以KPI为前提的绩效考核管理

1、主讲：洪主讲：洪 生教授生教授福州福州 2005/07/30-31洪生教授是国内著名的实战管理专家，职业顾问师和职业培训师，曾任职于世界级咨询公洪生教授是国内著名的实战管理专家，职业顾问师和职业培训师，曾任职于世界级咨询公司，洪教授具有近十年职业顾问师和职业讲师的从业经验，因为表现出色，先后被数所大学聘司，洪教授具有近十年职业顾问师和职业讲师的从业经验，因为表现出色，先后被数所大学聘为客座教授，现为为客座教授，现为 英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学客座教授北京大学客座教授 中山大学客座教授中山大学客座教授 香港工商管理学院客座教授香港工商管理学院客座教授洪教授在咨

2、询界拥有极高的地位，作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展洪教授在咨询界拥有极高的地位，作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有三家企业通过全面改造后，一举成为该行业全国第一名。，其中有三家企业通过全面改造后，一举成为该行业全国第一名。 洪教授具有超过洪教授具有超过6000课时的授课经验，数万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东课时的授课经验，数万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市南亚及全国各大城市,是一位极具人格魅力的讲师，其讲授的课程深入浅出、有效实用，在讲课是一位极具人格魅力的讲师，其讲授的课程深入浅出、有效实用，在讲课风格上风趣幽默

3、、鼓励参与、注重互动，深受客户和学员的欢迎。风格上风趣幽默、鼓励参与、注重互动，深受客户和学员的欢迎。 洪教授的培训客户有一百多家，包括可口可乐、安利、中国电信、中国石油、洪教授的培训客户有一百多家，包括可口可乐、安利、中国电信、中国石油、999制药、步制药、步步高电器、夏新电子、希望集团步高电器、夏新电子、希望集团 洪教授先后为四十多家企业提供过顾问服务。作为国内一流的绩效薪酬专家，为以下企洪教授先后为四十多家企业提供过顾问服务。作为国内一流的绩效薪酬专家，为以下企业提供过绩效薪酬咨询或辅导：日本爱电、日立电梯、广东电信、广东轻出集团、东莞移动、业提供过绩效薪酬咨询或辅导：日本爱电、日立电梯

4、、广东电信、广东轻出集团、东莞移动、广州证券、深圳邮政、广州邮政、泉州邮政、惠州电信实业、汕头电信、湛江电信、深圳电信广州证券、深圳邮政、广州邮政、泉州邮政、惠州电信实业、汕头电信、湛江电信、深圳电信、佛山联通、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、福、佛山联通、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、福建盼盼食品、佛山晋泰木业、慧妮化妆品、全友家私、松川包装机、太阳谷食品、水井坊酒业建盼盼食品、佛山晋泰木业、慧妮化妆品、全友家私、松川包装机、太阳谷食品、水井坊酒业、成都商报、青岛啤酒、成都置信地产等、成都商报、青岛啤酒、成都置信地产等

5、洪洪 生生 教授教授q认识目标管理q了解绩效指标分类的理论框架q学习的分析方法q职责分析法q价值创造树法q平衡记分卡法q学习考核表格的设计q认识绩效矩阵q学习并应用绩效管理步骤q了解基于绩效考核的激励系统l ！l （把事情做好）（把事情做好）l ！l ( (做正确的事情）做正确的事情）效率效能彼得杜拉克在一书中曾指出：效率可以说是“把事情做好”的能力,而效能则指为“把事情做对的能力”.企业经营管理最可怕的是：企业经营管理最可怕的是： 管理者的职责是：管理者的职责是： 是先有工作，是先有工作，还是先有还是先有目标？目标？1、“目标管理目标管理”的概念是管理大师杜拉克的概念是管理大师杜拉克1954

6、年在著名年在著名管理实践中最先提出的管理实践中最先提出的2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张，杜拉克的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作才能确定每个人的工作3、所以、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目

7、标后，必须对其进行有效分解，转管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。奖惩。 历史上的目标管理历史上的目标管理今天的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则杜拉克的理论：三个原则1 1、传递压力，整体事业达成、传递压力，整体事业达成2 2、策略安排组织与结构，实、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现现人才成长，组织目标实现3 3、减少层次，扁平管理，实、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动现围绕目

8、标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力家共同分担结果以及努力过程过程1 1、尽量培养每个人能力提、尽量培养每个人能力提升升2 2、营造一种责任氛围，使、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业要达到企业的长期目标的长期目标，我们应该，我

9、们应该制定一套目标制定一套目标体系指引我们体系指引我们的日常工作的日常工作按时间分解长期目标按时间分解长期目标按空间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立

10、什么样的管理体系？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？我们应该建立什么样的控制系统？承接性承接性完整性完整性配合性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系公司目标公司目标各部门目标各部门目标经营运作单位目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信信息息反反馈馈 目

11、目标标修修正正个人目标个人目标绩效管理绩效管理目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系战术目标体系年度目标年度目标中期战略目标中期战略目标长期战略目标长期战略目标企业愿景企业愿景促促 成成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小、执行、考核时段逐渐缩小l为了使员工达到部门或单位的目标和

12、标准，管理者必須 任何一个成功的企业都必须具任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是企业向一流的有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步管理水平迈进的重要一步业绩导向的绩效管理业绩导向的绩效管理管理方法管理方法评估要素评估要素 1依靠经验、感觉的管理关系、资历、实绩 2以标准化、量化为中心的科学管理实绩行行 业业 透透 过过 零零 售售 渠渠 道道 进进 行行 销销 售售 和和

13、 营营 销销 公公 司司 战战 略略 增增 长长 凌凌 厉厉 ， 在在 本本 地地 市市 场场 获获 胜胜 领领 导导 风风 格格 在在 80 80 年年 代代 初初 建建 立立 的的 方方 针针需需 要要 人人 才才 营营 销销 经经 理理 和和 总总 经经 理理精精 明明 、 重重 视视 成成 效效 、 身身 体体 力力 行行 、 好好 胜胜 的的 人人 才才 公公 司司 每每 年年 12% 12% 的的 增增 长长 率率 为为 员员 工工 提提 供供 很很 多多 机机 会会 策策 略略 选选 择择 结结 果果 本本 周周 销销 售售 目目 标标 个个 人人 “ “ 明明 星星 ” ” 制

14、制 度度 在在 本本 区区 取取 胜胜 招招 聘聘 各各 级级 人人 才才 ， 向向 上上 发发 展展 ， 否否 则则 离离 开开 前前 500 500 个个 职职 位位 的的 流流 动动 率率 为为 10% 10% 价价 值值 定定 位位 业业 内内 学学 历历 最最 高高 、 晋晋 升升 迅迅 速速 、 薪薪 酬酬 吸吸 引引 员员 工工 诚诚 实实 地地 达达 到到 成成 效效 人人 员员 配配 置置 330 330 位位 最最 高高 级级 干干 部部 在在 位位 时时 间间 平平 均均 为为 2-3 2-3 年年 高高 级级 干干 部部 在在 不不 同同 部部 门门 轮轮 换换 和和

15、晋晋 升升 十十 分分 严严 谨谨 ， 由由 总总 公公 司司 中中 央央 控控 制制 个个 人人 发发 展展 “ “ 人人 员员 发发 展展 最最 好好 的的 机机 会会 是是 担担 任任 下下 一一 个个 工工 作作 ” ” 公公 司司 提提 供供 很很 少少 正正 式式 训训 练练 个个 人人 发发 展展 计计 划划 协协 助助 员员 工工 改改 善善 自自 我我 业业 绩绩 评评 估估 与与 奖奖 励励 “ “ 完完 成成 2-3 2-3 个个 最最 重重 要要 的的 目目 标标 ， 不不 然然 的的 话话 就就 离离 开开 公公 司司 ” ” 现现 金金 奖奖 励励 占占 工工 资资

16、 底底 薪薪 的的 25-75% 25-75% ， 其其 中中 一一 半半 是是 根根 据据 个个 人人 表表 现现 ， 另另 一一 半半 根根 据据 公公 司司 业业 绩绩 “ “ 我我 们们 推推 动动 50% 50% 的的 流流 失失 个个 案案 ” ” 是是 否否 诚诚 实实 和和 团团 队队 工工 作作 对对 晋晋 升升 十十 分分 关关 键键 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计 责责 任任 下下 放放 的的 理理 念念 “ “ 决决 策策 权权 分分 散散 ， 很很 难难 犯犯 大大 错错 ” ” 小小 分分 公公 司司 和和 销销 售售 区区 富富 销销 售售

17、和和 一一 般般 业业 务务 经经 验验 招招 聘聘 招招 聘聘 最最 好好 的的 员员 工工 ， 20% 20% 最最 高高 级级 管管 理理 干干 部部 从从 外外 招招 聘聘 80% 80% 招招 聘聘 的的 干干 部部 富富 经经 验验 主主 要要 从从 介介 绍绍 和和 猎猎 头头 公公 司司 招招 聘聘 招招 聘聘 的的 大大 学学 毕毕 业业 生生 均均 来来 自自 顶顶 级级 学学 校校 的的 高高 材材 生生 “ “ 给给 员员 工工 充充 分分 的的 自自 由由 ， 让让 他他 们们 自自 己己 解解 决决 问问 题题 ” ” “ “ 等等 级级 减减 少少 ， 让让 人人

18、 们们 有有 更更 多多 的的 责责 任任 、 更更 大大 的的 权权 责责 、 更更 能能 清清 晰晰 地地 作作 出出 决决 策策 ” ” “ “ 你你 越越 能能 使使 工工 作作 和和 机机 会会 明明 确确 ， 就就 越越 有有 号号 召召 力力 ” ” 组组 织织 结结 构构 许许 多多 小小 的的 利利 润润 中中 心心 尽尽 量量 让让 低低 等等 级级 的的 员员 工工 负负 上上 权权 责责 5,000 5,000 个个 利利 润润 中中 心心 ， 每每 个个 都都 有有 盈盈 亏亏 职职 责责 ， 扩扩 展展 到到 50 50 个个 产产 品品 集集 团团 及及 100

19、100 个个 国国 家家 在在 日日 渐渐 扩扩 大大 的的 单单 位位 获获 得得 一一 般般 管管 理理 经经 验验 的的 机机 会会 很很 多多 不不 同同 产产 品品 和和 国国 家家 构构 成成 复复 杂杂 性性 ， 需需 要要 同同 力力 协协 作作 结结 构构 的的 设设 计计 鼓鼓 励励 网网 络络 和和 “ “ 无无 边边 界界 ” ” 组组 织织 层层 次次 及及 工工 作作 级级 别别 少少 量量 的的 等等 级级 促促 进进 权权 力力 下下 放放 组组 织织 结结 构构 只只 向向 五五 个个 等等 级级 方方 向向 发发 展展 ： 主主 席席 、 业业 务务 单单

20、位位 总总 经经 理理 、 职职 能能 经经 理理 、 部部 门门 经经 理、理、 前前 线线 操操 作作 员员 工工 资资 结结 构构 基基 于于 这这 五五 大大 等等 级级 发发 展展 以以 提提 高高 人人 员员 配配 置置 的的 灵灵 活活 性性 更更 多多 的的横横 向向 调调 任任 ， 报报 酬酬 制制 度度 不不 那那 麽麽 死死 板板 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。应的考评委员会。 职责：职责：分解企业的经营目标分解企业的经营目标审批人力资源部对员工审批人力资

21、源部对员工的考核和奖惩建议的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核将考核结果反馈被考核人人对考评人的约束监督对考评人的约束监督组成：组成：考评委员会由总经理、考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理要业务部门经理及管理骨干组成（骨干组成（7979人）。人）。绩效考核执行机构及人员考评委员会绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会人力资源部人力资源部审批考核流程、内容、指标审批考核流程、内容、指标及审查考核结果及审查考核结果 审批薪金

22、、奖金、职位改动审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员决定考评委员会成员经经 理理主办主办/ /员工员工协助考评委员会协助考评委员会进行考核工作进行考核工作建议考核流程建议考核流程 及内容及内容辅导经理进行绩辅导经理进行绩效管理工作效管理工作统筹考核工作统筹考核工作 分解考核指标到个分解考核指标到个人人对主办对主办/ /员工进行员工进行考核考核 建议员工薪金，奖建议员工薪金，奖金及职位改动金及职位改动对被考核人考核对被考核人考核及反馈工作表现及反馈工作表现对员工表现作汇报对员工表现作汇报 总总 经经 理理 人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核人力资源部在考核方

23、面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会，直流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会，直线经理是绩效管理的执行者。线经理是绩效管理的执行者。考评委员会考评委员会人力资源部人力资源部“绩效绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。“绩效绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一个人绩效的好坏，是相对期初目标而言，也正显示其一个人绩效的好坏，是相对

24、期初目标而言，也正显示其在该职务上对企业的价值高低。在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效员工的绩效员工绩效员工的绩效 部门绩效经理人员的绩效部门绩效经理人员的绩效 公司绩效决策层的绩效公司绩效决策层的绩效公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效从纵向分类，绩效分为组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。组织绩从纵向分类，绩效分为组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定，团队和员工绩效目标则必须紧紧围效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定，团队和员工绩效目标则必须

25、紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。战略目标和经营管理计划和目标企业指标部门指标员工指标组织指标库组织指标库分解形成形成提取提取部门与团队职责岗位职责业务流程分解 首先从绩效指标上讲，是层层分解，总目标和分目标的关系。首先从绩效指标上讲，是层层分解，总目标和分目标的关系。部门目标和个人目标要以企业战略和经营目标为依据，通过目标部门目标和个人目标要以企业战略和经营目标为依据，通过目标的分解传递压力，促进企业目标的最终实现。是否反映和支持企的分解传递压力，促进企业目标的最终实现。是否反映和支持企业战略与经营目标在一定程度上可以作为判断部门与个人目标

26、有业战略与经营目标在一定程度上可以作为判断部门与个人目标有效性的重要依据。从绩效评价方面看，企业绩效、部门绩效与员效性的重要依据。从绩效评价方面看，企业绩效、部门绩效与员工绩效要有机结合，要通过绩效结果在薪酬上的应用体现企业整工绩效要有机结合，要通过绩效结果在薪酬上的应用体现企业整体绩效和部门绩效对员工收入的影响，使所有员工关注企业和部体绩效和部门绩效对员工收入的影响，使所有员工关注企业和部门整体绩效的提高，培养团队意识和全局意识。门整体绩效的提高，培养团队意识和全局意识。从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产

27、生了三种不同的绩效管理模式：按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。投入投入（素质）素质）过程过程（行为）（行为）产出产出（结果）（结果）投入投入过程过程产出产出强调人员本身强调人员本身要求部分，认要求部分，认为只要找对人，为只要

28、找对人，绩效表现就会好绩效表现就会好以人格特质（如勤劳、以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、沟通（如管理才能、沟通能力等）为主能力等）为主能力评估能力评估性格评估性格评估好的销售人员具备的好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、特质包括：人际亲和度、性格外向、领导能力、性格外向、领导能力、忠诚度忠诚度职务执行态度考核职务执行态度考核有些工作强调工作过程有些工作强调工作过程的正确性时，员工在工的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标是最好的绩效评估指标以员工工作过程中以员工工作过程中之行为、努力情况之行为、努力情况与工作态

29、度为主。与工作态度为主。生产线的员工动作生产线的员工动作符合规定按部就班；符合规定按部就班；量贩店的收银员动量贩店的收银员动作迅速，对待顾客作迅速，对待顾客之服务态度良好之服务态度良好业绩评估业绩评估产品合格率产品合格率有些工作不易获得投入有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩多寡即可做为客观的绩效评估指标效评估指标以客观的生产资料为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效中高阶主管的部门营运绩效销售人员强调销售量；销售人员强调销售量；管理人员强调管理营管理人员强调管理营运绩效运绩效意意义义评评

30、估估内内容容常用常用专核专核项目项目范范例例综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C()()管理管理干部考核干部考核的主要内的主要内容容管理干部绩效考核的主要内容管理干部绩效考核的主要内容 关键业绩指标（）关键业绩指标（）（按评分标准打分）（按评分标准打分）管理能力管理能力个人品德个人品德（权重（权重60%60%）（权重（权重30%30%）满意度满意度B B（权重（权重10%10%）采用采用360度测评度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%业绩测评业绩测评()()基层员工基层员工主要内主要内容容基层员工绩效考核的

31、主要内容基层员工绩效考核的主要内容 关键业绩指标（）关键业绩指标（）（按评分标准打分）（按评分标准打分）（权重（权重80%80%）素质、态度测评素质、态度测评（权重（权重20%20%）采用采用270度测评度测评综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C()()管理管理干部考核干部考核的主要内的主要内容容绩效考核的时间周期绩效考核的时间周期满意度满意度B B(半年半年/年年)(半年半年/年年)(周周/月月/季季/半年半年/年年)例例综合素质指标体系综合素质指标体系 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要品德、

32、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析二维分析绩效绩效 与能力综合分析与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干也将用到该结果，以确定干部的发展方向。部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。责组织实施

33、。人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 设设 计计 区区 隔隔 关关 键键 职职 位位 技技 能能 / / 类类 型型 数数 量量 人人 才才 定定 位位个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 乐乐

34、 於於 与与 人人 合合 作作 外外 向向 可可 承承 担担 责责 任任 并并 有有 主主 动动 性性 能能 学学 习习 和和 准准 确确 运运 行行 信信 息息 量量 大大 的的 程程 序序 前前 线线 督督 导导 员员 所所 需需 人人 才才 与与 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 相相 同同 ， 此此 外外 有有 领领 导导 特特 性性 ( ( 勇勇 气气 、 可可 靠靠 性性 、 灵灵 活活 性性 、 正正 直直 、 判判 断断 力力 、 尊尊 重重 他他 人人 等等 ) ) 人人 事事 管管 理理 技技 能能 业业 务务 战战 略略 一一 贯贯 性性 、 准准 时时 送

35、送 货货 卓卓 越越 的的 客客 户户 服服 务务 全全 面面 服服 务务 所所 需需 的的 能能 力力 完完 善善 的的 后后 勤勤 运运 作作 与与 客客 户户 打打 交交 道道 时时 友友 好好 并并 乐乐 於於 相相 助助 产产 品品 / / 服服 务务 革革 新新 跟跟 踪踪 信信 息息 成成 为为 最最 好好 的的 经经 营营 者者 ( ( 而而 并并 非非 收收 费费 最最 低低 廉廉 的的 ) ) 例业业 务务 状状 况况产产 品品 开开 发发 和和 革革 新新 至至 关关 重重 要要 必必 须须 预预 测测 和和 满满 足足 客客 户户 新新 的的 需需 求求 提提 供供 高

36、高 度度 革革 新新 的的 优优 质质 产产 品品 ( ( 业业 务务 建建 立立 在在 十十 分分 精精 确确 可可 靠靠 的的 产产 品品 上上 ) )公公 司司 财财 务务 增增 长长 ， 因因 此此 能能 维维 持持 稳稳 定定 的的 组组 织织 结结 构构 ( ( 如如 ：没：没 有有 裁裁 员员 ) ) 及及 的的 “ “ 惠惠 普普 式式 ” ” 稳稳 固固 地地 确确 立立 了了 良良 好好 的的 基基 本本 价价 值值 观观 ( ( 对对 个个 人人 的的 信信 任任 和和 尊尊 重重 、 坚坚 决决 地地 保保 持持 正正 直直 、 成成 就就 感感 、 团团 队队 精精

37、神神 、 革革 新新 意意 识识 ) )组组 织织 的的 权权 力力 下下 放放 程程 度度 很很 高高 对对 于于 人人 事事 战战 略略 的的 启启 示示 吸吸 引引 和和 保保 留留 富富 於於 创创 造造 与与 革革 新新 的的 人人 才才 培培 养养 革革 新新 的的 环环 境境 建建 立立 团团 队队 文文 化化 ， 鼓鼓 励励 员员 工工 互互 相相 配配 合合 著著 重重 长长 期期 战战 略略 目目 标标 而而 不不 是是 短短 期期 经经 营营 效效 益益 建建 立立 严严 密密 、 完完 善善 的的 年年 度度 战战 略略 规规 划划 流流 程程通通 过过 招招 聘聘 、

38、 入入 职职 指指 导导 及及 绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 促促 进进 正正 直直 和和 成成 就就 感感 的的 价价 值值 观观 在在 革革 新新 和和 实实 现现 长长 期期 目目 标标 上上 给给 予予 员员 工工 高高 度度 的的 行行 动动 自自 主主 权权 “ “ 只只 要要 给给 人人 家家 清清 晰晰 的的 目目 标标 并并 提提 供供 支支 援援 ， 他他 们们 会会 懂懂 得得 如如 何何 实实 现现 目目 标标 ， 不不 用用 告告 诉诉 他他 们们 如如 何何 具具 体体 做做 ” ” 员员 工工 全全 部部 从从 内内 部部 晋晋 升升 ， 建建 立立 价价

39、值值 观观 根根 深深 蒂蒂 固固 的的 一一 致致 企企 业业 文文 化化 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 例目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习干部综合素质测评表（例）干部综合素质测评表（例）姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81） 良（良（80-61） 中（中（60-41） 差（差（40以下）以下）影响力与号影响力与号召力召力正确适度授正确适度授权的能力权的能力有非常强的影响力与有非常强的影响力与号召力，能够对周

40、围号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖的人发挥极强的领袖力量力量在任何时候和条件下都在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务同时能够组织协作事务有相当的能力，但有有相当的能力，但有时无法使他人主动服时无法使他人主动服从，需要借用其他手从，需要借用其他手段（如行政手段）段（如行政手段）有一定能力，但有一定能力，但大多数情况下不大多数情况下不能使他人服从并能使他人服从并需要借用其他方需要借用其他方法法对授权要求能够全面、对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的通过授权达到非常

41、好的管理效果（提高积极性）管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划能够正确、清晰地划分权限，并能够进行分权限，并能够进行适度、有效的授权与适度、有效的授权与管理管理基本能够清晰地划分基本能够清晰地划分权限并进行授权，但权限并进行授权，但有授权后无法掌握等有授权后无法掌握等管理不力的现象管理不力的现象只能做到部分只能做到部分权限划分、授权限划分、授权和管理权和管理协调能力协调能力在任何时间和条件下都能在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务时能够组织协调事务能够充分地与他人协能够充分地与他人协作，有较强的协调

42、能作，有较强的协调能力力在正常情况下能充分在正常情况下能充分与人协作，但对特殊与人协作，但对特殊情况适应能力不够情况适应能力不够在正常情况下基在正常情况下基本能与人协作，本能与人协作，但不具备对特殊但不具备对特殊情况的协调能力情况的协调能力管理力度管理力度能紧抓所有控制项目，任能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，项目，组织运作顺序，无过失发生无过失发生能掌握重要的控制项能掌握重要的控制项目，使部属不会出现目，使部属不会出现

43、有意或无意的过失有意或无意的过失不能掌握多数不能掌握多数的控制项目，的控制项目，有意或无意的有意或无意的过失经常发生过失经常发生运筹帷幄能力运筹帷幄能力统筹统筹规划规划能力能力能够高瞻远瞩，对所辖能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超组织的战略规划作出超前、正确的远景规划前、正确的远景规划具有相当的能力，制具有相当的能力，制定规划基本无偏差定规划基本无偏差具有相当的能力，但具有相当的能力，但有时在某些方面会有有时在某些方面会有偏差偏差有一定能力，有一定能力，但存在战略规但存在战略规划错误的现象划错误的现象对组织内对组织内部了解的部了解的能力能力能够对所辖组织有全面、能够对所辖组织有全面、精确

44、、及时的掌握精确、及时的掌握能够及时、准确地了能够及时、准确地了解整个公司的优缺点解整个公司的优缺点及其他情况及其他情况尚具有准确了解整个尚具有准确了解整个公司的能力，但不够公司的能力，但不够全面及时全面及时具备局部了解公司具备局部了解公司内部的能力，但不内部的能力，但不够准确和及时够准确和及时应变应变能力能力具有超常的判断能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断有准确、及时的判断能力能力一般情况下能有准确、一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚及时的判断，执行尚算果断算果断对判断的准确和对判断的准确和及时性不够，执及时性不够，执行时有犹豫现象行时有犹豫现象权重权重打分打分10%5%5%10%

45、5%5%5%注：你是被考核人的确注：你是被考核人的确 级（请选择上、平或下）级（请选择上、平或下）以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。

46、不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。（接下页）绩效考核个案练习5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内

47、同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。考核项目评等X（特优）T（优）E（可）N（差）沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而

48、会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。服务热忱能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性

49、及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。学习创新能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。综合素质评分表满意度指标体系满意度指标体系 职

50、能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标体系主要是考核职能部职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果

51、初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人事部，人力资源部再将结果进行处理。人算平均数）。将这两份表格上交人事部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。部门的满意度的分。 部门 项 目

52、很好 100-81 较好 80-61 一般 60-41 较差 40-21 很差 20-0 权重 工作态度 15% 办公区域内安全保卫 5% 防火，防盗，保密，法制教育 5% 保安人员专业水平 5% 协调公司内外关系 15% 车辆管理 5% 各种会务工作准备实施 5% 与各部门协调配合情况 30% 公司内部信息的协调沟通 15% 公司办公室满意度调查表公司办公室满意度调查表 总分公司办公室关键业绩指标关键业绩指标()管理体系管理体系建立建立以关键业绩指标为以关键业绩指标为基石基石之绩效管理系统之绩效管理系统 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 之之 作作 用用 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标

53、 之之 作作 用用 1 1、对、对 岗岗 位位 职职 责责 的的 考考 核核 2 2、对、对 预预 定定 目目 标标 的的 考考 核核 3 3、对、对 工工 作作 的的 导导 向向 作作 用用 4 4、关、关 键键 业业 绩绩 指指 标标 可可 以以 为为 企企 业业 管管 理理 层层 提提 供供 一一 个个 良良 好好 、 有有 力力 ， 且且 有有 针针 对对 性性 之之 管管 理理 工工 具具 。 透透 过过 定定 期期 对对 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 之之 反反 馈馈 ， 管管 理理 层层 能能 及及 时时 掌掌 握握 企企 业业 之之 业业 绩绩 状状 况况 ，并，并 通通

54、 过过 分分 析析 、 有有 效效 地地 采采 取取 措措 施施 、 解解 决决 存存 在在 之之 问问 题题 以以 不不 断断 提提 高高 业业 绩绩 5 5、关、关 键键 业业 绩绩 指指 标标 同同 时时 也也 可可 以以 在在 企企 业业 内内 部部 产产 生生 良良 性性 竞竞 争争 之之 机机 制制 ， 通通 过过 对对 同同 业业 间间 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 透透 明明 、 客客 观观 之之 评评 估估 ， 及及 奖奖 励励 激激 发发 各各 同同 业业 之之 潜潜 能能 ， 使使 整整 个个 团团 体体 不不 断断 有有 机机 地地 进进 步步 关关 键键 业业

55、绩绩 指指 标标 管管 理理 系系 统统 之之 精精 神神 在在 於於 建建 立立 有有 效效 的的 管管 理理 机机 制制 以以 不不 断断 有有 机机 地地 推推 动动 企企 业业 迎迎 接接 新新 的的 挑挑 战战 。 的定义的定义 企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（ ）是通过对组织）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具

56、，是企业目标、绩效管理系统的基的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系是做好指标。建立明确的切实可行的体系是做好目标、绩效管理的关键。目标、绩效管理的关键。 的分析和取得体系建立方法一：职责分析法职责职责顾客需求顾客需求指标库指标库职责职责比比重重产出产出顾客顾客顾客需顾客需求求可衡量可衡量指标指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给2、招聘岗职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金

57、管理和结算制度，根据收付款凭证收取、支付货币资金岗位名称生产部经理生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力职 掌权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并

58、保证生产安全10% 生产部经理工作职责主管:日期:版次:例 部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成 以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、 执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率 度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品

59、质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率 降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、 相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数 工作，并保证生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率生产部经理职责分析表单位：日期：衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以

60、达产销平衡25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞15%(五)强化理论与技术相结合之培训13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI*方向基准核准:审核:制定:职责分析表日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（