现场主管必学(实战技能)

1、现场主管必学技能 李李 秀峰秀峰2013-09-162013-09-16l第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念l第二章第二章 现场管理的要点现场管理的要点l第三章第三章 现场管理常用工具现场管理常用工具l1、什么是管理？、什么是管理？l2、管理的基本含义、管理的基本含义l3、管理者角色认知、管理者角色认知l4、管理者角色分析、管理者角色分析l5、管理的四大机能、管理的四大机能l6、管理者应学之管理技术、管理者应学之管理技术 管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法 经过他人的努力来达到的艺术. 泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调. 法约尔管理是通过他人的努力来达到目标. 美国管理协

2、会 a.a.管理的目的是为了实现预期的目标；管理的目的是为了实现预期的目标；b.b.管理的本质就是协调；管理的本质就是协调；c.c.协调必定产生于社会组织之中；协调必定产生于社会组织之中；d.d.协调的中心是人；协调的中心是人；e.e.协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。也需要定量的专门技术。总结：所谓管理，就是社会组织中为了实现预期总结：所谓管理，就是社会组织中为了实现预期的目标而进行的以人为中心的策划、组织、指挥的目标而进行的以人为中心的策划、组织、指挥及协调活动。及协调活动。1.1.正确的观念正确的观念使命感使命感2.

3、2.正确的认识正确的认识工作价值观工作价值观3.3.整体作战的团队意识整体作战的团队意识实质：各司其职 各尽所能 下级能做的事情下级能做的事情上级不能做！上级不能做！ 下级做不了的事情下级做不了的事情上级一定要做！上级一定要做！ 高层：总经理/厂长/CEO中层：主管/课长/部长基层：系长/班长/组长作业员决策层1.计划机能Alanningl确定工作方针确定工作方针l掌握有关事实问题掌握有关事实问题l以以5W1H法进行准备法进行准备l拟定实施方案拟定实施方案2.组织机能Organijingl目的、任务深入分析目的、任务深入分析l设定职责及运作流程设定职责及运作流程l建立组织架构建立组织架构l选定

4、合适的担当人员选定合适的担当人员3.控制机能Controllingl加强职前与在岗训练加强职前与在岗训练l监督计划的执行状况监督计划的执行状况l建立绩效考评机制建立绩效考评机制l衡量工作成果衡量工作成果4.协调机能Actionl与有关人员蹉商与有关人员蹉商l拟定调整方案拟定调整方案l纠正执行偏差纠正执行偏差l运用运用PDCA不断改进不断改进1、教育训练技术2、时间管理技术3、沟通管理技术4、目标管理技术 5、重点管理技术6、绩效管理技术7、激励管理技术8、问题分析技术9、事务管理技术10、 改善技术l1、管理是系统工程、管理是系统工程l2、态度决定一切、态度决定一切l3、管理对象与管理项目、管

5、理对象与管理项目l4、现场管理之要点、现场管理之要点l5、班组长日常管理内容、班组长日常管理内容l6、如何开早晚礼、如何开早晚礼現場現場: :藉由提供產品或服務來滿足顧客藉由提供產品或服務來滿足顧客管理管理: :藉著策略的設定和方針展開藉著策略的設定和方針展開, ,以達成在現場的目標以達成在現場的目標1、管理无定式 适合的就是最好的 美国式管理美国式管理 日本式管理日本式管理 中国式管理中国式管理2、管理简单化 管理就是把复杂的事情简单化！管理就是把复杂的事情简单化！3、管理是系统工程 “ “木桶原理木桶原理” ” ，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保

6、持延续性（稳中求变） 稳定性稳定性 变动性变动性 稳定性稳定性 人与人之间最大的差异是心态 心态导致人生惊人的不同 事物的本身并不影响人， 但人却受对事物看法的影响 -叔本华 如果如果思想思想改变、改变、态度态度就会改变就会改变 如果态度改变、如果态度改变、行为行为就会改变就会改变 如果行为改变、如果行为改变、习惯习惯就会改变就会改变 如果习惯改变、如果习惯改变、性格性格就会改变就会改变 如果性格改变、如果性格改变、命运命运就会改变就会改变3、管理对象与管理项目人机料法环管理对象管理项目Q 质量C 成本D 纳期S 安全M 士气外在管理是内在管理具体形式的体现！l提前提前10101515分钟到厂

7、；分钟到厂；l检视部门环境卫生；检视部门环境卫生；l查看当日早上备料状况；查看当日早上备料状况；l当日生产计划确认；当日生产计划确认；l早会（上班后早会（上班后););l确认有无缺勤人员；确认有无缺勤人员；l临时缺勤人力调整临时缺勤人力调整l有否新手，工作指导；有否新手，工作指导；l人员服装、仪容管理；人员服装、仪容管理；l生产环境随时保持畅通；生产环境随时保持畅通；l统计报表、图表查看；统计报表、图表查看；l人员安全管理人员安全管理 ( (班中班中) )；l生产异常解析生产异常解析( (班中班中) )；l其它异常事项管理；其它异常事项管理；l愚蠢的管理者管理细节！l优秀的管理者管理习惯！班组

8、长：彼此沟通的桥梁、信任的彼此沟通的桥梁、信任的 纽带，展示个人亲和力纽带，展示个人亲和力员工：了解信息渠道，对你接纳的了解信息渠道，对你接纳的 程度，学习的机会程度，学习的机会班组长：每天都是那老三套，没什么讲的 ，久而久之，就成了一种形式、任 务、负担、压力、包袱员工：反正每天都是那样子，站得好累、 听得乏味，不听还有点味，听后真 的想掉眼泪，久而久之，就变成了 无所谓，于是（动作）1 1、开早、晚礼的方法、技巧、开早、晚礼的方法、技巧 呆板呆板2 2、选择场地不宜、选择场地不宜3 3、没有一定洞察力、没有一定洞察力4 4、班组长自身原因、班组长自身原因 A A、声音小、声音小 B B、胆

9、量小、胆量小 C C、说话时未考虑对方的心理感受、说话时未考虑对方的心理感受 D D、建议性语言较少，批评性语言居多，、建议性语言较少，批评性语言居多， 激励性语言寥寥激励性语言寥寥 E E、自身心情不好、自身心情不好 F F、只有如何做，没有怎么做、只有如何做，没有怎么做 G G、与己无关，听了何用、与己无关，听了何用l改变从心灵开始改变从心灵开始l改变从行为开始改变从行为开始l改变从行动开始改变从行动开始l改变从习惯开始改变从习惯开始l改变从现在开始改变从现在开始 因此我们在早、晚礼过程因此我们在早、晚礼过程中要感动自己，感动他人，中要感动自己，感动他人，感动团队，故而我们要学会感动团队，

10、故而我们要学会赞美、微笑、欣赏、鼓励。赞美、微笑、欣赏、鼓励。1 1、场地选择、场地选择 周围无杂音（机器声、相互竞赛）周围无杂音（机器声、相互竞赛） 空间尽量宽敞，人与人间距不要太近空间尽量宽敞，人与人间距不要太近 不能有依靠物不能有依靠物2 2、队形变化、队形变化3 3、技巧、方法、技巧、方法：轮流开、讲故事、轮流开、讲故事、笑话、唱歌、互动、发现异常（重复）笑话、唱歌、互动、发现异常（重复）1、小强、小强、喔！小强。2、你真好！3、自由演讲l1 1、目标管理法、目标管理法l2 2、PDCAPDCA管理循环管理循环l3 3、5W1H5W1H管理法管理法l4 4、鱼骨图分析法、鱼骨图分析法l

11、5 5、三现主义法、三现主义法l6 6、5S5S三定管理三定管理l7 7、时间管理法、时间管理法l8 8、看板管理、看板管理2022-4-331 寓言启示 天鹅、梭子鱼和虾是好朋友，有一天，他们三个天鹅、梭子鱼和虾是好朋友，有一天，他们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，车上装满了各在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，车上装满了各种好吃的东西。种好吃的东西。 他们决定把车子拉回去。他们决定把车子拉回去。 三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却一动不动。一动不动。 原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉

12、。天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭子鱼则在拼天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。命地往池塘的前方拉。思考：这则故事说明了什么？思考：这则故事说明了什么？ 2022-4-332 （一）、目标管理法主要内容：主要内容： 目标管理的定义目标管理的定义 目标管理的内容目标管理的内容 目标管理的意义目标管理的意义 目标管理的特征目标管理的特征 目标管理的利弊目标管理的利弊 目标管理的基本任务目标管理的基本任务 目标管理的流程与方法目标管理的流程与方法2022-4-3331、目标管理的定义定义： 目标是目的或宗旨的具体化，是在一定时期内需要依靠每个部门、每个人的努力才能完

13、成的。2022-4-3341.明确（制定）目标 2.实现目标过程中的管理 参与决策、规定期限3.目标成果评价 也即反馈绩效是否达成了既定目标？细分为五要素（见下页表）2022-4-335附：目标双向细目表完成完成什么什么完成完成多少多少由谁由谁完成完成什么时什么时间完成间完成在哪在哪完成完成组织整体目标组织整体目标部门目标部门目标分部门目标分部门目标个人目标个人目标具体目标具体目标层级目标层级目标2022-4-336成功与目标的思考：心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们分别向着心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们分别向着1010公里以外的三公里以外的三个村子进发。个村子进发。

14、第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有多远，只告诉他们跟着向第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。导走就行了。 第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。验来估计行程的时间和距离。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一块里第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑。程碑，人们边走边看里程碑。问题：问题： 你认为哪一组先到达目的地？为什么？你认为哪一组先到达目的地？为什么？2

15、022-4-3373、目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 - -美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士2022-4-338 目标使我们产生达成最终结果的积极性，难度大的目标能增强意志； 目标使我们看清自己所承担的使命，注意力集中到相关重要因素上； 目标有助于我们安排事情的轻重缓急；调节自己的工作程度 目标使我们有能力把握现在，排除工作的盲目性。2022-4-3394、目标管理的特征参与管

16、理的一种形式； 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标目标手段手段”链链强调“自我控制”；促使下放权利；注重结果第一；核心：让员工自己当老板（主人），自己管理自己，变“要我干”为“我要干”2022-4-3405、目标管理的利弊1.目标管理的优点 提供参与管理的基点；提供参与管理的基点； 兼顾组织目标和个人目标；兼顾组织目标和个人目标； 加强个人能力的开发；加强个人能力的开发； 凝聚作用；凝聚作用； 激励作用；激励作用； 评估组织和个人；评估组织和个人；2.目标管理的缺点 目标难定，绩效难以目标难定，绩效难以准确衡量；准确衡量； 趋于短期；趋于短期；

17、过分强调目标；过分强调目标； 难以权变难以权变2022-4-341 确定有无目标，并找到真实具体的目标 目标与战略顺序的选择 合理分配人力资源 准确地评估目标管理成果6、目标管理的基本任务2022-4-342三个阶段目标的制定与分解、目标的实施、目标成果考评与激励五个步骤建立完整的目标体系下放权力管理者进行过程管理管理者定期检查管理者对目标完成情况进行评价、奖惩、同时会同被管理者进行分析总结十个流程7、目标管理的流程与方法2022-4-343目标管理流程制定组织总体目标制定组织总体目标各部门分解主要目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标各部门制定具体目标个人制定具体目标个人制定具体目标制定行

18、动计划制定行动计划实施行动计划实施行动计划检查反馈执行情况检查反馈执行情况实施绩效考核实施绩效考核拟订奖惩方案拟订奖惩方案兑现奖惩兑现奖惩2022-4-344一、目标的制定与分解（一）目标的制定目标的制定是组织自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个职工，形成一个完整的目标连锁体系，共同保证实现总目标的过程。 目标体系见下页所示2022-4-345目标体系 上级措施就是下级目标组织目标组织目标完成目标完成目标的措施的措施下级目标下级目标完成目标完成目标的措施的措施再下级目标再下级目标完成目标完成目标的措施的措施2022-4-346 目标体系图目标体系图2022-4-3471.

19、部门（组织）目标制定的依据 目目标标上级要求上级要求服务对象的要求服务对象的要求法律政策要求法律政策要求前期目标完成情况前期目标完成情况组织现状组织现状调查调查预测预测2022-4-3482.目标制定的原则SSPECIFIC 明确MMEASURABLE 可衡量、具体AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实、可行、数量适中TTIME 时限（2）期望原则（3）突出关键性原则（4）弹性原则（5）与权限相一致（6）整体一致性原则（7）参与原则2022-4-3493.目标制定程序准备工作准备工作初步拟定目标初步拟定目标制定目标实施计划初拟目标的讨论与修订初拟目标的讨论与修订填写目标卡

20、片填写目标卡片寻找确定关键目标因素见页案例民主讨论，考虑契合问题达到目标的详细办法、行动时间表，是监督控制的基础2022-4-350（二）目标分解方法（二）目标分解方法1.步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标第二步：下属草拟自己的工作目标 工作目标必须有助于达到团体的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标 工作目标必须选自职责范畴工作目标必须选自职责范畴 工作目标分解实施工作目标分解实施/ /行动计划行动计划第三步：主管与下属一起讨论工作目标 分析工作条件分析工作条件/ /环境环境 工作目标必须有标准工作目标必须有标准 工作目标必须有挑战性并可以达到工作目标必须有挑战性并可以达

21、到第四步确定工作目标协议第五步：明确目标考核标准2022-4-3512. 具体的目标分解的方法系统图法一级目标一级目标手段手段二级目标二级目标三级目标三级目标手段手段手段手段2022-4-352目标分解系统示意图目标分解系统示意图集团总目标集团总目标保证措施保证措施部门目标部门目标保证措施保证措施小组目标小组目标保证措施保证措施个人目标个人目标保证措施保证措施单位负责人单位负责人部门负责人部门负责人小组负责人小组负责人成员成员压力传递压力传递自上而下层展开自上而下层展开自下而上层展开自下而上层展开2022-4-3533.目标分解的标准（1）时间分解构成目标时间体系（2）空间分解 纵向分解 横向

22、分解4.目标分解后的整合目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标研究各自目标的 相互关系落实子目标的责任制定目标保障措施发挥目标激励作用组织综合、实现目标2022-4-3543.工作目标协议填写方法期限：以日历年度为期限。主体：工作目标应被直接主管和职位任职者双方所接受并承诺。比重：比重表明每项目标的相对重要性, ,总和为100%,100%,分解目标时, ,同时确定。实施/ /行动计划：期限+ +方法+ +资源部门经理以下人员简化为时间/ /期限工作目标：按其重要程度顺序采用简要、明确的词句数字填写。一式三份, ,任职者、直接主管及人事部门各存一份, ,以做工作进度检查

23、及考评依据。2022-4-355（2）包含的项目 目标的位次； 目标的比重； 重点目标项目、细节目标项目及达到标准； 实施计划（措施、手段、进度）； 对上级的要求； 协作者； 上级的评定； 自我评定； 上级指导事项； 自我提高事项。2022-4-356部门目标部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果；部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量” 2022-4-357个人目标应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；阐明应该完成些什么工作，应于何

24、时进行。AP改改 進進處置處置計劃計劃執行執行查核查核CDPDCA PDCA 循環循環計劃計劃- -執行執行- -查核查核- -處置處置AS維維 持持處置處置標準化標準化執行執行查核查核CDSDCA SDCA 循環循環標準化標準化- -執行執行- -查核查核- -處置處置lPDCA循环又叫循环又叫戴明戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理所应遵循的科学程序。lPDCA四个步骤四个步骤l计划计划PLANl实施实施DOl检查检查CHECKl改进改进ACTIONlPDCAPDCA循环是能使任何一项活动有效进

25、行的一种合乎逻辑的工作循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用 lPDCAPDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISOISO质量管理质量管理体系体系,QC,QC七大工具等等七大工具等等. .l改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCAPDCA循环的科学程序。循环的科学程序。l不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到

26、什么程度，不合格品率降低多少质量提高到什么程度，不合格品率降低多少? ?就要有个计划；就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 四个阶段或者运行步骤:lP（Plan）计划。包括方针和目标的确定以

27、及活动计划的制定；计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； lD（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； lC（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；确效果，找出问题； lA（Action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循

28、；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。循环中去解决。它的特点：它的特点：任何一个任何一个PDCAPDCA循环，都会形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充循环，都会形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充 的有机整体。在的有机整体。在PDCAPDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级 的循环是上一级循环的落实和具体化。的循环是上一级循环的落实和具体化。 每个每个PDCAPDCA循环，都不是在原地周而复始

29、运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新 的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有 了新的提高，如图了新的提高，如图8-58-5所示。所示。 在在PDCAPDCA循环中，循环中，A A是一个循环的关键。是一个循环的关键。 l例：员工培训l计划计划(P):(P):收集培训需求收集培训需求, ,明确培训目的明确培训目的, ,确定培训负确定培训负责人责人, ,培训内容培训内容, ,培训师培训师, ,需要参加培训的人员需要参加培训的人员,

30、 ,时间时间, ,地点地点, ,培训形式及需要哪些条件培训形式及需要哪些条件, ,培训资料培训资料, ,策划如策划如何评价这次培训何评价这次培训. .l 实施实施(D):(D):发通知发通知, ,确认参加确认参加, ,举办培训举办培训, ,培训记录培训记录. .l 检查检查(C):(C):通过调查通过调查 访谈访谈 测验测验 实践检验等方式检实践检验等方式检查是否达到了培训目的查是否达到了培训目的, ,培训安排是否有问题培训安排是否有问题, ,培训培训师在内容和形式上有没有需要改进的地方师在内容和形式上有没有需要改进的地方, ,培训资培训资料是否满足需要料是否满足需要, ,参训人员还有没有其他

31、建议和要参训人员还有没有其他建议和要求求. . l改进改进(A):(A):把成功的和行之有效的地方固化下来把成功的和行之有效的地方固化下来, ,形形成标准成标准; ;把需要改进的地方明确下来把需要改进的地方明确下来, ,制订改进计划制订改进计划. .进入下一个进入下一个PDCAPDCA循环循环 5W1H5W1H分析法也叫六何分析法，是一种分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因（何因whywhy）、对象（何事）、对象（何事whatwhat）、地点（）、地点（

32、何地何地wherewhere）、时间（何时）、时间（何时whenwhen）、人员（）、人员（何人何人whowho）、方法（何法）、方法（何法howhow）等六个方面）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。深化、科学化。 1 1、对象、对象 (what) (what) l公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如的？我到底应该生产什么？例如

33、: :如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2 2、场所、场所 (where) (where) l生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3 3、时间和程序、时间和程序 (when) (when) l例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后

34、工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4 4、人员、人员 (who) (who) l现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5 5、为什么（、为什么（WhyWhy）？）？ l为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要

35、做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6 6、方式、方式 (how) (how) l手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 團隊合作團隊合作 士氣強化士氣強化 自律自律 目視管理目視管理 品管圈品管圈 提案建議提案建議標準化標準化5S(良好的廠房環境維持良好的廠房環境維持)消除無駄消除

36、無駄成本成本管理管理情報情報設備設備工人的工人的作業作業產品及產品及材料材料利潤管理利潤管理 品質品質及安全及安全管理管理 物流物流 管理管理1.當問題當問題(異常異常)發生時發生時,要先去現場要先去現場2.檢查現物檢查現物(有關的物件有關的物件)3.當場採取暫行處置措施當場採取暫行處置措施4.發掘真因並將之排除發掘真因並將之排除5.標準化以防止再發生標準化以防止再發生一一維持維持：按計劃按計劃、按標準按標準行事行事 確實執行確實執行新標準新標準 使正常狀態能使正常狀態能持續持續出現出現 二改善二改善：將異常將異常迅速改善迅速改善至正常至正常( (消極消極) ) 不斷不斷提昇現有水準提昇現有水

37、準1 1、解决的步骤、解决的步骤: : 发现问题发现问题 分析问题分析问题 解决问题解决问题2 2、方法、方法: : 列出问题（完全穷尽、相互独立）列出问题（完全穷尽、相互独立） 找出关键因素找出关键因素3 3、步骤、步骤如何发现和解决问题如何发现问题多关心周遭事物多关心周遭事物提高对事物的敏感度提高对事物的敏感度站在不同的角度思考问题站在不同的角度思考问题善于从失败中总结善于从失败中总结多问多问5 5个为什么？个为什么？运用目标管理法运用目标管理法问题不明时多用问题不明时多用三现主义三现主义l（1 1） WHAT WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？是什么？目的是什么？做什么工作？l（2

38、 2） HOW HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？怎么做？如何提高效率？如何实施？ 方法怎样？方法怎样？l（3 3） WHY WHY为什么？为何要这么做？理由何在？为什么？为何要这么做？理由何在？ 原因是什么？造成这样的结果为什么？原因是什么？造成这样的结果为什么？l（4 4） WHEN WHEN何时？什么时间完成？何时做最佳？何时？什么时间完成？何时做最佳？l（5 5） WHERE WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？何处？在哪里做？从哪里入手？l（6 6） WHO WHO谁？谁来承担？谁来完成？谁负责？谁？谁来承担？谁来完成？谁负责？如何解决问题 10 20 30 40 50陈陈

39、述述 问问 题题 分分 解解 问问 题题 ( (问问 题题 树树 ) )去掉所有非关去掉所有非关 键问题键问题(漏斗法 ) 制定详细的制定详细的 工作计划工作计划 关关 键键 分分 析析 综合调查结果综合调查结果 并建构论证并建构论证 整理结果整理结果再循环 ？ 步步 骤骤 1 1步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3步步 骤骤 4 4步步 骤骤 5 5步步 骤骤 6 6步步 骤骤 7 7原因分析：l作业方法不当造成不良增多占作业方法不当造成不良增多占28%28%l物料短缺，欠缺专人跟进占物料短缺，欠缺专人跟进占18%18%l作业员技能不熟，速度慢占作业员技能不熟，速度慢占14%14%l管理落后

40、，未按标准流程作业管理落后，未按标准流程作业10%10%l前工程产品检测速度太慢占前工程产品检测速度太慢占10%10%l设备落后老化，故障频发设备落后老化，故障频发12%12%l作业场所脏乱，采光不足影响作业场所脏乱，采光不足影响效率占效率占8%8%改善措施：l派工程师跟拉，指导作业技巧派工程师跟拉，指导作业技巧，降低不良品；，降低不良品；l增加瓶颈人员，物料专人跟催增加瓶颈人员，物料专人跟催；l班组长加强对员工的培训，提班组长加强对员工的培训，提高作业习熟度；高作业习熟度；l管理人员加强巡查和监督，对管理人员加强巡查和监督，对违章作业者加大处罚力度；违章作业者加大处罚力度；l品管增派人手，加

41、快检验进度品管增派人手，加快检验进度；l落实维修保养计划，加强作业落实维修保养计划，加强作业前设备的始业点检；前设备的始业点检；l作业现场加装光管，加强作业现场加装光管，加强“5S”“5S”整理工作；整理工作；高層管理高層管理中階管理中階管理督導人員督導人員作業人員作業人員高層管理高層管理中階管理中階管理督導人員督導人員作業人員作業人員改進改進維持維持創新創新改善改善維持維持日本觀的工作機能日本觀的工作機能改進分為創新和改善改進分為創新和改善原因原因原因為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？3.3.找出問題所在找出問題所在區域區域/ /找出原因點找出原因點2.2.釐清問題釐清問題1.1.一開

42、始對問題的認知一開始對問題的認知（大、模糊、複雜的問題）（大、模糊、複雜的問題）真正的問題真正的問題直接原因找出原因點找出原因點（POC）根本原因了解情況了解情況調查原因調查原因5.5.對策對策6.6.評估對策成效評估對策成效7.7.把新流程方法標準化把新流程方法標準化基本因果調查基本因果調查4.4.五個為什麼？五個為什麼？調查根本原因調查根本原因2.2.分解问题分解问题1.确定问题确定问题三现主义三现主义到现场到现场看现物看现物查现查现状状分析、确认现实化具体化必要的情报何事何时何处由谁如何怎么做5W1H“赶到现场、透过现物、观察现状再来思考”l三現主義（現地三現主義（現地 現物現物 現実）

43、。者聞、物現実）。者聞、物聞聞 三現主義是指現地三現主義是指現地 現物現物 現實現實. .不要什麼問題不要什麼問題首先就去問人首先就去問人, ,而是要確認實物後再問而是要確認實物後再問. .l現場変。現場変。、上手、上手 通過改善來改變現場通過改善來改變現場. .不要說什麼就做什麼不要說什麼就做什麼, ,而而是要做得更好是要做得更好. .l積極的発表共有、（積極的発表共有、（横展開）横展開） 改善要積極的發表並共享改善要積極的發表並共享, ,也就是橫向展開也就是橫向展開! !l、。言訳頭、実行、。言訳頭、実行考考 特別是要做就要馬上做特別是要做就要馬上做. .把找借口的時間用來好好考慮如何把找

44、借口的時間用來好好考慮如何實行吧實行吧! !l困難不可能。考困難不可能。考 困難是不可能沒有的困難是不可能沒有的. .怎麼做才能解決呢怎麼做才能解決呢, ,要去思考要去思考. .l、終。仕事生、終。仕事生 太好了太好了, ,終於完成了終於完成了. .今后今后要要想办法将之想办法将之用到工作中去用到工作中去. .l現状目標数字見化現状目標数字見化 現狀及目標要用數字來目視化現狀及目標要用數字來目視化. .l五回繰返、原因原因五回繰返、原因原因真因探真因探 反復用五次為什麼來推敲反復用五次為什麼來推敲, ,就能找到原因的原因就能找到原因的原因. .l事前一策、事後百策。早手打事前一策、事後百策。早

45、手打一策一策事前的一策勝事後的百策事前的一策勝事後的百策. .所以要盡早想好這事前所以要盡早想好這事前一策一策. .l個人責、仕組責個人責、仕組責 不要責備於個人不要責備於個人, ,而是計劃的問題而是計劃的問題! !l表面動、中身見。表面動、中身見。動働動働不要做表面功夫不要做表面功夫, ,要注重內容要注重內容, ,行動與動作是不同的行動與動作是不同的l、努力必見、努力必見不要放棄不要放棄, ,努力去做一定會有人看到的努力去做一定會有人看到的. .l、人。目先数字、人。目先数字、教育重教育重產品是人去做的產品是人去做的. .比眼前的數字更重要的是培訓比眼前的數字更重要的是培訓. .l3現主義、

46、3即主義、3徹主義三拍子揃、意味次表。三现三现 现物现物现场现场现状现状 *机种、零件名称机种、零件名称/号码号码*发生场所发生场所/环境环境/使用条件使用条件*发生现象发生现象/问题问题*发生日期发生日期*引擎号码引擎号码*发生件数发生件数/严重性严重性*行驶里程行驶里程/耐久性耐久性*制造日期制造日期/批量性批量性*出车日期出车日期/库存性库存性*不良现物品质确认不良现物品质确认*量产中品质水准确认量产中品质水准确认*开发阶段品质水准比对开发阶段品质水准比对*设计变更履历设计变更履历*其它异常履历其它异常履历*标准确认标准确认(图面、作业、图面、作业、QC工程检验工程检验) 五原则五原则

47、现状把握目的现状把握目的1. 1.针对问题，全盘调查事实针对问题，全盘调查事实2. 2.掌握变异掌握变异( (机遇机遇/ /非机遇原因非机遇原因) )3. 3.归纳可疑方向归纳可疑方向 事实把握事实把握 真因追查真因追查 查明要因查明真因4M分析5W分析法特性要因图特性要因图 再现试验再现试验 不良原因流出原因NG再现再现 OK再现再现2.1.* *问题问题要因要因真因真因 *已流入市场处理已流入市场处理*库存成品处理库存成品处理*半成品处理半成品处理*不良品处理不良品处理 *零件的品质特性零件的品质特性(制程能力的改善制程能力的改善)*完成品的品质水准完成品的品质水准*耐久品质水准确认耐久品

48、质水准确认*市场品质状况确认市场品质状况确认 适当对策适当对策 5.临时对策临时对策 永久对策永久对策 对策情报传达对策情报传达 制造面、流出面的治本对策制造面、流出面的治本对策 水平展开对策水平展开对策 工程作业者工程作业者 进料检验者进料检验者市场服务者市场服务者(品质通报品质通报) 源流回馈源流回馈 标准类反映标准类反映 S.O.P修订修订 临时对策的执行成效临时对策的执行成效 永久对策的执行成效永久对策的执行成效 *图面图面*零件检验标准零件检验标准*作业标准作业标准*试验规范试验规范*限度样品限度样品 对策内容的对策内容的效果确认效果确认 实际品质水准实际品质水准效果确认效果确认 效

49、果确认效果确认 (标准化) 3.4.初发复核承办重发1.发生状况2.现状把握(零件之品质状况、确认结果、要因分析)零件名称发生时间责任单位3.问题点五层分析4.查明原因(再现试验、原因分析) WHY WHY WHY A、再现试验B、原因分析 5.适当的对策(对策内容、对策后实际效果确认)7.效果确认（收集改善后一段时间的数据判断改善的效果）NO担当期限判定确认者NO担当期限判定确认者6.回馈标准（修订标准，将需修订的文件前的“”涂黑）制程检查记录表FMEA发生源不良原因流出面不良原因效果确认反应单位生产日期WHY 机种发生地点零件编号数量 问题 效果确认发生源流出面对策内容对策内容加工条件点检

50、表检查标准书过程流程图控制计划完成期限顾客抱怨销售退回厂内异常标 准对策单位核准不良现象/抱怨内容临时措施：三现五原则对策报告三现五原则对策报告作业标准书其它：责任人WHD-179核准复核承办编号:7.效果确认（收集改善后一段时间的数据判断改善的效果）分发单位知会人员8.其它部品横向展开：部 品责任人员完成时间品保部责任单位接单后应立即采取临时措施消除顾客/下工程的抱怨；对策报告原件经对策单位主管核准后回复品保部；品保部将稽核对策的实施状况和实施的效果。时间管理的技巧为什么要管理时间为什么要管理时间时间管理的目的时间管理的目的时间管理的原则时间管理的原则时间管理的方法时间管理的方法1、从企业来

51、说市场竞争的必然2、从个人来说个体生命的有限性加强工作效果（抓住重要的）提高工作效率第一原则： 目标管理原则 第二原则： 抓住重点原则 “80、20”法则运用第三原则： 工作优先级综合分析目标不明确目标不明确企业的目标是什么？企业的目标是什么？你自己的人生目标是什么？你自己的人生目标是什么？目标确定目标确定 根据目标确定工作计划根据目标确定工作计划第一原则：目标管理原则 第二原则：重点原则 “80/20”法则帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，他在年观察世纪英国社会财富和人的关系时，他在年观察世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家的财富是聚集在的

52、人的手里。发现国家的财富是聚集在的人的手里。8080的结果来自的结果来自2020的原因。的原因。80%80%的利润来自的利润来自20%20%的客户的客户 80%80%的销售来自的销售来自20%20%的销售人员的销售人员 80%80%的时间用在了的时间用在了20%20%的日常事情上的日常事情上80%80%的事情在的事情在20%20%的高效率的时间内被完成的高效率的时间内被完成 80%80%的效率提升可以来自的效率提升可以来自20%20%的环节改进的环节改进 第三原则：工作优先级综合分析 重要度紧迫性A 重要而且紧迫 紧迫但不重要D 不重要不紧迫重要但不紧迫四象限坐标图四象限坐标图第1招：时间预算

53、表第2招：跳出时间的陷阱第3招：每日工作计划表第4招：多用流程管理第5招：今日事、今日毕第6招：找出自己最佳工作时间第7招：培养好的时间管理习惯第8招：同时做两、三件事情四、时间管理的方法（16招）第9招：决不轻易“迟到”第10招：没定期限就不叫工作第11招：整理工作环境第12招：各种文件只看一次第13招：花钱买时间第14招：集合零碎时间做大事第15招：休息是为了走更远的路第16招：使用管理时间的工具Contents看板管理的分类看板管理的分类2看板管理起源与产生看板管理起源与产生1看板管理的使用原则看板管理的使用原则4看板管理的作用看板管理的作用3管理看板与目视管理管理看板与目视管理6看板管

54、理实务看板管理实务5前言 准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候， 只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。 看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。 早在 20世纪 80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生

55、产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。看板管理看板管理起源与产生看板管理起源与产生拉动系统以超市为例 通常每个架子上的物品都有标准的定量 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. 供应商根据销售情况补充新的货品 没有地方来放置过量的货品 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)看板管理看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容

56、器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。看板管理起源与产生看板管理起源与产生 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 看板管理看板管理看板管理起源与产生看板管理起源与产生看板管理 准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板的

57、信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板（在制品看板）。 看板管理的分类看板管理的分类看板管理看板管理（1）生产看板/在制品看板（Production Card）：包括工序内看板；信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）。（2）领取看板（Withdrawal Card）：包括工序间看板；对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。看板管理的分类看板管理看板管理1. 1. 工序内看板工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看

58、板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 2. 2. 信号看板信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。 看板管理的分类看板管理看板管理3. 3. 工序间看板工序间看板 工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。4. 4. 外协看板外协看板 外协看板是针对外部的协作

59、厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是 “前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。 看板管理的分类看板管理看板管理5. 5. 临时看板临时看板 临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。 看板管理的分类看板管理看板管理看板管理的实施条件平稳的生产环境快速换线QCO稳定的设备(TPM

60、)5S供应商保质保量的供货标准化工作看板管理看板管理看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 通过看板管理可制止过量生产，从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种间接浪费；还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来。通过问题的彻底改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板管理的作用看板管理看板管理1. 1. 生产及运送工作指令生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的