西)。 6s s15Jason Lee 2001/01/063.明亮(打掃與清潔) 定義 不斷保持你工作區潔淨。 爲什麽 潔淨的工作場所是優質品和過程的標誌。 塵埃污染産品並可能危害健康。 潔淨的工作場所有助於識別異常現象。 要記住的事情 “每樣東西在其位” 可騰出時間用於保潔。 用工廠平面圖作爲識別個人清潔 責任的畫面消除“無人區。” 清潔工作區如同洗澡。減輕重壓和緊張，清除汗與污垢，並爲第二天準備體力。 6s s16Jason Lee 2001/01/06

10、4. 標準化 定義 將工作場所保持在暴露無遺並使問題顯而易見的程度。 通過連續評估與行動，不斷地改善我們的工廠。 爲什麽 每天持續進行分類、存放和保潔活動。 要記住的事情 必須保持工作場所足夠乾淨以使可見識別字在發現隱蔽的問題時成爲有效。 發展一種系統，使在 工作場所的每個人在出現問題時能看見問題。 6s s17Jason Lee 2001/01/065. 維持(訓練與紀律文化) 定義 爲維護紀律，我們需要實踐並重復，直止這種作法成爲我們生活的一種習慣。 爲什麽 將建造5S 納入我們每天的過程中。 要記住的事情 制定進度表、檢查單。 良好的習慣是難以打破的。 用承諾及紀律進行管理在本質上是成爲

11、世界頂級的第一步驟。 6s s18Jason Lee 2001/01/06實施5s的好處 一個更爲清潔的工作場所就是一個較爲安全的工作場所。 影響到我們如何感覺我們的産品、過程、公司以及我們自身。 爲顧客提供陳列櫃，以促進我們的業務。 産品質量，尤其是消除污染物將得到改善。 將提高工作效率。 6s s19Jason Lee 2001/01/06所以，爲什麽我們不這樣做? 爲什麽我們中的許多人過度吃、喝、吸煙且未能去鍛煉，我們知道要做的正確事情。 作爲人類，我們最壞的習慣是妨礙意圖的實現。 這是一個習慣問題，只有各層面的承諾，才有紀律。 充分組織的5S規劃以最少投資産生巨大的效益，所以 6s s

12、20Jason Lee 2001/01/06部分 5S 的重點工具 “紅標簽” 技術 事先和事後拍照 逐個區域改善，每次有一個區域完全改善 明確的職責 每日進行交叉部門巡視 安排所有關鍵顧客訪問 定期評估和 “雷達” 式的衡量尺度 6s s21Jason Lee 2001/01/06紅標簽策略: 直觀的清理 什麽是紅標簽策略? 這是一項重要的清理技術。 一旦有一樣東西被確定爲可能是不必要的東西，就用紅標簽做上標誌，使任何人非常明白該樣東西可以被取消或取走。 红标签的使用可能是公司生存的一个秘密。的使用可能是公司生存的一個秘密。 6s s22Jason Lee 2001/01/06貼標簽的提示

13、我們都趨向於把東西看作是個人的所有物，這些東西也是公司的所有物，我們是這些東西的保管者。 旁觀者能在貼紅標簽中起帶頭作用。工廠員工利用這些“不同眼光”，在詢問什麽是必需的東西時創造一種他們認爲舒服的氣氛。 給不要的所有物品貼上標簽：唯一例外的是不要給人貼上紅標簽，除非你本人要給自已貼紅標簽。 若有疑問，貼上標簽! 6s s23Jason Lee 2001/01/06紅標簽技術 貼紅標簽是識別工作場所不需要的東西的一種看得見的方法。 紅標簽會問 “我爲什麽在這兒?” 它支援第一個 “S” - 分類。紅標簽技術包括下列步驟：1. 規定用於區分什麽東西是需要的和什麽東西是不需要的。2. 識別需要或不

14、需要的東西，然後給所有可能不需要的東西貼上紅標簽。寫出貼紅標簽的明確原因，每個標簽上要署名並寫上日期。3. 取走貼上紅標簽的東西，並且將它們暫時存放在明確的地方。4. 對貼紅標簽的東西分類；處理掉那些確實是多餘的東西。其他東西在明確它們沒有用時，在同意的時間間隔將它們取走。要確保所有保管人都同意。5. 確定改善工作場所的方法，避免積存不需要的東西。6. 定期進行貼紅標簽。 6s s24Jason Lee 2001/01/06檢查點: 實施紅標簽 策略的程式 列出不要的库存，区分无用库存和暂时不 时不用的库存. 搬走或拒用影响实施5S活动的东西 要點 - - - - - - - - 库存 设备-

15、 -123456分類: 处理贴红标签的东西并进行估价 起点区分需贴红标签的东西制定红标签标准红标签的产品贴上标签涉及方面周期 製造、材料、管理層. 1-2個月確保工人決不藏不必要的東西 庫存 設施 空間原材料、零件、産品機器、設備、夾具和工具、模具、拖車、桌子地板、架子、倉庫明確不必要東西的標準，即下個月內要用的東西不要貼標簽。1個月內對下個月內不用的東西貼上標簽 重要的是每个人一瞥就知道这些贴标签的东西A4 规格的红标签上要包括东西的名称、数量和不用的原因等.不要讓員工直接參與貼標簽! 不聽取辯解! 嚴格按規定貼標簽! 將標簽系在任一有懷疑的東西上! 標簽數量表明檢查效能， 不是失敗!6s

16、s25Jason Lee 2001/01/065S等級 0 = 差差 (不能接受)20=及格及格 40=滿意滿意 60=良好良好 80=優秀優秀 100=手術室條件手術室條件(世界頂級環境) 6s s26Jason Lee 2001/01/065S觀察總結班次:區域:兩個著名的5S成果: 計分結果: 目前情況得分 : 期望情況: 得分： 5個需要重視的優先領域: 123455s目標: /100/1005S觀察總結 6s s27Jason Lee 2001/01/061001S2S3S4S5S051015200等級1 月2月 3月 4月 5月6月 7月 8月 9月10月 11月 12月 1997

17、年單位衡量尺度 5S “雷達圖”衡量尺度5S 等級 1s _2 s _3 s _4 s _5 s _Tot _ 5S等級 0 - 開始 20 - 差 40 - 一般 60 - 良好 80 - 優秀100 - 突出 6s s28Jason Lee 2001/01/061000等級1 月2月 3月 4月 5月6月 7月 8月 9月10月 11月 12月 1997年65 5S等級 0 - 開始 20 - 差 40 - 一般 60 - 良好 80 - 優秀100 - 突出1S2S3S4S5S201050155-S 計分板 1S = 20 2S = 20 3S = 15 4S = 5 5S = 5總計

18、= 65單位衡量尺度 5-S “雷達圖” 衡量尺度(實例) 6s s29Jason Lee 2001/01/065S 總結指導方針 1. 描述現狀。5S到位後用它比較。2. 從工作場所去掉不需要的東西。用“紅標簽” 系統。3. 清潔標準誰、什麽、何處、何時?4. 清潔目標存放區、設備和周圍。5. 清潔說明如何進行清潔?6. 日、周和月清潔進度表。7. 按照檢查表並通過巡視審查你的順從性。8. 直觀的將東西條理化並將它們放回到正確地方的 “一步” 標誌 。9. 使5S成爲一種習慣每天加強! 6s s30Jason Lee 2001/01/0610. 擬定與交流5S口號，提醒並鼓勵全體人員參與。1

19、1. 用 “雷達圖” 建立底線並衡量改善情況。12. 設法改善你目前的5S系統kaizen。預先採取5S措施的心態。13. 紀律和訓練、訓練、訓練！5S：使它成爲生活習慣。14. 找出塵土和污垢源並清除掉!15. 整潔反映效率。16. 獎勵你成功地參與。17. 彼此間挑戰幹得更好。18. 高高興興地進行5S。 5S 總結指導方針 6s s31Jason Lee 2001/01/06直觀的工廠 直觀工廠的第一個步驟是5S標準。 然後，團隊會提問下列問題： 能立即識別停工問題嗎? 能立即識別廢料問題嗎? 能立即識別調整問題嗎? 能立即識別平衡生產線問題嗎? 能立即識別過多的庫存量嗎? 能立即識別不

20、重要的工具與供應商嗎? 如果你不能對這些方面一瞥就立即識別出問題，那麽團隊會設法制定直接的識別方法。 練習：在你的黑帶專案中，你能否提供 “直觀” 的助手? 6s s32Jason Lee 2001/01/06標準化工作 什麽是標準化工作? 進行每個操作的“一種最佳方式”,該操作通過一致同意來識別(不規定用多數同意)。 這成爲“標準”工作程式 受到影響的雇員應當明白,一旦標準確定,預計要按該標準幹活。 必須明白的概念： 變動 = 缺陷 標準化工作引導減少變動 誰進行標準化工作?全體人員 5S 工作評價組織直觀工廠標準化工作沒有 5S就不能維持直觀工廠沒有直觀工廠就不能持續標準化工作6s s33

21、Jason Lee 2001/01/06標準化工作的先決條件 獲得所要的工具獲得所要的工具 若要求操作者都找他們需要的工具，那麽就不能期望他們保持標準化工作。與原材料一致的流動與原材料一致的流動 若操作者要尋找所需的零件，就不能指望他們保持標準化工作。在過程（直觀工廠）中變動的直觀警報（信號）在過程（直觀工廠）中變動的直觀警報（信號） 操作者、材料管理者以及過程中的其他人都需要直觀信號，以便將“標準工作”做爲標準來保持。若他們能識別新批材料或其他變動，那麽，他們就能識別過程中的潛在變化。這種直觀檢查有助於識別與減少缺陷。過程中的庫存的識別和標誌過程中的庫存的識別和標誌 隨著過程中庫存量的減少，

22、應該發出重新補充庫存的直觀信號。沒有該信號，操作者無法保持標準工作。編入文檔的過程編入文檔的過程 當制定新過程並經同意後，必須形成文件使它成爲標準工作。 程式帶有識別控制法，即圖表、工具、 防錯等 新過程流程圖 6s s34Jason Lee 2001/01/06標準化工作流程 制定或修改過程流程圖制定或修改過程流程圖提供文件證明新程式或修提供文件證明新程式或修改現行程式改現行程式與所有員工溝通與所有員工溝通訓練所有員工訓練所有員工制定過程制定過程,確保立即訓練新確保立即訓練新員工員工建立監測系統與賦予的責任建立監測系統與賦予的責任 定期監測定期監測,保證持久性收益保證持久性收益6s s35J

23、ason Lee 2001/01/06Kaizen 持續性改善 定義*: 持續性改善的觀念是，每個過程可以且應根據時間要求、使用資源、綜合質量以及與過程相關的其他方面不斷進行評估和改善。 黑帶的工作，簡單地說，以Kaizen爲中心。Kaizen方法論是6突破戰略DMAIC。當5S和標準化工作適當時，控制只是要長期保持不變的。 *注： Kaizen 定義來自1996年Bayrock出版社出版的Miller 和 Schenk一書我要知道我在Joes Garase學到製造的全部內容，第75頁 Kaizen沒有標準化工作，就不能保持Kaizen (6) 5S 工作評價組織直觀工廠標準化工作沒有 5S就

24、不能維持直觀工廠沒有直觀工廠就不能持續標準化工作6s s36Jason Lee 2001/01/06Kaizen 爲什麽要關注? 1. 關注顧客關注顧客2. 關注所有者關注所有者3. 存在與成功相關存在與成功相關4. 6、 Kaizen 和精益生産爲和精益生産爲成功提供機會成功提供機會! 5. 學會如何去實施學會如何去實施 Kaizen 和和精益生産精益生産! 6 6 6 6 6 6 6s s37Jason Lee 2001/01/06Kaizen 成功的關鍵 只要幹 ! 團隊方法 不怕嘗試 若不行，再試 使用直觀指標 保持工人瞭解情況 6s s38Jason Lee 2001/01/06Ka

25、izen規則 對變化不抱成見 保持積極態度 決不以默許方式表示不同意 創造無可指責的環境 每天互相尊重 对待你那样對待他人如同你要他人對待你那樣 一人一票 不分地位，不計級別 沒有象默不作聲問題那樣的事情 瞭解思考過程，然後 只要幹只要幹 ! 6s s39Jason Lee 2001/01/06Kaizen 組成 Takt 時間 迴圈時間 工作順序 標準在製品 6s s40Jason Lee 2001/01/06Takt時間的確定 Takt 时間时間=淨工作時間淨工作時間 (周期周期*) 顧客對産品的要求顧客對産品的要求 # (周期周期*) *周期必須一致 ( 即班次、天、周) 淨工作時間淨工

26、作時間 (1個班次工作個班次工作) 班次班次 = 480 分分 480暫停暫停2次次 15 分分 -30清潔清潔1次次 5 分分 -5淨工作時間淨工作時間/班次班次 (分分)/天天 445顧客要求顧客要求 月要求月要求 (PCs) 4500工作日工作日/月數月數 20顧客要求顧客要求/天天 (4500/20) = 225Takt 時間時間= (445 分分/天天)/(225 單元單元/天天) = 1.98 分分/PCs 6s s41Jason Lee 2001/01/06迴圈時間(Cycle Time) 操作者迴圈時間要求一個工人完成一個操作迴圈的全部時間。包括：手工操作、行走、檢查、裝載零件

27、、機器製造和測量。不包括設備/機器等候完成自動迴圈的時間。機器迴圈時間機器完成一個完整迴圈的全部時間。迴圈時間要區分由機器幹活，人不參與的迴圈時間和人與機器一起工作的迴圈時間。 6s s42Jason Lee 2001/01/06Kaizen 過程步驟 步驟 1 制定零部件裝配件的流程圖。 步驟2 計算 Takt 時間 = 淨用的時間 顧客要求 步驟3 衡量每個操作每次裝配和伺裝配。衡量程度包括操作者爲某些事必須走到裝配線上，即衡量行走時間。使用時間觀察表建立底線；注意任何調試時間。 步驟4 制定一個標準工作底線流程圖（看起來應象空心粉條圖）。 步驟5 制定底線百分比裝載圖。評審每個操作者在哪

28、兒浪費和行走時間花費在哪兒，查看與過程的密切關係。 步驟6 評審5S。 6s s43Jason Lee 2001/01/06Kaizen過程步驟(續) 步驟7 鞏固與累積工作使它們儘量接近Takt時間。與操作者一起工作。 步驟8 觀察衡量，修改新流程，對於takt時間如果我們正在生産，則應是一件産品的流程。 步驟9 完成一件産品的流程和再次做所有的基線圖（你可以考慮在老資料頂部覆蓋這些新結果以顯示改善）。 步驟10 準備陳述，共用結果6s s44Jason Lee 2001/01/06Kaizen 陳述指導方針 準備管理費用或準備一個20分鐘陳述的幻燈片。 確保你的陳述包括 Kaizen 的所

29、有步驟。 使用任何支援物或其他裝置充分說明你的成績。 包括10分鐘的問答。 每個團隊成員應該/必須參與陳述。 管理層需觀看和聽取團隊成功的結果。6s s45Jason Lee 2001/01/06練習消除浪費 目的: 提出目前在該領域一個或幾個成員的一次操作中産生浪費的實例。 議程: 會見 35人的Kaizen團隊。 對你工作領域觀察到的浪費類型發表獨創性的意見。 對少量變化和障礙發表創造性意見。限時15分鐘。 這可能是Kaizen事件的開始。 報告提交給每個團隊。 6s s46Jason Lee 2001/01/06看板看板是日語中的交流信號或卡片。它是將産品和材料“拉入”精益生産系統的一種

30、技術。實際上 “看板” 可以是如一個空容器或一張小卡片這樣的物理標誌。看板提供生産運輸和交付資訊。在其全然的方式中，貨物上沒有合適的看板（信號），系統將不允許任何貨物在設施內移動。6s s47Jason Lee 2001/01/06看板 (拉動系統)的目標 控制與平衡資源流動 - 小批量消耗在製品 和材料供應。 確定批規模所需的過程能力，如調試時間、産出、迴圈時間、正常運行時間及需求量。 提供在製品的直觀參考和材料供應 - 用看板卡片識別一個工位元需要多少材料，何時需要將更多的材料運到該工位。 還要確定何時需要訂購原材料或其他材料。 直觀所有的資源。 消除材料處理的浪費。 製造與發送已消耗的東

31、西。 爲建設性活動提供更多的時間，如: 預防性維護保養、質量改善、團隊會議、訓練、內務管理、持續性改善活動 6s s48Jason Lee 2001/01/06成功看板系統的先決條件 改善調整程式，使它們能迅速實施（標準化工作的結果）。 相對穩定的需求迴圈。 每個看板（卡片）零件號必須是標準的，應盡可能的少。若過程出現大量變動（或缺陷），看板系統將是不成功的。 送到裝配過程的應是零缺陷 (Kaizen的結果)。 按標準化工作確定恒定的迴圈時間。 材料管理人必須在運輸系統的組織中受到訓練，尤其應該訓練處理混合負載、行程安排方法和看板規則。 要點: 若不提供這些先決條件就嘗試實施，那麽系統本身不能

32、保持它自身。這種缺乏固有的支援最後會導致系統的失敗，以及整個系統的操作者不抱幻想。6s s49Jason Lee 2001/01/06JIT (Just In Time)概念 (適時管理) 定義:根據客戶需求，充分利用所有資源在正確时間，生產合適數量的正確彥品。 1- 連續的一張流程圖2- 看板需求拉動進度安排3- 簡單化 消除浪費 6s s50Jason Lee 2001/01/06防錯 人的誤差是無意的。 考慮用防錯裝置對“防錯”過程的可行方法。 幫助製造優質品。 只允許良好品轉到下一個操作或顧客。定義: 防止處理壞零件或材料的靈巧裝置。 6s s51Jason Lee 2001/01/0

33、6防錯(poka-yoke)：用以避免 (yokeru) 無意誤差 (poka) 什麽是防錯 ? Shigeo Shingo 將它發展成實現零缺陷。 解釋成“防錯”。 用於避免無意的誤差。 由工人來完成: 來源檢查 100% 檢查 直接措施 6s s52Jason Lee 2001/01/06Shigeo Shingo博士博士:它不是一個防錯裝置，而是應用數百個非常簡單“故障-安全”機構，它日復一日地成爲世界工業帶來質量的奇迹。每個防錯較爲簡單，簡單得使你可以很容易地自已幹。但它是總體的，數百個裝置，它看起來幾乎令人恐懼。不能做錯 . . . 只能有一種方法生産 . . .若有缺陷，被100%

34、 發現. . . 不能帶入下一個總成。防錯6s s53Jason Lee 2001/01/06什麽是防錯?“什麽是秘密什麽是秘密? 對我而言很神秘對我而言很神秘工廠要多尖端就有多尖端，然而由我們來處理這個工廠要多尖端就有多尖端，然而由我們來處理這個革新創造，仍會出現缺陷。我不相信來自日本每百萬個零件零缺陷的統計。必然有騙局。革新創造，仍會出現缺陷。我不相信來自日本每百萬個零件零缺陷的統計。必然有騙局。零件的變化是由於它們用來自數百個賣主，以及經過零件的變化是由於它們用來自數百個賣主，以及經過50道不同工序的道不同工序的100台機器製造的零台機器製造的零件造成的，不可能不出現某些缺陷。所以，什麽

35、是訣竅件造成的，不可能不出現某些缺陷。所以，什麽是訣竅?隱蔽的武器在哪里？隱蔽的武器在哪里？”Norman Bodek 出版社防錯， 通過避免缺陷改善産品質量 只要兩個基本概念明確後，零缺陷才可能實現: 焦點是控制引起的誤差因素而不是修正缺陷輸出的因素。 100%的檢查，這是有效且持久的。 6s s54Jason Lee 2001/01/06誤差誤差逃到另一領域前的不一致逃到另一領域前的不一致差錯是造成缺陷的原因當成功過程的條件即不正確又不存在時就會出現誤差1. 過程省略過程省略2. 過程誤差過程誤差3. 安裝工作中的誤差安裝工作中的誤差4. 裝配省略裝配省略 ( 缺失部件缺失部件)5. 包含

36、了不正確的部件包含了不正確的部件6. 錯誤的工作錯誤的工作7. 操作誤差操作誤差8. 衡量誤差衡量誤差9. 工具或設備誤差工具或設備誤差10.工作組成中的缺陷工作組成中的缺陷 10個最常個最常見的誤差見的誤差誤差與缺陷對比6s s55Jason Lee 2001/01/06誤差與缺陷對比 (續.) 缺陷缺陷傳到另一領域的誤差傳到另一領域的誤差1.錯誤的裝配錯誤的裝配2.錯誤的工作錯誤的工作3.錯誤的功能錯誤的功能4.錯誤的部件錯誤的部件5.錯誤的衡量錯誤的衡量普通缺陷普通缺陷6s s56Jason Lee 2001/01/0610種常見的種常見的人爲誤差人爲誤差人爲誤差的常見類型1.健忘的健忘的 (不集中不集中)2.誤解誤解 (立刻下結論立刻下結論)3.識別識別 (感觀誤差感觀誤差)4.缺乏有效的訓練缺乏有效的訓練5.任性誤差任性誤差 (忽視規章忽視規章) 6.無意誤差無意誤差 (分心和疲勞分心和疲勞