2017一建项目管理笔记重点总结整理

1、2017一建项目管理笔记重点总结整理1Z201000 建设工程项目的组织与管理21Z201010 建设工程管理的内涵和任务21Z201020 建设工程项目管理的目标和任务21Z201030 建设工程项目的组织31Z201040 建设工程项目策划41Z201050 建设工程项目采购的模式（重要）61Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法71Z201070 施工组织设计的内容和编制方法71Z201080 建设工程项目目标的动态控制81Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任81Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程91Z201110 建设工程监理的工作性

2、质、工作任务和工作方法101Z202000 建设工程项目施工成本控制101Z202011 施工成本管理的任务111Z202020 施工成本计划111Z202030 施工成本控制121Z202040 施工成本分析131Z203000 建设工程项目进度控制141Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统141Z203020 建设工程项目总进度目标的论证141Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法151Z203040 建设工程项目进度控制的措施161Z204000 建设工程项目质量控制171Z204010 建设工程项目质量控制的内涵171Z204020 建设工程项目质量控制体系

3、181Z204030 建设工程项目施工质量控制201Z204040 建设工程项目施工质量验收221Z204050 施工质量不合格的处理231Z204060 数理统计方法在工程质量管理中的应用241Z204070 建设工程项目质量的政府监督251Z205000 建设工程职业健康安全与环境管理251Z205010 职业健康安全管理体系与环境管理体系251Z205020 建设工程安全生产管理261Z205030 建设工程生产安全事故应急预案和事故处理281Z205040 建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求291Z206000 建设工程合同与合同管理301Z206010 建设工程施工招标与投

4、标301Z206020 建设工程合同的内容321Z206030 合同计价方式341Z206033 成本加酬金合同的运用351Z206040 建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保351Z206050 建设工程施工合同实施361Z206060 建设工程索赔371Z206070 国际建设工程施工承包合同381Z207000 建设工程项目信息管理391Z207010 建设工程项目信息管理的目的和任务391Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务考点一：建设工程项目管理的三个阶段：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶

5、段，或称运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。考点二：决策阶段的主要任务：（1） 确定项目实施的组织（2） 确定和落实建设地点（3） 确定建设任务和建设原则（4） 确定和落实项目建设的资金（5） 确定项目建设的投资目标、进度目标和质量目标等。考点三：工程管理的内容是什么：（1） 决策阶段的管理：DM（2） 实施阶段的管理：PM（3） 使用阶段的管理：FM考点四：工程管理和项目管理的区别：工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。考点五：工程管理的核心

6、任务是什么：建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务考点一：项目管理的内涵：项目管理的核心任务是项目的目标控制。项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。考点二：项目管理的阶段划分决策阶段：编制项目建议书，编制可行性研究报告项目实施阶段：设备准备阶段（编制设计任务书），设计阶段（初步设计，技术设计，施工图设计），施工阶段（施工），动用前准备阶段，保修阶段使用阶段：考点三：项目管理的类型：（1） 业主方的项目管理（核心管理，如投资方和开发方的项目管理

7、，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）（2） 设计方的项目管理（3） 施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）（4） 建设物资供货方的项目管理（5） 建设项目总承包的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）的项目管理考点四：各方项目管理的目标和任务以及涉及的阶段和主要阶段参与方目标任务涉及阶段业主方投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标（通车、动用、启动）质量目标三管三控一协调其中安全管理是最重要的任务涉及整个实施阶段设计方成本目标、进度目标、质量目标、项目的投资目标三管三

8、控一协调设计成本及总投资涉及整个实施阶段、主要在设计阶段供货方供货的成本目标、供货的进度、供货的质量目标三管三控一协调涉及整个实施阶段、主要在施工阶段施工方施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标三管三控一协调涉及整个实施阶段、主要在施工阶段建设工程总承包方安全管理目标、进度目标、质量目标、项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标三管三控一协调总投资控制和总承包方成本控制涉及整个实施阶段考点五：工程总承包项目管理的主要内容：1 ) 任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2 ) 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3 ) 进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设

9、备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。考点六：指定分包商：按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。1Z201030 建设工程项目的组织考点一：系统和组织的关系：影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：人、方法、工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制

10、项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。考点二：组织论的三大工具：组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。考点三：四图一表的含义：组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线工作任务项目所有的工作任务是项目结构编码的依据,项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的

11、基础组织结构图单箭线指令关系工作部门是组织结构编码的依据,描述组织结构模式合同关系图双箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱形框表示判别条件）工作任务分工表管理职能分工表考点四：项目结构图的分解和编码：项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。（1) 考虑项目进展的总体部署；（2) 考虑项目的组成；（3) 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（4) 有利于项目目标的控制；（5) 结合项目管理的组织结构等。考点五：常用的组织结构模式？含义？优缺点？（1） 职

12、能组织结构：传统的，有多个矛盾的指令源，我国多数企业、学校、事业单位仍在沿用。（2） 线性组织结构：唯一指令源，建设项目管理组织系统常用，但是特大的组织系统中，指令路径过长。（3） 矩阵组织结构：有横向和纵向两个指令源。OBS：Diagram of Organization Breakdown Structure.组织结构图考点六：工作任务分工的编制程序：（1） 管理任务详细分解（2） 明确项目经理和主管工作部门和主管工作人员的工作任务（3） 编制工作任务分工表考点七：管理职能分工表的应用：提出问题、筹划、决策、执行、检查我国常用岗位责任描述书管理职能分工描述书可以作为分工表的补充考点八：分工

13、表的有关说明：在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目分工表。考点九：工作流程组织的应用：（1）管理工作流程组织：投资控制，进度控制，合同管理，付款和设计变更（2）信息处理工作流程组织：与生成月度进度报告有关的数据处理流程（3）物质流程组织：钢结构深化设计工作流程，弱点工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程1Z201040 建设工程项目策划考点一：策划的有关概念：建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨

14、在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。开放性的工作过程。考点二：决策期项目策划的工作内容：主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。考点三：实施阶段项目策划的工作内容：主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。决策期和实施阶段项目策划基本内容的比较：决策阶段内容实施阶段内容对比项目（实施的）环境和条件的调查与分析自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境自然环境，建设政策环境，建筑市场环境，建设环境，建筑环境宏观经济和政策环境在决策阶段项目定义和项目目标论证；项目目标的分析和再论

15、证确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证投资目标的分解和论证，编制项目投资总体规划，进度目标的分解和论证，编制项目建设总进度规划，项目功能分解，建筑面积分配，确定项目质量目标总体的规划在决策期，分解工作都在实施阶段（项目实施的）组织策划决策期的组织结构；决策期任务分工；决策期管理职能分工；决策期工作流程；实施期组织总体方案；项目编码体系分析业主方项目管理的组织结构，任务分工和管理职能分工，项目管理工作流程，建立编码体系总体方案在决策期（项目实施的）管理策划项目实施期管理总体方案；生产运营期设施管理总体方案；生产运营期管理

16、总体方案项目实施各阶段项目管理的工作内容，项目风险管理和工程保险方案总体方案在决策期（项目实施的）合同策划决策期的合同结构；决策期的合同内容和文本；实施期合同结构总体方案方案设计竞赛的组织，项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案，合同文本（项目实施的）经济策划项目建设成本分析；项目效益分析；融资方案；编制资金需求量计划资金需求量计划，融资方案的深化分析（项目实施的）技术策划技术方案分析和论证；关键技术分析和论证；技术标准、规范的应用和制定技术方案的深化分析和论证，关键技术的深化分析和论证，技术标准和规范的应用和制定深化的部分都在实施阶段项目实施的风险策划1Z201050 建设工程项目

17、采购的模式（重要）考点一：管理项目委托的模式：（1) 业主方自行项目管理；（2) 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3) 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。考点二：设计任务的委托：国际：建筑师事务所我国：设计招标的方式选择设计方案和设计单位考点三：项目总承包的内涵：工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。其核心是通过设计与施工过程的组织集成，

18、促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。考点四：项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：（1） 业主或者委托编制项目建设的建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据；（2） 项目总承包方编制设计建议书和报价文件（3） 设计评审（4） 合同洽谈，确定合同价格。考点五：项目总承包方的工作程序：项目启动，项目初始阶段，设计阶段，采购阶段，施工阶段，试运行阶段，合同收尾，项目管

19、理收尾。考点六：施工总承包和施工总承包管理的对比不同点施工总承包施工总承包管理开展工作程序全部施工设计完成后开始招标，再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况，可以缩短建设周期合同关系与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同，也可以由总承包管理单位和分包商签订合同对分包的选择总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格工程总造价只确定总包管理费考点七：施工任务委托的模式：平行承发包施工总承包管理（组织） 施工总承包（组织+ 执行）费用控制对投资早期控制不利投资

20、早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）投资早期控制有利（签定合同时就知道工程总造价）进度控制有利缩短建设周期一部分设计完成，就可以进行分包招标，有利缩短建设周期全部施工图完成才可以招标，对进度控制不利质量控制有利质量控制有利质量控制,合同控制、他人约束对总承包的依赖大合同管理合同数量多，管理工作量大分包与业主合同数量多，管理工作量大分包与业主合同少，工作量小组织协调协调工作量大，对业方不利协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点（有利）协调工作量小（有利）适用条件时间紧迫只有设计边施工、业主管理能力强工程规模大，工期要求紧迫、业主经验、管理能力不强工期要求不严，容易

21、选择总包考点八：物资采购的模式：工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。业主自行采购；承包商采购；约定指定供货商（不应小于三家）明确基本要求和分工责任；采购策划，编制采购计划；市场调查，选择产品和单位，建立名录；确定供应单位；签订采购合同；运输移交产品；处置不合格；资料归档。1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法考点一：有关概念：纲领性文件，涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。考点二：编制方法：（1) “项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；（2) “项目管理实施规划应由

22、项目经理组织编制”。项目管理实施规划的编制依据：（1) 项目管理规划大纲；（2) 项目条件和环境分析资料；（3) 工程合同及相关文件；（4) 同类项目的相关资料。1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法考点一：施工组织设计的基本内容：编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划考点二：施工组织设计的分类机及其内容：类别编制对象内容比较（逐步细化）审批人施工组织总设计整个项目，群体工程或特大型项目概况；总部署；总计划；总资源；主施工方法；总平面总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计单位工程概况；部署；计划；资源；主施

23、工方案；施工平面施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工方案分部分项工程或专项工程概况；安排；计划；资源；施工方法及工艺要求项目技术负责人重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。大型房屋建筑工程标准：（1） 25层以上（2） 高度100米以上（3） 单体建筑面积3万平米（4） 单跨跨度30米（5） 建筑面积10万平米（6） 单项建安合同额1亿考点三：施工组织设计的动态管理：（1） 工程设计有重大修改（2） 有关法律法规规范和标注实施修订

24、和废止（3） 主要施工方法有重大调整（4） 主要施工资源配置有重大调整（5） 施工环境有重大改变1Z201080 建设工程项目目标的动态控制考点一：动态控制的步骤（1） 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（2） 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制:1) 收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等;2) 定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；3) 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3） 第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。考点二：纠偏措施的内容：组

25、织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员管理措施：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具考点三：动态控制和主动控制：项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。考点四：动态控制在进度控制中的应用一般为一个月，重要的项目，可以一旬或一周。考点五：动态控制在投资控制中的应用：设计工程中：工程概算与投资规划的比较，工程预算与概算的比较施工过程中：工程合同价与工程概算的比较，工程合同价与工

26、程预算的比较，工程款支付与工程概算的比较，工程款支付与工程预算的比较，工程款支付与工程合同价的比较，工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任考点一：项目经理的角色和职业范围：受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责，是法定代表人在工程项目上的代表人。大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。承包人需要更换项目经理的，应提前14 天书面通知发包人和监理人，并征得

27、发包人书面同意。考点二：施工企业项目经理的责任：项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制依据：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。项目经理应履行下列职责：（1) 项目管理目标责任书规定的职责；（2) 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（施工组织设计编制也是他主持哦）（3) 对资源进行动态管理；（4) 建立各种专业管理体系，并组织实施；（5) 进行授权范围内的利益分配；（6) 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7) 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8) 协助组织进行项目的检查、鉴

28、定和评奖申报工作。项目经理的权限：（1) 参与项目招标、投标和合同签订；（2) 参与组建项目经理部；（3) 主持项目经理部工作；（4) 决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5) 制定内部计酬办法；（6) 参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7) 参与选择物资供应单位；（8) 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9) 法定代表人授予的其他权力。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。考点三：沟通过程的要素：要素：

29、沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力沟通障碍来源：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍沟通障碍的形式：组织的沟通障碍，个人的沟通障碍考点四：施工企业人力资源管理：目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。施工企业用工类型：企业自由职工，劳务分包企业用工，施工企业直接雇佣的短期用工（后两种重点关注）劳动用工管理：办理用工手续，订立书面合同（一式三份），加强监督，如实填报1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程考点一：风险、风险量和风险等级的内涵风险指的是损失的不

30、确定性，指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率风险等级：1-5，ABCD考点二：风险的类型1. 组织风险：组织论、人员、流程2. 经济与管理风险：资金、计划、合同、事故、人身安全3. 工程环境风险：自然条件4. 技术风险：文件、方案、机械、工程物资考点三：项目风险管理的工作流程：风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1. 项目风险识别项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括:（1) 收集与项目风险有关的信息;（2) 确定风险因素；（3) 编制项目风险识别报告。2. 项目风险评估项

31、目风险评估包括以下工作:（1) 分析各种风险因素发生的概率；（2) 分析各种风险的损失量；（3) 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3 . 项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项S 风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。4. 项目风险控制1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法考点一：监理的概念、原则、性质有偿技术服务，业主方项目管理原则：守法、诚信、公平、科学性质：服务性、科学性、独立性、公平性考点二：建设工程质量管理条例的规定：未经监理工程师签

32、字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。考点三：项目实施阶段监理工作的主要任务：设计阶段：根据业主的要求来定，国家并没有统一的规定，主要是配合和参与招标阶段：根据业主的要求来定，国家并没有统一的规定，主要是配合和参与采购阶段：对于业主负责的采购，监理要负责指定计划，监督合同的执行施工准备阶段：审查质量安全技术措施，参与设计交底，检查各种人员资格和人员配备情况，审核资质条件和开工条件，签发开工令施工

33、阶段：质量控制，进度控制，投资控制，安全生产管理竣工验收阶段：检查文件，审查申请，编写质量评估报告，组织预验收，参加业主组织的验收，签署竣工验收意见，编制整理监理文件合同管理：考点四：监理的工作方法：工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现卫程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。考点五：监理规划和监理实施细则时间、主持、批准人，作用编制依据编制主体编制时间审批编制内容监理规划监理大纲、监理合同、标准、设计文件总监理工程师签订委托监理合同及收到设计文件后监理单位技术负责人监理

34、工作目标、范围、内容、制度、程序、方法、措施、组织等监理实施细则监理规划、相关标准、施工组织设计、专项施工方案专业监理工程师工程施工前总监理工程师专业工程特点、监理工作流程，控制要点及目标值，方法和措施1Z202000 建设工程项目施工成本控制建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。前者反映公司对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在公司层和项目经理部的运行有机地连接起来。负责内容过程职能公司管理层生产成本，经营成本投标、实施、结算效益中心

35、项目经理部生产成本生产成本控制中心1Z202011 施工成本管理的任务考点一：施工成本的概念：全部生产费用的总和；直接成本（人、料、机、措施费）和间接成本主要包括：预测、计划、控制、核算、分析、考核考点二：施工成本管理的任务：施工成本预测：工程施工前的估算，是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划：应在开工前编制完成。施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划一般情况下有以下三类指标:（1) 成本计划的数量指标，如：1) 按子项汇总的工程项目计划总成本指标；2)

36、按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标；3) 按人工、材料、机具等各主要生产要素划分的计划成本指标。（2) 成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用：1 ) 设计预算成本计划降低率= 设计预算总成本计划降低额/ 设计预算总成本；2 ) 责任目标成本计划降低率= 责任目标总成本计划降低额/ 责任目标总成本。（ 3 ) 成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额:1 ) 设计预算成本计划降低额= 设计预算总成本- 计划总成本；2 ) 责任目标成本计划降低额= 责任目标总成本- 计划总成本。施工成本控制：合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过

37、程中的动态资料。施工成本核算：施工成本核算一般以单位工程为对象。形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。施工成本分析：成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。施工成本考核：以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。考点三：施工成本管理的基础工作内容：成本管理责任体系的建立是最根本的基础工作考点四：施工成本管理的措施：1. 组织措施：人员、流程。是其他措施的前提和保障。2. 技术措施：方案、机械3

38、. 经济措施：资金、资源。最易为人们接受和采用。4. 合同措施：合同、索赔。1Z202020 施工成本计划考点一：施工成本计划的类型竞争性成本计划：施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同价为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下确定责任总成本目标。实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。考点二：施工预算和施工图预算的对比：编制依据适用范围发挥作用施工

39、预算施工定额企业内部组织施工生产、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额发包人+承包人投标报价实物对比法和金额对比法内容包括：人工量及人工费的对比分析（一般低6%）；材料消耗量及材料费的对比分析；施工机具费的对比分析；周转材料使用费的对比分析考点四：施工成本计划的编制依据：投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械台班的市场价；企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同或估价书；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；施工成本预测材料；拟采取的降低施工成本的措

40、施；其他相关的材料。考点五：施工成本计划的编制方法：按成本构成编制；按项目组成编制；按进度编制考点六：建筑安装工程费的组成：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金。考点七：施工成本可以按照成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。考点八：施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。考点九：按施工项目组成编制施工成本计划：首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程，再进一步分解到分部工程和分项工程。要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。考点十：按施工进度编制施工成本计划：在时标网络图上按月编制+时间-

41、成本累积曲线（S型曲线）一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目工期的目的。1Z202030 施工成本控制考点一：施工成本控制的依据：1. 工程承包合同；2. 施工成本计划；3. 进度报告；4. 工程变更；5. 施工组织设计；6. 分包合同。考点二：施工成本控制的步骤：一、管理行为控制程序（基础）管理行为控制程序就是为规范项目施工成本的管理行为而制定的约束和激励机制，内容如下：（一）建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序（二）建立项目施工成本管理体系运行

42、的评审组织和评审程序（三）目标考核，定期检查（四）制定对策，纠正偏差二、指标控制程序（重点）（一）确定施工项目成本目标及月度成本目标（二）收集成本数据，检测成本形成过程（三）分析偏差原因，指定对策（四）用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标考点三：施工成本的过程控制方法：人工费的控制实行“量价分离” 的方法。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。材料费控制同样按照“量价分离” 原则。对于没有消耗定额的材料，则实行指标控制和计量控制、包干控制的办法。在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取的起重运输机械的组合方式。在确定采

43、用何种组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。考点四：赢得值（挣值）法：已完工作预算费用：BCWP计划工作预算费用：BCWS已完工作实际费用：ACWP费用偏差：CV=BCWP-ACWP进度偏差：SV=BCWP-BCWS费用绩效指标：CPI=BCWP/ACWP进度绩效指标：SPI=BCWP/BCWS考点五：偏差分析的表达方法：横道图法：形象、直观、一目了然；信息量少；一般在项目的较高管理层使用表格法：最常用；灵活、适用性强；信息量大；可借助于计算机；曲线法：1Z202040 施工成本分析考点一：施工成本分析的依据：会计核算：主要是价值核算；业务核算：范围广，过去现在

44、未来；目的在于迅速取得资料统计核算：基础是会计核算和业务核算考点二：施工成本分析的基本方法：比较法：将实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比。因素分析法（连环置换法）：要会计算。将可变参数逐次替换。先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值。差额计算法：要会计算。比率法：相关比率法（相关的参数相比），构成比率法（构成的各项目与总项目项目比），动态比率法（同类指标不同时期相比）考点三：综合成本的分析方法：分部分项工程成本分析：基础；进行预算成本（来自投标报价成本）、目标成本（来自施工预算）、实际成本（来自施工任务单的实际）的三算对比，计算实际偏差和目标

45、偏差。月（季）度成本分析：实际成本与目标成本对比年度成本分析：一年结算一次，依据是年度成本报表。竣工成本的综合分析：竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析考点四：成本项目的分析方法：人工费分析：主要其他人工费指出材料费分析：主要材料和结构件费用的分析；周转材料使用费的分析；采购保管费分析；材料储备资金分析机械使用费分析：管理费分析：考点五：专项成本分析方法：针对与成本有关的特定事项的分析，包括成本盈亏异常分析（产值、资源、成本之间的分析，形象进度、产值统计、实际成本三同步入手）、工期成本分析、资金成本分析等内容（成本支出率）。工期成本分析一般采用比较法，即将计划工期

46、成本与实际工期成本进行比较，然后应用“因素分析法” 分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。1Z203000 建设工程项目进度控制考点：进度控制的过程：各方都有控制进度的任务，但控制的目标和时间范畴并不相同。建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括：（1) 进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；（2) 在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；（3) 进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调

47、整进度计划。1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统考点一：项目进度控制的目的：通过控制以实现工程的进度目标。最基本的原则是：在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。考点二：参建各方项目进度控制的任务：业主方：控制整个项目实施阶段的进度，包括设计准备阶段、设计工作、施工、物资采购、项目动用签准备。设计方：依据设计任务委托合同控制设计工作进度，尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购进度相协调；国际上，设计进度计划主要是设计图纸的出图计划。施工方：依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度。供货方：控制供货进度，如采购、加工制造、运输等。考点三：项目进度计划系统的建立：不同

48、计划深度：总进度计划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划不同功能：控制性进度计划、指导性进度计划、实施性进度计划不同参与方：业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计进度计划、施工和设备安装进度计划、采购和供货进度不同周期：5年建设进度计划、年度、季度、月度和旬计划考点五：计算机辅助建设工程项目进度计划：在工程网络计划基础上编制，利用信息门户作为平台1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证考点一：项目总进度目标的内涵：总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，是在项目决策阶段项目定义是确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。是业主方和项目工程总承包的

49、项目管理任务。首先应分析和论证进度目标实现的可能性。考点二：项目进度应包含的内容：设计前准备阶段的工作进度，设计工作进度，招标工作进度，施工前准备工作进度，工程施工和设备安装进度，工程物资采购工作进度，项目动用前的准备工作进度考点三：总进度纲要：总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。考点四：总进度目标论证的工作步骤：（1） 调査研究和收集资料;（2） 项目结构分析；（3） 进度计划系统的结构分析；（4） 项目的工作编码

50、；（5） 编制各层进度计划；（6） 协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；（7） 若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；（8） 若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。1Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法考点一：横道图进度计划的编制方法：最简单，运用最广泛，传统，直观，易懂；用于小型项目或大型项目的子项目上，或用于计算资源需要量和概要预示进度，也可用于其他计划技术的表示结果（1) 工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；（2) 适用于手工编制计划；（3) 没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；

51、（4) 计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；（5) 难以适应大的进度计划系统。考点二：工程网络计划分类：按工作持续时间：肯定型问题的网络计划；非肯定型问题的网络计划，随机网络计划按工作和事件表示方法：事件网络，工作网络（双代号网络计划，单代号网络计划）按划分平面：单平面网络计划，多平面网络计划常用的网络计划：双代号网络计划，单代号网络计划，双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划考点三：双代号网络计划的三要素：箭线：工作；虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。节点：反映前后工作的交接点；起始节点，终点节点，中

52、间节点线路：考点四：双代号网络的绘图规则：双代号网络图中，不允许出现循环回路。双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。双代网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点。考点五：双代号网络时标网络计划：时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。时标网络划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制。时标网络图中，总时差= 从本项工作开始到终点节点各条线路上自由

53、时差之和的最小值。考点六：单代号网络：以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系（1) 工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；（2) 网络图便于检查和修改；（3) 由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观；（4) 表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。考点七：工期计算工期：Tc要求工期：Tr计划工期：Tp当规定了要求工期时，计划工期小于等于要求工期；当未规定要求工期时，计划工期等于计算工期。考点八：六个时间参数：最早开始时间ES，最早完成时间EF，最迟开始时间LS，最迟完成时间LF，总时差TF，自由时差FF*六个参数的计算方法考点九：关键工

54、作和关键线路：关键工作：总时差为最小的工作。机动时间最小，延长其时间会影响到最工期，所以是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。关键线路：在双代号网络和单代号网络中，关键路线是总的工作持续时间最长的线路。在搭接网络中，关键线路是自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路。一个网络计划可能有一个或者几个关键线路，关键线路有可能转移。考点十：进度计划的检查方法和内容：（1) 关键工作进度；（2) 非关键工作的进度及时差利用情况；（3) 实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；（4) 资源状况；（5) 成本状况；（6) 存在的其他问题。考点十一：进度

55、计划的调整：（1) 当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。（2) 当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。调整逻辑关系：只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才可进行。调整工作的持续时间：当发现某些工作的原持续时间估计有误或实现条件不充分时，应重新估算其持续时间，并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不受影响。调整资源的投入：当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期的影响最小。1Z203040