人民00共享Motorola_Final_Pack_Section_现场改善(精)

1、人民 00 共享Motorola Final Pack Section 现场改善- 开展 CIT（ 持续改善小组 ）活动的经验总结人民 00 共享目录：1.现状介绍 /存在问题及其产生的原因分析2.改善思路介绍3.改善方案4.方案实施效果5.CIT 活动在 FP 开展成功经验总结和对其他企业的借鉴作用6.CIT（ 持续改善小组 ）： Continuance Improvement Team 、, 、-前言：在 2006 年，杭州 MOTO 制定了一个发展战略 -大力开展精益生产的要求。经对 FP 部门 一线员工的调查，我们发现员工对部门和工作存在着较大的抱怨。集中在一是 FP 属于包装 业务，

2、对员工的技术性要求较低，员工抱怨技术含量低的工作不利于今后的发展。二是 FP 的员工年龄结构较为年轻，对自身的成长需求要求高。三是 FP 存在对生产浪费的不重视，无改善计划。考虑到部门在 05 年开展 QCC活动的各种不成功经验和教训， 我们在此基础上， 加以改进和发展，形成了具有本部门特色的活动一一CIT。在原有 QCC 的基础上，我们主要的特色是一把活动的考核纳入到员工的每月绩效考核中来， 二是改变原来自主自发的开展模 式，变为在生产主管牵头，层层负责的基础上，员工发挥自主性的开展方式。三是活动开展 的标准化流程。 考虑的员工的素质相对不高， 我们制定了专门的开展流程和表格， 以便员工 开

3、展。 四是建立学习型组织。开展改善小组， 对员工的素质要求比较高，我们通过主管带头 当培训员，逐级培训相关知识，使得整个部门整体素质的提高。五是加大活动的激励手段， 不仅是物质上的激励，更是在成果交流等方面精神上的激励。CIT 活动从 06 年 9 月开展至今，已经取得了不错的成效。共提交方案 76 起，为公司创造有形价值达 116 万元，更是培 养了一批擅长改善的能手，从我部门推荐到其他部门当线长的有23 人，组长的有 34 人。目前的现状是从以前开展活动的技术含量来说，还有待提高，对IE 等改善手段运用的还不够娴熟，对统计方法的运用上不够精确。在这些方面，我们正在加强总结和学习。一 .M

4、otorola Final Pack Section 现状介绍Motorola Final Pack section 主要业务是负责手机的程序灌装,材料的包装和库存管理以及发货。包装线目前有 6 条生产线 ,每条线 30 名员工。其中主要管理人员有 1 名生产主管 ,3 名倒班生产线主管以及 6 名线长。工序作业特点 属于劳动密集型作业 ,在包装过程中 ,对机器的依赖程度较底。人员结构上 : :操作工年龄在 18 岁左右,学历程度为高中。管理人员在 25 岁左右 ,学历程 度为本科。属于较为年轻的团队。整体的团队特色是富有工作激情,容易接受新兴事物 ,有理想。缺点是不够成熟 ,情绪起伏较大 ,

5、激进。做事常常欠缺考虑 ,容易意气用事。管理水平 : :由于上任生产主管的管理特色属于强势类型。操作工以及管理人员能很好的执行标准作业 ,对产量意识较强。 员工下级服从上级领导的意识较为自觉 ,5S 意识较强。 不足 的地方是员工的自觉参与生产管理活动的积极性不高,对于工作的目的性较为盲目 ,对出现的质量问题刺激程度不高 ,存在产量第一的错误观点 ,成本意识不强，数据化管理程度较低，还 属于粗放型管理层次。工资情况：由于操作工隶属于劳资公司，非 Motorola 正式员工，基本工资在下沙属于平均 水平,不具竞争力。公司每月另有部门奖金，人均 200 元左右,与部门的绩效考核挂钩。 但，目前 部

6、门对该笔奖金的分配上欠缺公平，无细致的考核制度。员工对此抱怨较大。另外，公司为鼓励精益生产，设有 IR（我建议）奖项和 TME（卓越团队）奖项。目前来看，一线员工的参与程度不 高,特别是 TME（卓越团队）门槛较高，基本上无人参与。IR（我建议），由于员工的提议重复或内 容简单，以及员工欠缺基本的改善知识，该奖的得奖率很低。管理者管理能力：生产线主管为本科毕业，有 1-2 年的工作经验。专业为管理类，对管理 知识有一定的认知程度，接受能力和学习能力强，有一定的领导才能，执行能力强，有改变现状 的需求。生产线线长为操作工提拔上来的，有 4-5 年以上的带线经验，工作能力强。但缺乏宏 观的管理能力

7、和专业管理知识。对新生产方式认知程度不强，有提高自身素质的强烈需求。主要各项生产指标情况： 人均小时产能 25/个*小时，停线时间：45 分/天，质量问题 不良率：0.21%，包装制造费用 0.35 美金/每个手机，IR : 12 个/月，TME : 1 个（由主管组 成），安全事故：2个/年。二.Motorola Final Pack section 存在的问题及其产生的原因分析通过让生产线员工做一份问卷调查，以及与部分管理人员/一线员工的面谈，得出FP 存在的一些问题。FPFP 生产线存在的主要几个冋题1.员工参与生产管理活动的自主性差2.员工对绩效考核的满意度低3.管理人员对自己近期的管

8、理目标不明确4.员工的团队合作意识较为薄弱，集体认同感不强5.员工的改善意识和知识不足，改善能力差6.员工对生产指标的敏感度低7.缺少必要的数据管理8.对质量管理，成本管理等开展的不够具体FPFP 生产线员工的几大特色1.员工都比较年轻，具有活力，开展新生产方式的阻力小2.员工希望从部门中获得的激励层次比较高，希望得到团队的认冋， 实现自己价值的意识很强烈3.管理人员的专业知识比较塌实，比较年轻，有在企业干实事的强烈愿望4.5S 活动开展的较为深入5.一线员工有要求进步学习的想法，但只限于想法公司内外部的环境1.公司把精益生产制造提咼到核心层次上来，鼓励各部门大力开展精益生产2.公司设立了不少

9、的奖金来推动精益生产3.随着手机利润的下降，要求进一步降低生产成本，减少浪费。4.通过推动全员参与改善，完善企业的体质，已是先进制造的发展方向结合上述调查报告，我们得出FP 存在的问题主要集中在：1如何提高员工的自主改善意识，让员工充分参与到生产管理活动中来2如何完善激励制度和，满足员工的成长需求3.如何能形成自上而下的和自下而上的全员参与的团队合作意识 最后通过解决这三个问题，来进一步解决提高各项生产指标的目标。三.改善思路介绍从上述问题的总结中， 我们不难看出，要想解决员工的自主改善意识，团队合作意识以及满足员工的成长需求。我们需要建立起一个组织，类似与QCC。我们的员工可以在这个组织中一

10、起合作，一起相互学习相互提高，可以针对生产中存在的各种浪费进行改善，最终促进企业各项生产指标的改善。公司在一年前也尝试过推行QCC 活动，但成效一般，以至最后变成形式化，无法从根本上形成一个自主开展活动的团队。研究其失败的原因，有以下几点在过去，公司开展 QCCQCC 失败的原因1.无长期持续有效的激励体制。在开展初期由于高层的重视，设立了专门的 QCC 奖，并在每月评比一次，得奖率在 30%左右。在物质奖励 上由于没有与员工日常绩效考核挂钩，无法长期刺激员工的积极性。在精神奖励上，虽会评比，但无必要 的成果展示和交流，员工的成就感不强。2.缺少全员，全部门推广的基础开展内容上主要是品质方面，

11、并且在开展主导部门是 由品管部门负责推行，并且 QCC 的参与率不高，48%。3.技术要求高，并无专人长期的辅 导开展 QCC 的管理技术要求较高，公司虽在每个圈中 设立一个顾问，但绝大部分顾问， 无切实的起到指导 作用4.开展方式米用的是自下而上的 方式米用这种方式，虽然员工的自主性较强，但由于员工的自律能力不强，经常出现一个活动开展的半途而废5.开展 QCC 好坏不计入现场管理 人员年终绩效考核中由于 QCC 开展采取自愿模式，开展的好坏对管理人 员的考评没有计入年终考核，这样对活动的持续开展非常不利6.没能形成长期学习型组织，缺少 对改善的必要知识由于组员基本上有一线员工组成，本身就缺之

12、必要的改善知识，加上成立 QCC 后，没能很好的组织员工 在团队中一起学习进步，这也找造成QCC 的选题以及成果都比较差，无法真正的对生产线起到帮助。结合解决部门以前在推行QCC 的失败经验，我们提出CIT (continuanee improvementteam)活动，它在继承 QCC 活动的优秀经验上又有效的解决了QCC 推广中存在的不足。CITCIT (continuancecontinuance improvementimprovement teamteam) 活动的特点：1.全员全部门参与要求 FP 的全体员工参与到整个 CIT 活动中去2.改善课题的全方位CIT 活动的改善课题无限

13、定性，只要能对 PQCDSM 各项生产指 标有改善要求的都可开展。3.绩效与员工的每月奖 金挂钩CIT 活动占一线员工每月的绩效奖金的40%，本班的 CIT 开展好坏与主管的绩效考核挂钩。4.由主管领导推进，员 工自主参与，上下结 合的开展方式生产主管对本部门的 CIT 开展负全责，每位倒班主管对本班的 CIT 小组负全责，CIT 小组组长对本组负全责的责任体制。在 此基础上，员工可以自主组队，自主开展活动。5.自上而下的学习型组 织生产主管定期组织生产线主管和CIT 组长进行改善知识的培训。然后有生产线主管和CIT 组长分别对各组组员进行培训。在必要的情况下邀请其他部门主管过来培训员工。 从

14、而促进整 个部门围绕改善生产展开学习的氛围，满足员工自我成长的需 要。6.由主管负责的全过程控制每周生产主管会听取生产线主管对各班的活动开展进度报告，每周生产线主管对各 CIT 小组的活动开展进度报告。对活动开 展的过程进行控制，并进行打分。改分值与每月的员工奖金挂 钩。相关进度报告会在专门的CIT 墙上公布交流。7.每月关帐日，展开各CIT小组成果展示和 交流在进行成果展示或开展进度展示的冋时， 我们将组织专门的考 评组对每组进行考评和交流，以便下个月的活动开展。另外将 评出每月之星（奖金 500 元）和每月优秀团队（奖金 2000 元）。 这两项是公司对每个部门都有的奖金，我们把它用到了

15、CIT 上。另外由生产线主管对各组整理好的成果联系生产标准化部门，进行论证以便成果的推广。另对各组IR 建议进行整理，申请IR 奖。四.CIT（持续改善小组）具体活动开展步骤CIT（持续改善小组）具体活动开展遵循了 PDCA 模式，同时也继承了 QCC 活动中很多好 的方法的技巧。CITCIT（持续改善小组）具体活动开展步骤PDCAPDCA 循环活动步骤PLANPLAN （计划）CIT 活动的宣讲和动员，确定CIT 的实施办法和绩效考核制度的建立CIT 小组的产生和登记选定活动主题发掘问题和浪费调查现状，收集数据设定改善目标针对目标问题点，进行分析，找出原因，收 集数据。思考对策，选择最佳方案

16、DODO （实施）实施对策CHECKCHECK （检查确认）效果确认和总结ACTIONACTION （处理）成果总结，改善方案提交，标准化成果展示与交流，成果考评和提交以及下一步打算以下，我将用 FP 实际开展 CIT 活动的经历进行介绍。1. CIT 活动的宣讲和动员，确定 CIT 的实施办法和绩效考核制度的建立CIT 活动最大的特色就是把员工在CIT 活动中的表现计入员工的每月绩效考核中，占整个奖金的 40%。并且由主管推进的自上而下的展开方式，并由线长/组长等基层管理人员来担任CIT 小组组长。采用这种半强制性的方法，主要是由于整个部门的人员的素质，知识结构， 团队的凝聚力等方面决定的，

17、也是总结了以前开展QCC 活动中，部门只起到引导作用，造成开展不力的总结。CIT 绩效考核实行打分制，每月共5 次打分。其中每周进度评比各10 分，月底的成果或进度评比占 60 分。 一个月的总得分*CIT 组员人数=该 CIT 组总得分， 根据组员的工作贡 献程度分为 A，B，C 三等，A 等占组员人数的 20%，B 等占 60%，C 等占 20%，评比由各 组自己来评比。获得 A 等最后得分为月总得分的 115%，B 等最后得分为月总得分的 100%， C 等最后得分为月总得分的 85%。该得分最终计入员工的月绩效考核中。CIT 活动的宣讲和动员对于顺利的开展CIT 活动起到决定性的作用。

18、 首先要积极的和团队中的管理人员进行有效的沟通，必须取得他们的大力支持。其次，在此基础上，准备培训资料进行一级一级的培训，制定操作指南，便于活动的开展。最后，对部门的所有员工进行逐级的全方面培训。FPFP 在此环节的开展经验：在此环节，我们投入了大量的精力，去做方案的实施细节和活动的宣传工作。主要有以下几方面：一是有生产主管牵头下，与生产线主管和线长进行全方位的沟通，取得他们的理解和大力支持。这是部门活动顺利开展的必要条件。事实证明在随后的活动开展过程中，管理人员的大力支持，对活动的最后成功起到了决定性作用。二是对主管和线长集中进行CIT 知识培训，为期 2 个星期。通过培训，使得我们的管理人

19、员初步知道了活动开展的步骤和方法。在此基础上，我们在往后的活动开展过程中，都会每周举行一次管理人员和CIT 组长的高层次培训，目的是把握活动开展的方向和有效性。三是制定活动实施细节。充分发挥管理人员的能动性和参与性，一同制定活动的开展的细节。这些细节包括活动开展的步骤，主要方法的介绍，活动开展表格的制定，CIT 培训知识的准备。四是制定更加有效的绩效考核制度。在这个制度中，我们把CIT 活动开展作为员工绩效考核的重要指标，占 40%。这也是这项活动的最大特色。在以前开展QCC 活动时，我们并没有把它纳入到绩效考核制度中，导致活动开展不利，活动像搞运动一样，一阵风后，什么也没留下了。为避免此类事

20、情再次发生，我们加强了这方面的管理，结合员工每月的绩效考核制度（平均奖金 200 元）基础上，加强对活动的控制。五是通过早晚会的形式，有生产线主管和线长对CIT 活动进行必要的前期宣传。六是把部门 CIT 活动上报给生产总监，并取得高层管理人员的大力支持。2. CIT 小组的产生和登记通过第一阶段的宣讲， 和制定具体的实施办法和步骤。 员工的积极性充分被调动起来的 情况下，开始小组的登记。在小组组长的确认情况下，我们采取有每条线的线长或组长来担 任。每组人员在 68人之间。等活动开展到成熟阶段，适当考虑由其他能力较强者担当。FP 共三个班，每班 60 人。组织结构如下:FPFP 在此环节的开展

21、经验：一是原有基层管理人员（线长或组长）为组队核心，进行CIT 活动的组织。主要是考虑到，本部门目前员工的开展经验不同，水平不一。为了能使活动顺利开展，在起步 阶段，要求每位线长或组长组成一个CIT 团队。FP 共 6 条线，6 名线长，20 名组长,180 名员工。在这样的基础上以 6 8 人为一个团队组成。二是每班的生产线主管作为本班CIT 活动开展的负责人，全权负责本班活动的开展进度。活动开展采取的是管理人员负责制度，一级级的推进，这样的目的是为了提高推 进的效果和力度。当然了，如果活动开展到一定阶段，员工的自主意识提高了，这种 作用可以适当的降低。3.选定活动主题CIT 小组可以选择的

22、活动主题基本上含概了生产中的各个方面，只要你觉得对整个部门的效率提高有帮助的，都是你的选题范围主要包括以下几方面P（生产效率）Q（质里）C（成本）D（及时发货）S（安全）M（管理素质 和员工士气）停线时间的 改善产品不良率 降低 制造成本的 降低发货的准确性改善作业人员的 安全作业环境的 改善开线时间的 提前来料质量的 改进多余库存的 减少发货流程的 简化产品的安全 性员工士气的 提高等待时间的 减少作业的标准 化人员的精减发货时间的 缩短设备的安全员工成长需 求的满足作业效率的 提高退货率的分 析改进设备使用率 的提高作业过程的 安全管理人员素 质的提高CIT 小组通过讨论 ,选择主题 ,并

23、安排分工和制定活动计划 .FPFP 在此环节的开展经验：一是通过 CIT 小组的成立和活动主题的讨论，大家在这个时候的兴趣已经提高到了一 个非常高的程度， 每个组选择的主题非常的丰富， 有选择改善包装速度的， 有防止材料料号 出错的，有为提高员工士气，开展系列篮球赛的，有提高团队管理能力，做培训工作的。 26 个小组的主题基本上含概了不同的领域。二是我们的工作重点是确保员工的兴趣能一直保持下去， 谨防活动变成运动， 一阵子后， 活动开展不了了之了。这个时候，采取鼓励为主导，只要是小组提出的主题，能在第一次活 动开展过程中， 能把我们的活动步骤和方法操作一遍， 我们的任务就算完成了。 特别是主管

24、 和线长，千万要注意，不要打击员工的积极性，不要提过高的要求。只有整个团队，对 CIT 活动开展的知识有了全方位的认识和操作的基础， 我们才可能谈到提高企业的效益和改善体 质。4. 发掘问题和浪费在实际工作中 ,特别是和一线员工的交流中,我们了解到以下信息.80%以上的员工希望能工作中获得发挥构想 ,发挥自身才能的机会 ,而不仅仅是以为工作只是养家而已.而年龄在25 岁以下的 ,基本上 98%的人认为自己需要从工作中获得提高和展现自身才能大于赚钱 .FP 一直存在着一个问题，优秀员工的流动率非常高 30%,特别是线长基本上留任 2 年以上 的为零 .这就造成部门流动率太高，不利于形成系统的部门

25、文化。而他们离职的最大原因是 对单调的工作感到没有发展前途和包装工作技术要求低，不利于今后的发展。充分考虑到这个因素， 我们在前面的宣讲中做了大量的工作。 围绕着 1 CIT 可以给大家 提供一个发挥自身创造力的活动2.能帮助大家取得进步的活动3.能帮助大家提高自身素质和竞争力的活动。在活动中，我们对所有的开展步骤和进程进行开放，并且对CIT 特别感兴趣的员工进行讲解，以便他们能宏观掌握 CIT 开展的内容。在发掘问题环节中， 我们主要结合了头脑风暴法和鱼骨图的方法。 充分发挥组员们的想 象力和对事物的洞察力。这两个方法我们会在培训中，详细介绍。FPFP 在此环节的开展经验：一是这一环节中，

26、我们的工作重心是结合小组活动开展情况， 加大培训力量。 特别是对 头脑风暴法和鱼骨图的方法的培训。 特别是活动开展的初期阶段， 我们的所有工作重点都要 放在活动的引导和培训上，培养员工的独立思考能力和按流程化操作活动。二是充分发挥生产线主管的作用， 加大对活动的指导力度。 由于我们的组长对如何发掘 问题和使用方法上知识准备的不足， 开展这项活动之初问题较多， 对问题的掌握上不够深入， 停留在表面上。在这种情况下，我们要求主管必须深入到小组活动开展中去。5. 调查现状，收集数据在上一环节中， 我们对小组选定的课题有了定性的了解， 大致知道了问题出在什么地方。 但光知道这些还是非常不够的， 我们还

27、需要定量的准确了解一个问题。 CIT 成功的关键是建 立在定性和定量的结合，运用统计的方法，更深层次的发掘事物的本质。收集数据的几个步骤：1明确收集数据的目的2.决定“何时，谁，何处，何种数据”3.考虑能以最少的数据参数，正确判断的抽样方法4.为收集数据设立专门的表格5.决定检查方法6.收集时间从项目开始到结束FPFP 在此环节的开展经验：一是我们制定了专门的数据收集检查表，方便小组数据的记录。 二是对数据的主要参数有生产线主管进行把关，加大数据采集的科学性。三是在数据收集过程中，加大管控，及时更正错误数据。四是对组员进行该项知识的培训，特别是在数据收集的方法和真实性上五是适当的加大统计方法的

28、培训，使组员养成对待问题用数据来说话，用统计来分析的素质。6设定改善目标通过 CIT 的开展，能够提高大家的问题意识和改善意识。做现场的重复性劳动太强， 特别是 FP,几乎每一天，工作的内容都是近似的，很容易产生工作疲劳感。长期这样下去， 不光是一线员工包括管理人员，形成的非常不利的文化，懒得改变现状，难以接受新技术新措施。这样的文化，对于开展精益生产非常不利。在上一环节中，我们已经初步的收集了不少目标问题的数据，这一环节就是要把这些 数据给它统计出来，然后找出问题的本质原因，从而设立改善目标。主要方法有以下几种： I.Pareto 图法，这个方法只要适用与问题的发生因素较多，小组难以选择工作

29、重点。通过对 数据的统计和画图，可以得出关键问题因素。由于这个方法相对比较简单，在FP 常用这个方法来确定目标。2直方图法。这个方法比较适用与对同一问题因素的分析上，一般用于如 质量尺寸数据的统计，从而找出问题的发生点。3分层法。分层法主要适用与问题的发生不是普遍性，而是出在某个人或机器上。通过分层法，可以找出这个问题点来。在选择改善目 标的数量上，原则上要求只选择影响目标排在前三位的问题。并且这些问题是在我部门或比较容易协同其他部门解决的问题。对于上述方法，会在 CIT 方法培训中详细讲解。在这一环节，生产主管和组辅导员要 起到引导作用，防止组的目标设偏。FPFP 在此环节的开展经验：加大这

30、一环节方法的培训力度。由于在活动开展初期，绝大部分小组对开展的方法和技巧只有感性上认识， 没有实际操作经验， 所以我们根据每个小组活动开展情况相结合，有针对性的进行培训，帮助他们养成科学的方法解决问题。实践证明，这样的培训效果也是非常的理想的，经常是小组碰到了瓶径， 主动的要求我们主管或者相关工程师来指导和培训，针对问题点的培训，员工听的仔细，学以致用，进步非常快。7.思考对策，选择最佳方案。针对目标问题点，进行分析，找出原因，收集数据在对目标问题分析上， 我们主要用了 1 是通过一线员工展开头脑风暴的方法， 集思广益。2.在公司 IE 工程师的指导下运用 IE 的方法，找到解决方法。 IE

31、的方法主要是工序分析 /时 间分析 /动作分析 /现场布置和搬运。FPFP 在此环节的开展经验： 一是这一环节是整个活动的核心内容，也是难度最大的一块。在开始阶段，我们由生产线 主管对改善进行辅导，后来发现效果不佳。主要是主管的知识层面还不够广，很难针对所 有问题，给组员提供好的建议和方法。针对这个原因，我们主要工作是一是主动联系公司 其他部门的工程师，充当我们的组辅导员。针对，各组实际活动的开展内容，进行分配。 这项活动主要由生产主管负责实施。最后，我们发现，通过这一举措，我们充分调动了组 员的积极性， 他们也从中学到了不少好的知识和经验。 甚至连辅导的工程师也受到了极大 的鼓舞，感觉自己学

32、有所用，非常喜欢参与到我们的小组活动中来，甚至有把自身的项目带到小组中来。从最开始的3 位工程师到目前的 13 位工程师辅导员，而且含概了IE，工艺工程师，采购， MQE ，质量工程师，计划工程师等各部门。二是充分利用公司的资源优势。 当活动开展了 3 个多月时， 已经引起了公司高层的足够重 视，他们也非常希望 FP 的成功经验，也带动这个公司精益生产的深入人心。现在想起来，正是有了公司高层的支持， 使我们活动开展的阻力非常小， 甚至到后来得到了众多部门的 支持，是分不开。8. 实施对策CIT 小组通过在前几个环节中，活动的开展，已经初步找到的改善问题点的解决方法。 这里要注意的是，在开展实施

33、活动前，必须由 CIT 小组提交一份方案实施申请。由生产主 管/IE 工程师/工艺工程师/质量工程师审核后，在生产线主管的监督下，指定一条生产线或某个工艺流程试运行。这里主要考虑到这几个原因1.使生产线员工养成对标准化作业的意识2.任何流程的改善，必须事先取得相关部门的认可后，方能开展，特别是对产量的改善中， 有时会减少人员或工序的合并，这很有可能造成质量把关不严等。在活动开展过程中， 要加强目标数据的采集， 并对活动开展进行监控。 最好有生产主管 /IE 工程师 /工艺工程师 /质量工程师等，在现场指导。FPFP 在此环节的开展经验：一是在实施对策前， 必须十分的谨慎， 严格遵守现有流程和标

34、准。 有组长提交实施申请， 生产线主管根据申请内容，联系相关责任工程师进行审核。二是在审核通过后， 必须在指定的区域， 进行实施。在实施过程中，加大数据的采集力 度。对于整个过程的控制上，由主管和工程师在场监控。三是这样做的目的是使我们的现场员工能养成一切按照标准作业，按照公司流程来做事的态度。只有尊重现有标准的基础上，改善才是有意义的。9效果确认和总结通过一阶段的试运行， 我们收集的不少目标数据。 这一阶段主要是对实施情况进行总结， 通过制定图表和数据比较， 在小组会上进行讨论。 找出实施方法哪些是有效的， 哪些方法对 目标问题的解决是无效的。在此基础上， 重新开展前 2 步的工作。 这个过

35、程是循环的， 直到 我们最后能达成或接近目标值。FPFP 在此环节的开展经验： 这一环节是一个循环的过程， 我们通过前一环节的实施和数据的采集，发现实施方案的 不足地方， 进行改善。用一句， 我们的口号叫做以完满的心态去做一件非十全十美的事。培 养员工的改善意识，树立对事物抱着问题的眼光投入的改善中去。10. 成果总结，改善方案提交，标准化通过方案的实施和效果的确认， 我们找到了一些好的方法来提高现有目标， 而为了使 这些方法能很好的执行下去，必须使它变成标准化操作。CIT 小组将做出一份改善报告，提交给生产工艺部门，进行审核。我们要使员工明白，在生产现场，一线员工不仅是标准 的执行者， 更是

36、标准的制定者和修改者。 使他们更有工作的成就感和尊重自己的劳动成果。FPFP 在此环节的开展经验： 活动开展到这，已经初步取得了成绩。在这一阶段，主管要发挥重要的作用。一是教 导员工书写改善报告，对于改善报告，我们专门做了相对固定的格式。我们的组员通常到 这一阶段， 身心都处于极度兴奋状态， 我们主管的工作重点是要把他们的这种状态更好的 保持下去，形成一种改善的习惯。而改善报告的书写和最后方案的提交，标准化的执行， 对于员工来说是对他们工作成果的极大肯定。 我们要引起重视的是严防对改善方案的推动 不力。11. 成果展示与交流，成果考评和提交以及下一步打算CIT 小组，到此已经基本上取得一定的效

37、果。在我们部门，每月的关帐日是没有生产 任务的。我们利用这一天，举行 CIT 小组成果交流会，通过各队对该组活动开展情况，进 行打分。并评出每月之星和优秀团队，并上报给公司。另外，我们专门开辟了专门的宣传 墙，用来展示各组的活动开展情况。通过这些活动的开展，使我们的组员能在集体中得到 满足感，得到成就感，获得进步。FPFP 在此环节的开展经验：满足员工的成长需求，给员工提供一个充满生机有活力的工作环境，让员工在工作中 获得成就感和荣誉感， 增强员工对现场管理活动的参与度， 是我们推行 CIT 活动的主要目 的之一。而成果交流和考评是一个非常好的手段。 在这一环节中， 我们充分运用的激励手 段，

38、 通过物质上精神上的激励，使我们的员工获得持续的动力， 使我们 CIT 活动更加深入 人心。五.CIT 活动在 FP 开展成功经验总结和对其他企业的借鉴作用CIT 活动从本人 06 年 7 月担任 FP 生产主管后，开始倡导 CIT 活动。九月份正式开 展至今，已经取得了不错的成效。我们的各项指标都比上一年提高了不少，共提交方案76 起，为公司创造有形价值达116 万元，更是培养了一批擅长改善的能手，从我部门推荐到其他部门当线长的有 23 人，组长的有 34 人。目前，我们的现场正在发生质的变化， 在满足员工需求、正在形成人人参与改善，拒绝浪费的现场管理文化。改善前主要指标情况改善后主要指标情

39、况人均小时产能：25/个*小时人均小时产能：21/个*小时停线时间：45 分/天停线时间：25 分/天质量问题不良率：0.21%质量问题不良率：0.11%包装制造费用：0.35 美金/每个手机包装制造费用：0.29 美金/每个手机IR: 12 个/月IR : 64 个/月TME : 1 个/年TME : 13 个/年安全事故：2 个/年安全事故：0 个/年FP 的成功经验，固有其自身的特色，但在活动开展中的一些思路，相信对那些希望 通过开展小组活动，改 善 企 业 体 质 的 企 业 来 说 ， 有 一 定 的 借 鉴 作 用 。 总 结 如 下 ：一是把绩效管理和激励手段作为CITCIT 活动开展的持续动力。在活动开展前，我们做了大量的调查工作，充分了解一线员工心里在想什么，希望得到什么，即了解他们的需求动机。最后，我们统计出