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1、第八章第八章 计划的实施计划的实施第一节第一节 目标管理目标管理第二节第二节 滚动计划法滚动计划法第三节第三节 网络计划技术网络计划技术第四节第四节 企业资源计划企业资源计划第五节第五节 业务流程再造业务流程再造组织计划执行的基本要求:保证全面地、均衡地完成计划。全面地完成计划是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划,而不能有所偏废。均衡地完成计划,则是指要根据时段的具体要求,做好各项工作,按年、季、月等时间段完成计划。在计划执行中,大量采用了目标管理方法。第一节 目标管理 (Management By Objective, 简称MBO)一、目标管理的含义和特征一、目标管理的含义

2、和特征1.含义: 目标管理是自上个世纪40年代开始的管理实践,后经德鲁克于1954年在管理实践中理论上提升为系统的管理方法。 目标管理是一种科学的管理方法,它通过科学地目标管理是一种科学的管理方法,它通过科学地制定目标、实施目标,依据目标进行考评等过程,制定目标、实施目标,依据目标进行考评等过程,在引导员工参与管理的基础上,高效实现企业目标。在引导员工参与管理的基础上,高效实现企业目标。4 企业的任务必须转化为目标,企企业的任务必须转化为目标,企业管理人员要通过这些目标对下业管理人员要通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现总目标的实现 目标管理是一

3、种程序,使一个组目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标,确定彼此的来制订共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献人对企业总目标的贡献目标管理基本思想目标管理基本思想3. 3.管理人员和工人是依据设定的目标进行自管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达

4、到的目标为依据我管理,他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制他的上级来指挥和控制4. 4.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标依据这些分目标7目标的性质目标的性质p目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持,这样组织及其各层次的目标就形成了一个持,这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标网络p目标具有如下的特征:目标具有如下的特征:多样性多样性可考核性可考核性目标网络目标网络挑战性挑战性层次性层次性伴随信息反馈性伴随信息反

5、馈性可接受性可接受性8p目标的层次性目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述,第二层次这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述,第二层次是组织的任务是组织的任务p目标网络目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作面来进行工作目标网络的内涵目标网络的内涵p目标的多样性目标的多样性企业任务的主要目标,通常是多种多样的企业任务的主要目标,通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标,也可能是多在目标层次体系中的每个层次的具体目标,也可能是多种多样的种多样的

6、目标的性质目标的性质9p目标的可考核性目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标考核的途径是将目标量化p目标的可接受性目标的可接受性工作积极性效价工作积极性效价期望值(维克多期望值(维克多弗鲁姆)弗鲁姆)效价是对目标有性性的评价效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价p目标的挑战性目标的挑战性弗鲁姆弗鲁姆 的期望理论的期望理论p目标的伴随信息反馈性目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中,目标的设置、目标实施情把目标管理过程中,目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者,让况不断地反馈给目标设置和实施的参与者,让人员时时知道组织

7、对自己的要求、自己的贡献人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况情况目标的性质目标的性质10p孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来,并用系统的方法把许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标和个人目标p目标管理会经历如下过程:目标管理会经历如下过程:制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环目标管理的过程目标管理的

8、过程11目标管理的过程目标管理的过程明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果 目标管理的缺点和问题目标管理的缺点和问题1.1.目标管理的哲学假设不一定存在:目标管理的哲学假设不一定存在:对于人的对于人的假设过分乐观,认为多数人能自我控制和自假设过分乐观,认为多数人能自我控制和自我激励。我激励。2.2.目标设置困难:目标设置困难:真正可以考核的目标是很难真正可以考核的目标是很难确定的,许多岗位难以制定定量化和具体化确定的,许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。的目标。3.3.目

9、标的制定很费时间:目标的制定很费时间:目标的制定是上下级目标的制定是上下级之间的双向沟通,而且要达成共识,很费时之间的双向沟通,而且要达成共识,很费时。4.4.强调短期目标:强调短期目标:大多数目标管理规划中所大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的,往往会以影响长设置的目标都是短期的,往往会以影响长期目标为代价。期目标为代价。5.5.目标管理的思想较难统一:目标管理的思想较难统一:目标管理是一目标管理是一种计划技术,也是一种管理思想,这一思种计划技术,也是一种管理思想,这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。解。14p基本思想:基本思想:根据计划的

10、执行情况和环境变化情况定期修订根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来中期计划有机地结合起来p可以用近细远粗的方法制订计划,以避免不可以用近细远粗的方法制订计划,以避免不确定性带来的不良后果确定性带来的不良后果第二节第二节 滚动计划法滚动计划法2004实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择加强或加强或改进措施改进措施实际执行实际执行中的经验中的经验绩效分析绩效分析2005实际实际执行情况执行情况200820072

11、00620052004比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划本本 期期 五五 年年 计计 划划20092008200720062005比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划下下 期期 五五 年年 计计 划划16p滚动计划法的评价滚动计划法的评价1. 1.计划符合实际情况计划符合实际情况 2. 2.使短期计划、中期计划和长使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接,可根据变化期计划相互衔接,可根据变化及时调整,使各期计划基本一及时调整,使各期计划基本一致致 3. 3.大大增强了计划的弹性,提大大增强了计划的弹性,提高了组织对环境的应变能力高了组织对

12、环境的应变能力滚动计划法滚动计划法17p网络计划技术的基本思路网络计划技术的基本思路p运用网络图的形式表达一个计划项目运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动(作业、工序)之间的先中各种活动(作业、工序)之间的先后次序和相互关系,在此基础上进行后次序和相互关系,在此基础上进行网络分析,计算网络时间,确定关键网络分析,计算网络时间,确定关键活动和关键路线;然后利用时差,对活动和关键路线;然后利用时差,对网络进行工期、资源和成本的优化;网络进行工期、资源和成本的优化;在实施过程中,通过信息反馈进行监在实施过程中,通过信息反馈进行监督和控制,以确定计划目标的实现。督和控制,以确定计划目标的实现。第

13、三节第三节 网络计划技术网络计划技术 3.网络图的绘制步骤网络图的绘制步骤 a. 任务分解与分析:任务分解与分析:确定完成项目必须进行的确定完成项目必须进行的 每一项活动,并确定活动之间的逻辑关系。每一项活动,并确定活动之间的逻辑关系。 b.根据活动之间的关系绘制网络图根据活动之间的关系绘制网络图(草图、美(草图、美 化图、结点编号)。化图、结点编号)。 c.估计和计算每项活动的完成时间。估计和计算每项活动的完成时间。 计算法计算法 估计法估计法 : t=(a+4m+b)/6 统计确定法统计确定法 d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。计算网络图的时间参数并确定关键路线。 e.进行网络图优化

14、。进行网络图优化。乐观估计乐观估计 悲观估计悲观估计确定目标进行计划准备工作确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图绘制网络画划草图计算各作业最早开始时计算各作业最早开始时间和最迟结束时间间和最迟结束时间综合平衡综合平衡重新考虑各作业重新考虑各作业之间关系之间关系根据平衡结果修根据平衡结果修改作业时间改作业时间绘制正式网络图绘制正式网络图网络计划技术网络图的构成网络图的构成 a.活动(或作业或工序)活动(或作业或工序) 活动是一项需要消耗资源,经过一定时间才能

15、活动是一项需要消耗资源,经过一定时间才能完成的具体工作,网络图上用箭线完成的具体工作,网络图上用箭线“”表示。箭表示。箭线前后的结点进行编号,分别表示活动开始和结束线前后的结点进行编号,分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方,而活动所消。活动名称或代号一般写在箭线上方,而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动,前活动是后活动的近前(紧前)活动。的活动,前活动是后活动的近前(紧前)活动。b.事项(或事件或结点)事项(或事件或结点) 表示两项活动的连接点,既不消耗资源,也不表示两项活动的连接点,既不消耗资源,也不占用时

16、间,只表示前一活动的开始、后一活动的结占用时间,只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。束的瞬间。c.路线路线 路线是网络图中由始点活动出发,沿箭线方向路线是网络图中由始点活动出发,沿箭线方向前进,连续不断地到达终点活动的一条通道,表示前进,连续不断地到达终点活动的一条通道,表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线,一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线,其中消耗时间最长的一条称为关键路线(用双箭线其中消耗时间最长的一条称为关键路线(用双箭线表示),它决定总工期。表示),它决定总工期。网络图绘制的规则网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边,不允许出现反向箭头。箭线一般均指向右

17、边,不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号;整个网络图中的编号不能重复;编号编号;整个网络图中的编号不能重复;编号 可以不连续。可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线,如果有两项两个结点之间只能有一条箭线,如果有两项 平行活动,则应用虚箭线平行活动,则应用虚箭线保证此规则不被破坏。保证此规则不被破坏。 123ABd. 箭线不可交叉。箭线不可交叉。 e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。一个网络图只应有一个起点和一个终点。54312675431267 例:车床大修任务明细表如下:例:车床大修任务明细表如下:工序名称

18、工序名称工序工序代号代号紧前紧前工序工序作业作业时间时间工序名称工序名称 工序工序代号代号紧前紧前工序工序作业作业时间时间拆卸机床拆卸机床清清 洗洗磨磨 导导 轨轨检修电器检修电器检检 测测刀架尾座刀架尾座刮刮 研研ABCDEF-AAABE214525修理三箱修理三箱零件零件加工三箱加工三箱零件零件刀架尾座刀架尾座部装部装三箱部装三箱部装总总 装装试试 车车GHIJKLEEFH GIJCDK610264157512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名称工序代号紧前工序作业时间工序名称工序代号紧前工序作业时间拆卸机床清 洗磨 导 轨检修电器检 测刀架尾座刮研A

19、BCDEF-AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部装三箱部装总 装试 车GHIJKLEEFH GIJCDK6102641 解解: (1) 任务的分任务的分 解与分析解与分析 (见前表)(见前表) (2) 作图作图: a. 草图草图 b. 画美化图画美化图 和和 确定关键路线确定关键路线6512347910118DCABEHJ2GFIKL54121065241657512346910118DCABEHJ2GFIKL4121065241627p 网络计网络计划技术的评价:划技术的评价:能清晰地表明整个工程的各个项目的时能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系,并指出了完

20、成任务间顺序和相互关系,并指出了完成任务的关键环节和路线的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优可对工程的时间进度与资源利用实施优化化可事先评价达到目标的可能性可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围,适用易于操作并具有广泛的应用范围,适用于各行各业以及各种任务于各行各业以及各种任务网络计划技术网络计划技术28p企业资源计划(企业资源计划(ERP)发展的四个阶段:)发展的四个阶段:1960年代开环的物料需求计划年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划年代闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的制造资源计划年代的制造资源

21、计划(MRP)1990年代的企业资源计划年代的企业资源计划(ERP)第四节第四节 企业资源计划企业资源计划29pMRP的基本内容是编制零件的生产和采购计划的基本内容是编制零件的生产和采购计划p步骤:步骤:首先,必须落实最终产品的出产进度计划,即主首先,必须落实最终产品的出产进度计划,即主生产计划生产计划其次,需要知道产品的零件结构,即物料清单其次,需要知道产品的零件结构,即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划把主生产计划展开成零件计划同时,需要知道库存数量才能准确计算出零件的同时,需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量采购数量p依据:依据:主生产计划主生产计划(MPS);物料清

22、单;物料清单(BOM);库存;库存信息信息物料需求计划(物料需求计划(MRPMRP)30pMRP的基本构成及其逻辑关系:的基本构成及其逻辑关系:物料需求计划(物料需求计划(MRPMRP)生产什么?生产什么?主生产计划主生产计划MPSMPS物料需求计划物料需求计划MRPMRP物料清单物料清单BOMBOM库存信息库存信息每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期开始生产日期和完工日期需求数量需求数量每一项采购件的建议计划每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期订货日期和到货日期需求数量需求数量有什么?有什么?需要什么?需要什么?生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划31p

23、闭环闭环MRP系统除了物料需求计划外,还将系统除了物料需求计划外,还将生产能力生产能力需求计划需求计划、车间作业计划车间作业计划和和采购作业计划采购作业计划纳入纳入MRP,形成一个封闭的系统,形成一个封闭的系统p基本基本MRP系统进一步发展,把能力需求计划和执行系统进一步发展,把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来,形成一个环形回路及控制计划的功能也包括进来,形成一个环形回路,称为闭环,称为闭环MRP闭环的物料需求计划闭环的物料需求计划32闭环闭环MRPMRP逻辑流程图逻辑流程图生产作业计划生产作业计划资源需求计划资源需求计划可行否?可行否?物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求

24、计划可行否?可行否?执行能力需求计划执行能力需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划库存信息库存信息物料信息物料信息是是是是否否否否33p在在1980年代,人们把销售、采购、生产、财务、工年代,人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成,并称该集成程技术、信息等各个子系统进行集成,并称该集成系统为制造资源计划,简称系统为制造资源计划,简称MRPpMRP最大的成就在于把企业经营的主要信息进行最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析系统扩展到产品成本核算、成本分析向前

25、又可扩展到销售管理业向前又可扩展到销售管理业制造资源计划(制造资源计划(MRPMRP)34MRPMRP工作逻辑图工作逻辑图营销计划营销计划生产计划大纲生产计划大纲生产计划生产计划粗生产能力粗生产能力可行否?可行否?物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否?可行否?生产活动控制生产活动控制采购采购财务与成本管理财务与成本管理是是是是否否否否35p进入进入1990年代,主要面向企业内部资源全面计划年代,主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,在资源的管理思想,在MRP的基础上发展出的基础上发展出E

26、RP系系统统pGartner Group公司通过一系列的功能对公司通过一系列的功能对ERP的界定的界定超越超越MRP范围的集成功能范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力,提高业务绩效支持能动的监控能力,提高业务绩效支持开放的客户机服务器计算环境支持开放的客户机服务器计算环境企业资源计划企业资源计划36p从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP:ERP是一整套企业管理系统体系标准,其实质是在是一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链基础上进一步发展而成的面向供应链(supp

27、ly chain)的管理思想的管理思想ERP是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以管理企业整体资源的管理网络通讯等信息产业成果,以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品思想为灵魂的软件产品ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统企业资源计划企业资源计划37p从开环从开环MRP经

28、过闭环经过闭环MRP直到直到MRP,其发展基本,其发展基本上是沿着两个方面延伸:上是沿着两个方面延伸:其一,资源概念内涵的不断扩大其一,资源概念内涵的不断扩大其二,计划闭环的形成其二,计划闭环的形成p这种发展均没有突破两个局限这种发展均没有突破两个局限其一,资源均限于企业内部的资源,尽管从物料资源扩展其一,资源均限于企业内部的资源,尽管从物料资源扩展到制造资源到制造资源其二,功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为其二,功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心,基本上是结构化决策核心,基本上是结构化决策ERP发展突破了这两个局限发展突破了这两个局限企业资源计划企业资源计划38pER

29、P与与MRP、闭环、闭环MRP、MRP的区别:的区别:在资源管理范围方面的差别在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在管理功能方面的差别在事务处理控制方面的差别在事务处理控制方面的差别在跨国在跨国(或地区或地区)经营事务处理方面的差别经营事务处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别企业资源计划企业资源计划39p 业务流程再造业务流程再造(business process reengineering, BPR),又称业,又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默务流程重组、企业经营过程再造是最早由美

30、国的哈默(Michael Hammer)和钱皮和钱皮(Jame Champy)提出的,并将它引入提出的,并将它引入西方企业管理领域西方企业管理领域p 哈默提出了流程再造的七个原则哈默提出了流程再造的七个原则围绕结果而不是任务进行组织围绕结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与流程的进行让使用流程最终产品的人参与流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去对于地理上分散的资源,按照集中在一起的情况来看待和处对于地理上分散的资源,按照集中在一起的情况来看待和处理理将并行的活动联系起来而不是将任务集成将并行的活动联系起来而不是将任务集成在工作

31、被完成的地方进行决策,将控制融入流程中在工作被完成的地方进行决策,将控制融入流程中在信息源及时掌握信息在信息源及时掌握信息第五节第五节 业务流程再造业务流程再造40p业务流程再造强调以业务流程为改造对业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手造技术、信息技术以及现代化的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破

32、传统的职和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构能型组织结构(function organization),建,建立全新的过程型组织结构立全新的过程型组织结构(process oriented organization),从而实现企业经,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。巨大改善。业务流程再造的概念业务流程再造的概念41业务流程再造的过程业务流程再造的过程2.2.流程再造流程再造5.5.实现远实现远 景目标景目标1.1.观念再造观念再造4.4.试点和切换试点和切换BPRBPR的过程的过程3.3.组织再造组织再造42p观念再造观念再

33、造要解决的是有关要解决的是有关BPR的观念问题,要在整个企业内部树立的观念问题,要在整个企业内部树立实施实施BPR的正确观念,使企业的员工理解的正确观念,使企业的员工理解BPR对于企业管对于企业管理、应用理、应用ERP的重要性的重要性p流程再造流程再造指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计,然指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计,然后重新构建新的流程的过程后重新构建新的流程的过程p组织再造组织再造在新流程实施之前,对组织基础结构进行评审和必要的在新流程实施之前,对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的变革是非常必要的这种基础结构包括人力资源和技术这种基础结构包括人力资源和技

34、术业务流程再造的过程业务流程再造的过程43p试点和切换试点和切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后,就到了转入实施改进阶段分思考并完成工作后,就到了转入实施改进阶段最好的实施过程应该是先试点,后推广最好的实施过程应该是先试点,后推广p实施远景目标实施远景目标评价流程再造的成效评价流程再造的成效获取改进业绩的效益及其信息获取改进业绩的效益及其信息发展流程再造所得能力的新用途发展流程再造所得能力的新用途不断改进,不断创新,创造持续竞争优势不断改进,不断创新,创造持续竞争优势业务流程再造的过程业务流程再造的过程案例 案例一:前东德带来的不利和风险 案例二:拟订可考核的目标案例一:前东德带来的不利和风险即使得到西方强有力的财政支持,东德也面临着问题。首先,经济预测基于相当乐观的假设。而西方在工厂和设备方面的投资可能不会像预期那么快地回收。据估计,东德的生产率低于西德20或30,需要提高。基础设施条件不佳,被污染的环境吸引不了西德人去东

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