关于供应商网络的治理探讨

1、供应商网络的治理研究摘 要随着经济全球化和技术信息化的迅速蔓延，世界各地的企业被纷繁复杂的关系与纽带紧密的联系在一起，形成一个有机整体。已经形成在不擅长的领域借助于外部社会资源，将有限的资源和力量集中在自身核心业务的生产经营管理上这种理念。这种管理战略的变化是以良好的供应商网络环境为基础，由此，供应商网络管理的建立与维护成为企业关注的焦点。但是，由于种种原因，国企业在供应商网络的建立与维护方面与知名跨国公司仍存在较大的差断，长此以往，势必在全球化的竞争中处于不利的境地。因此，针对国企业的实际问题迫切需要对供应商网络的建立与维护问题进行深入的研究和探索。本文首先对供应商网络管理的相关理论进行梳理

2、，明确供应向网络管理的定义和演变，深入探讨了建立与维护供应商网络管理的在价值，从理论层面和实践层而进行分析和评述，然后对供应商网络管理的建立与维护做了系统化研究，具体主要工作包括：1、对供应商及供应商网络相应领域国外的研究情况进行综述介绍，分析其中存在的主要问题，提出本文研究核心；2、通过供应商网络的基础理论框架，分析发展阶段以及相互关系，总结了供应商网络中的地位作用以及重要性；3、通过供应商选择中综合评价指标体系，从对核心企业利润的贡献和风险性两个维度考虑，进行采购组合分析，引出相应的供应商在核心企业中的不同定位和关系处理战略，并结合实际运作的特点归纳出供应商的开发与选择流程，然后依据指标建

3、立的原则，搭建了供应链上核心企业在供应商选择中的综合评价指标体系，然后综述了供应商选择评价方法；4、介绍供应商网络管理机制。针对企业边界清晰稳定性、动态开放性和模糊渗透性分别制定了供应商网络的沟通信息管理机制、协调机制和风险管理机制。并将这些管理机制中应用到的系统工具进行集成，创建了供应商网络基础运行平台，这为供应商网络的管理提供具体的实施方法。5、以A公司作为研究背景进行实证应用分析，首先介绍A集团的大致情况，考虑A公司在实际运作中对供应商网络管理的一些问题，运用定性与定量相结合的方法，使评价中的指标简化并符合企业的策略定位以及实际业务运作中的需求，然后介绍了A公司对供应商网络管理相关机制的

4、使用；6、对全文进行总结，提出进一步研究方向以及供应商网络新的研究容与未来发展方向。关键词：供应商；评估；供应商网络；供应商管理AbstractWith economic globalization and the rapid spread of information technology around the world are diverse and complex business relationships and close ties link together to form an organic whole. Has been formed without the help o

5、f the external areas of expertise of social resources, limited resources and concentrate on its core business of production and operation management of the ideas. This change in management strategy is a good supplier of network-based environment, thus, the establishment of supplier network managemen

6、t and maintenance of an enterprise focus. However, for various reasons, domestic enterprises in supplier networks and the establishment and maintenance of well-known multinational companies are still worse off the larger, long run, bound in the global competition at a disadvantage. Therefore, the pr

7、actical problems for domestic firms the urgent need to establish networks of suppliers and maintenance of in-depth study and exploration. This article first vendor network management to sort out the relevant theory, a clear definition of the supply to the network management and evolution, attempting

8、 to build and maintain vendor network management intrinsic value, from the theoretical and practical level and to analyze and comment, and then supplier network management and maintenance of the establishment to do a systematic study of the specific tasks include: 1, on suppliers and supplier networ

9、ks and outside the field of research relevant to summarize the situation, analyzes the existing problems and put forward the core of this paper; 2, through supplier networks based theoretical framework to analyze the relationship between stages of development, and summarizes the status of supplier n

10、etworks in the role and importance; 3, supplier selection by comprehensive evaluation index system, from the contribution of the core business profits and risks of the two dimensions to consider, for Purchasing portfolio analysis, leads to the appropriate suppliers in the core businesses to locate a

11、nd deal with the relationship of different strategies, combined with the characteristics of the actual operation of the provider summarized the development and selection process, then according to indicators established principles, set up the core of the supply chain enterprises in supplier selectio

12、n in the comprehensive evaluation index system, then review the method of selecting suppliers; 4, introducing supplier network management. Clear boundaries for business stability and the dynamic openness and permeability of each fuzzy set of communication provider network information management syst

13、em, coordination mechanisms and risk management mechanism. And the management mechanisms applied to the system tools to integrate supplier of network infrastructure to create a running platform, network management for suppliers to provide specific implementation. 5 , A company as a research backgrou

14、nd to the empirical application analysis, first introduced the general situation of the Group A, consider the actual operation of the company A supplier of network management on a number of issues, the use of qualitative and quantitative methods to evaluate the Indicators to simplify and meet strate

15、gic business positioning, and the actual business operation needs, and then introduced the A provider network management company related to the use of mechanisms; 6, a summary of the paper, further research directions and new research supplier network content and future direction. Keywords: Supplier

16、; assessment; supplier networks; Supply Chain Management目 录第一章 绪论第一节 研究背景自20世纪80年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化，经济全球化和市场国际化的形成、信息技术的飞速发展、消费者需求的高度多样化和不确定性、产品使用寿命的不断缩短，使企业承受这巨大的外部压力。面对严峻的市场环境，企业日益认识到单靠自身的能力和资源很难在激烈的竞争中满足顾客的多样性需求，无法保持自身的竞争优势，这就要求企业摆脱传统企业组织边界的思想束缚，重新审视与其供应商等合作伙伴之间的关系，从供应链的角度去经营企业。在20世纪80年代末的西方国家，服

17、装与食品配送业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应和客户有效响应完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如，当微软和英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图。企业的首席采购官们（Chief Procurement Officer，CPO）经常负责管理着企业数亿、乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已经变得力不从心。如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的

18、设计过程中，为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境中面对组织结构、业务流程不断变化的情况下，实现快速适应和调整；同时，财务上的压力比以往更大，这就要求在条件合适的情况下，尽可能采用外包方式，以便将主要精力集中在核心技能上，从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应。实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系。有关机构对财富排行前1000家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目作节省的资金也就越多。这些在全世界居于主导地位的公司，将优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种原动力。“供应商关系”

19、因而成为企业界和学术界讨论的热点话题，企业与供应商之间应该建立合适的关系也已经是企业界的共识。作为供应链的源头，供应商网络管理无疑对整个供应链的成本控制、过程控制以及系统之间的模块衔接起着局定性的作用。那么，网络时代又赋予了供应商关系什么新的容，企业与供应商建立合适关系的时候会出现什么样的问题，应该考虑哪些因素呢？对影响供应商关系的若干因素进行分析，正是本文探讨的目的。第二节 研究意义目前许多企业不论是自觉还是被迫，都走上了信息化建设的道路，企业之间信息更迅速的流通的物质基础正在逐步完善；在信息技术的推动下，企业之间的相互关系和企业的竞争方式也会跟着逐渐发生变化。在企业正处于开始建设的阶段就能

20、根据未来的环境未雨绸缪，提前规划战略，那么，如果能把握住这个时代的转折，就能够在未来的竞争中占据优势。而合作伙伴的选择，不论是在现在还是未来，都是企业生产经营过程中十分重要的一环。在未来，伙伴的选择比现在会具有更重要的意义，因此，有必要按照社会发展的趋势选择好未来的合作伙伴。以前，企业尽量把运营成本转嫁给供应链上、下游的企业。这样或许会暂时降低某个企业的运营成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化，运营成本的转移无法减少整个供应链的运营成本，最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是供应链中所有企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法

21、是不可取的。于是，有战略眼光的企业便开始寻求一种变通方法，转向实施供应链管理，与供应链伙伴进行运营协作，共同寻求降低运营成本的途径。而供应商关系管理就是供应链管理的关键环节，供应商成了重要的战略砝码。“问渠哪得清如水，唯有源头活水来”，越来越多的企业意识到供应商关系发展的重要性。在供应链上实施供应商关系管理可以使得企业间关系更加紧密，使得整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程；提高交流速度；遵照事实进行决策；依据完全透明和通用的衡量标准；由供应商来帮助客户降低进入市场的门槛。这种紧密衔接的新型供应链能带来如提高产品质量，提高可制造性和创新能力，降低货物成本，更加灵活地管理需求波动，加快

22、库存周转及缩短产品推向市场的时间，从而带来更大的销量和利润等诸多好处。通过供应商关系管理能协调企业与供应商之间的利益冲突，能提高企业对供应链管理的认识。现代的供应链管理进入大规模定制时代，强调供应链的敏捷性和上下游企业的整合，需要提高响应客户的速度，并为客户提供定制的产品和服务。因此企业需要密切关注供应商的变化，加强对供应商进行评估和管理。本课题借鉴国外的一些有关供应链和供应商关系管理的书籍和文献，结合自己的实践经验，侧重对供应商关系管理中供应商评估指标体系进行研究，提出的评估指标体系为企业对供应商的评估和选择提供了依据。第三节 国外研究现状虽然供应商管理一词出现的相对较晚，是由两位咨询人员O

23、liver和Webber于1982年首创，但是整合、协调企业外不同部门的研究却进行的更早，可以追溯到对个别领域如物流管理、市场营销、组织行为、运作管理和运筹的研究。一些众所周知的研究成果有：对渠道的研究（Alderson，1957）；对协同与合作的研究（Bowersox，1969）；对选址和产销网络的库存控制的研究（Hanssmann，1959）；对产销系统中长鞭效应的研究（Forrester，1958）；对层级式生产计划的研究（Hax和Meal，1957）等等。随着供应商管理概念的提出，对供应商管理进行研究的学者越来越多，研究领域也越来越广，而前期供应商管理的研究主要解决供应商管理效率问题。

24、随着战略管理的兴起，就有部分学者把供应商管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。大致归类如下：1、供应合作关系（Supply Chain Partnerships）的概念研究：E11ram（1990）、Graham（1990）等都提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力（promise and effectiveness）在优化关系中的重要性；2、供应商联盟（Supplier Alliances）问题：Heide（1990）、Dyer（1994）和Das（1995）等人研究并总结

25、出通过供应商联盟能实现双赢（WinWin）、整体供应链的高效率等优势，Stuart（1997），则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素。3、供应链战略合作关系的制约因素研究：Graham（1992）等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。这些研究都强调了相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。但从已有的研究来看，对供应链中供应商关系问题的研究主要集中在供应商选择的评价指标体系和评价技术与方法上。大多数此类研究都针对供应商的历史业绩和现在的业绩，集中于短期利益，考虑其未来发展态势的较少。如何从历史、现在和未来这三方面来综合评价多个供应

26、商，使综合评价的结果能从长期持续发展的角度同时体现这三方面的要求，这也是一个非常具有实用价值和应用前景的新问题。目前供应链模式在我国还处于起步发展阶段，学术界的力量也集中在此。理论研究主要追随国外的发展，如清华大学、交通大学、华中理工大学、大学等都把供应链管理纳入了国家“863/CIMS”的研究主题，并取得了大量研究成果。近几年国期刊上也发表有大量的关于供应商关系管理的相关文献，但纵观这些研究基本上集中在供应链的运作层次上，主要解决供应链的运作效率问题，从战略和战术层的角度去研究供应商关系问题的相对较少，虽然一些学者用交易成本理论、资源与能力理论、价值链理论等解释了供应链中和供应商关系问题，但

27、他们的研究主要是为了对自己所持理论的完善和拓展，并没有将供应商关系作为其研究的重点。由于长期存在的研究侧重点和学术观点的不一致，不同领域的学者从自己的理论观点出发对供应商关系发展的解释只能是片面的，难以形成一个完整的理论体系。第四节 主要研究容及研究方法 本文基于现代管理理论，采用总分总的研究思路，以企业实际业务运作程序为主线，从文献综述、主要问题分析、基础理论确立、具体实证应用、策略实施、绩效风险评价的框架结构逐层展开，应用管理学、市场营销学、系统分析、人工智能运算、信息经济学、数理统计和运筹学等学科知识，将理论与实际相联系，运用定性与定量分析相结合的方法，对供应链上核心企业的供应商关系管理

28、问题进行研究，本论文的主要工作包括：1、对供应商及供应商网络相应领域国外的研究情况进行综述介绍，分析其中存在的主要问题，提出本文研究核心；2、通过供应商网络的基础理论框架，分析发展阶段以及相互关系，总结了供应商网络中的地位作用以及重要性；3、通过供应商选择中综合评价指标体系，从对核心企业利润的贡献和风险性两个维度考虑，进行采购组合分析，引出相应的供应商在核心企业中的不同定位和关系处理战略，并结合实际运作的特点归纳出供应商的开发与选择流程，然后依据指标建立的原则，搭建了供应链上核心企业在供应商选择中的综合评价指标体系，然后综述了供应商选择评价方法；4、介绍供应商网络管理机制。针对企业边界清晰稳定

29、性、动态开放性和模糊渗透性分别制定了供应商网络的沟通信息管理机制、协调机制和风险管理机制。并将这些管理机制中应用到的系统工具进行集成，创建了供应商网络基础运行平台，这为供应商网络的管理提供具体的实施方法。5、以A公司作为研究背景进行实证应用分析，首先介绍A集团的大致情况，考虑A公司在实际运作中对供应商网络管理的一些问题，运用定性与定量相结合的方法对指标体系做技术处理，使具体评价中的指标简化并符合企业对物料的策略定位以及实际业务运作中的要求，然后介绍了A公司对供应商网络管理相关机制的引用；6、对全文进行总结，提出进一步研究方向以及供应商网络新的研究容与未来发展方向。第二章 供应商网络相关理论概述

30、第一节 供应商1、供应商的定义根据供应链管理的概念，上游企业向下游企业提供产品（包括原材料、半成品、零部件或产成品和服务），下游企业再向它的下游企业提供产品，位于上游的提供产品的企业叫做供应商（supplier），位于下游的购买产品的企业叫做采购商（Purchaser）在供应链中，供应商有广义和狭义之分。在供应链环节，每一个组织都是由上节点的用户，又是其下级节点的供应商，因此广义上的供应商指的就是供应链上除客以外的所有组织。狭义的供应商是指为核心企业提供原材料、零部件、服务的厂商即在供应链中的次于核心企业的厂商。2、供应商的分类为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其

31、他产品或服务的采购。由于采购容的不同，企业供应商也有不同的种类，对各个供应商也要采取不同的策略。对于制造性企业来说，最频繁的是原材料或零部件的采购，对这类供应商日常管理是非常重要的。在集成化的供应链管理环境下供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并非一定意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球围寻找最杰出的合作伙伴。我们可以把合作伙伴划分为两个层次：重要合作伙伴与次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精，与制造商关系密切的合作伙伴；次要合作伙伴是相对较多、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重

32、要合作伙伴，对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在价值链中的增值作用和他的竞争力，可以将之分为以下类型：有影响力的合作伙伴、普通合作伙伴、战略性合作伙伴与竞争性、技术性合作伙伴。见高合作伙伴分类矩阵，图2-1所示：战略性的合作伙伴增值率高有影响力的合作伙伴低竞争性/技术性的合作伙伴普通的合作伙伴低竞争力图2-1合作伙伴分类矩阵纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。在实际运作中应根据不同的目标选择不同的合作伙伴。对长期需

33、求而言，要求合作伙伴具有较高的竞争力与增值率，因此最好选择战略性的合作伙伴；对短期或是某一短暂市场需求而言，只需普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对中期需求而言，可根据竞争力与增值率对供应链的重要程度不同选择不同类型的合作伙伴（有影响力或是竞争性/技术性合作伙伴）。3、供应商的选择供应商的选择要遵循以下十个原则：总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评估指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评估。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评估体系的建

34、立和使用。简明科学性原则：供应商评估和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评估应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。第二节 供应商管理1、供应商管理的重要性随

35、着经济的发展和社会的进步，企业越来越多地把他们的资源集中用在他们的核心专业，而把很多产品加工和物流服务委托给别的企业。供应商不再仅仅是一种原材料、产品或服务的提供者，它更是企业的战略合作伙伴，支持企业战略的实现和成功，优秀的供应商能够加强企业的竞争力。供应商对企业竞争力的影响主要表现在以下几个方面：（1）总的客户满意度取决于供应商的表现供应商所提供的原材料的质量对最终成品的质量影响很大。供应商产品质量对最终产品及客户满意度有重要的影响。（2）零部件和原材料的购买是成本控制和企业竞争力的重要来源采购费用通常占产品销售额的4060%。供应商产品的价格在很大程度上决定着企业的生产成本，从而决定成品的

36、价格。供应商产品的价格对企业利润水平影响显著，具有杠杆作用。（3）供应商的反应速度决定了企业的反应速度供应商的交货时间、订货提前期、生产柔性影响企业的反应速度。企业为适应市场的快速变化，对原材料的需求变化也很大，这时就要求供应商能够快速的反应能力，才能有助于企业产品快速投入市场，把握商机。（4）供应商生产的稳定性企业的生产稳定性是会受到供应商的连带影响的，很多情况下，由于供应商不能够及时交货，使企业不能够按照生产计划进行生产，最终导致缺货或承担不能按时交货的损失。2、供应商管理的发展从传统的供应商管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商关系管理方面有了很大的创新、变革和发展。两种管理方式的比

37、较如表2-1所示。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，在供应商信息管理、供应商选择、供应商开发、供应商评估、供应商日常管理、企业和供应商的关系发展等方面都制定了详细的规的程序，并且在实现中不断的寻求更好的方法。表2-1供应商管理的比较传统的供应商管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议3、供应商管理原则1、共同受益的原则。在

38、市场经济条件下，任何一个企业都不会无偿提供自己的资源和产品。主导企业有义务协调供应链中各企业的获益水平，使各企业的产品价格基本达到既有很强的竞争力，又保证企业能够获益再生产。与传统的物资管理理念不同的是，供应链管理理论下的供应商管理注重供应链中所有企业的健康发展，因为在供应链中，一旦有企业因无法维持正常生产而退出，重新选择和培养新的供应商的成本是很大的。2、排除竞争对手的原则。在激烈的市场竞争中，要尽量避免竞争对手渗透到自己的供应链中。一般来说，企业供应链中的成员不能是企业自身的竞争对手，但可能是竞争对手的供应商和服务提供商。对于这两种情况要用法律和经济手段进行约束。3、相互信任的原则。供应商

39、管理与传统的物资管理相比有一个很大的区别就是主导企业和供应商要相互掌握企业的生产经营计划和库存情况，以便安排本企业的生产、供货。如果企业之间没有建立相互信任的机制，这种管理方式是很难被企业接受和实施的。所以，供应链中的各企业应在相互信任的基础上共谋发展，通过沟通机制的建立、企业经营理念和文化的相互融合和渗透，避免和消除企业之间的误解和矛盾。4、重点扶持的原则。多数情况下，一个企业的某种配套产品的供应商不止一个；同样，一个供应商有可能为多个企业配套生产产品。但是，一旦供应链关系建立以后，上游企业要积极扶持、带动下游企业发展，下游企业要积极支持上游企业市场竞争的需要。一般情况下，企业的每个配套产品

40、和服务至少要选择2家供应商，以防止其中一家不能及时供货。不过也有例外，如日本丰田公司在选择供应商时，一个配套品种一般只选择一家，一旦选中后大力扶持这家供应商发展，以解除供应商生存和发展的后顾之忧。5、信息共享的原则。信息流对供应链的效益和效率会产生重大影响。在供应链中，信息流必须是双向的，即与物流有关的信息在整个供应链中共享，并可实时获取（主动查询和被动接收），使下游企业能够了解上游企业的库存信息和生产计划信息，上游企业能够了解下游企业的物资需求信息和销售计划信息。如果信息是准确的，就可以减少供应链管理的不确定性，大大减少安全库存，明显降低存货。许多企业借助EDI、E即以及hitemet，实现

41、了供应链系统中合作伙伴的信息沟通和无逢连接。但是，许多企业由于担心信息一旦泄漏，将使企业失去竞争优势而不愿与其它企业分享自己的信息。这种顾虑是可以理解的，因为企业的供应链往往是复杂的系统，可能存在竞争双方的供应商是同一家企业的情况，这样信息共享就很难实现。因此，供应链的信息管理除需要技术手段支撑外，还需要道德约束和法律手段的保障。6、依法约定的原则。在供应链管理中，企业之间己由简单的买卖关系变为相互合作的关系，彼此掌握了很多供应链成员企业的经营秘密。因此，必须建立在法律基础上的友好合作机制，若破坏相关规则，将受到经济和法律上的处罚。第三节 供应商关系管理1、供应商关系管理的定义供应商关系管理S

42、RM是英文Supplier Relationship Management的缩写。与CRM客户关系管理是用来改善企业与客户关系相对应，它是用来改善企业与供应商关系的。迄今为止，尚无有关SRM的定义，参照客户关系管理，如果简单的从字面意义了解，它是一种致力于改善与供应商之间关系的管理思想和基于管理软件技术的解决方案。著名咨询公司Gartner给出的定义为：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品/服务供应商进行沟通的不同重要性的理解。从它的管理畴、实现目标和管理功能方面分析如下：供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，旨在改善企业与供应商之间关系的新

43、型管理机制，实施于围绕企业采购业务的相关领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下的成本，实现“双赢”的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、物品容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。2、供应商关系管理的容一般的供应商关

44、系管理的容有：（1）评估采购战略：制订出更有效的货源确定、采购和产品开发战略。（2）供应商评估：更可靠、更迅速地发现与评估供应商，降低供应风险，减少存货。（3）供应商选择：通过多种拍卖与招标等技术将供应商的能力与业务需求进行匹配，从而缩短购货周期。（4）合同谈判与管理：在线开展合同谈判，发挥战略协作优势，确保版本控制、隐私和安全。（5）容管理：供应商与产品数据等容有效共享，供应商的创新信息及时融合到供应战略中，以增强竞争优势。（6）可行的购货计划：全面审查所有与采购申请相关的信息，包括替代材料、经批准的销售商列表和可选供应商的信息。3、供应商关系管理在供应链中的作用和重要性（1）SRM是供应链

45、上企业与其上游成员间的接口在企业供应链这个链条上，企业业务对外的两个最重要的出口就是广义“买”（上游供应链）和“卖”（下游供应链）。在“卖”的方面，企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户，十分重视这方面的管理并投入大量精力。随着这种趋势发展，到20世纪90年代中后期，提供管理软件的各大厂商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和这一工具来更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户和维护老客户。然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视。到了21世纪，随着资源在全球化围的调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密连接趋势越来越强等等变化使得企业与供

46、应商之间的关系变得越来越重要。这种与供应商合作创造的市场价值，是伙伴业务合作中的一个重要问题，正如与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间的关系也将转变为彼此合作的关系。在一个供应链上，每一个企业都不是孤立的，它要与供应链上其他上下游的企业发生业务关系往来，通过实施和运用SRM和CRM来实现与其上下游企业的紧密连接和协同运作，达到整个供应链的快速响应。因此，CRM与SRM都是供应链运作和管理中缺一不可的管理模式和工具，少了哪一个环节，供应链都会撕裂开，不成为完整的供应链，SRM在供应链中作用如图2-2所示。图2-2 SRM在供应链中的地位供应链上成员之间的相互关系的好坏程度、紧密程度对这个供应链

47、的运行具有重大的影响。因此，供应链上成员的关系管理就显得更加重要，同时也往往是供应链管理中最困难的部分。供应链管理最重要的成功因素就是成员间的信任关系，如果没有好的关系管理，供应链就无法真正整合，而对上游外部供应商上成员的关系管理即为供应商关系管理。（2） SRM增强供应链的核心竞争力长期以来，供应商关系总是处于次要的地位，供应意味着买卖，很少提到合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。随着供应商与制造商战略层合作的加强，众多的因素推动了双方之间要加强合作。主要因素包括：研究和开发成本的大幅度提高、使用新技术的风险提高、新产品淘汰更快、产品和工序系统复杂性增加、产品创新性和生产柔性以及效率集成的

48、要求等。供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。供应链关系发展的主要特征是以集成/合作为核心。在集成/合作思想指导下，供应商和制造商把他们的相互需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。对于供应商来说，它需要具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性；而对于制造商来说，它要提供的活动和服务包括了控制供应市场、管理和控制供应商、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。为了达到生产的均衡和物流同步化，加强部门间、企业间的合作与沟通，物

49、流关系阶段的主要特征是将物料从供应商到制造商的转换过程的集成，它是一种作用层和技术层次的合作关系，这种关系注重的是服务的质量和可靠性（交货的频繁规律和时间准确率）。供应商在产品组合、柔性、准时等方面的要求较高。但是在信息共享（透明性），服务支持（协作性），并行工程（同步性），群体决策（集智性），柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的新型企业模型，如图2-3所示。战略伙伴的企业体现了企业外资源的集成与优化利用，基于这种环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大缩短，客户导向化程度更高，产品模块化、简单化产品

50、和标准化组件是企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟也加强了业务外包这种策略的利用。图2-3基于战略伙伴关系的供应链模型伙伴关系是买方和供应商就一段较长时间达成的承诺和协议，其容包括信息共享，以及分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。有人认为，伙伴关系是指在没有所有权情况之下达到纵向集成系统的结果，是买方与供应商的一种进行式关系。其中，当事人各方就供应商产品的订货和产品配送的基本方针、目标以及步骤等达成一致。但是，供应链中合作关系的建立是一件不容易的事，毕竟每个企业都有自己的利益，都有自己独特的企业文化和经营方式。在许多情况下

51、，一条断裂的供需链往往是为了某一个节点的库存压到最低，而迫使其他节点保持更多库存。为了提高供应链的效率，与其说是一种信息技术，不如说是建立伙伴关系更重要，因为伙伴关系是成功运用IT的前提。还有人在分析伙伴关系成功要因时，特意强调了企业最高管理层的作用，认为最高管理层在实施供需链的系统变革、组织变革就文化变革上必须起积极的支持作用，尤其是在改变企业之间的“敌对”关系为“信任”关系时。第四节 供应商网络相关概述理论的重要作用之一就是对现实有解释和指导的意义。目前企业的资本运营已经成为我国经济改革中的热点问题，资本运营就是指企业通过收购、兼并、合并或剥离、出售等手段实现产权让渡，提高资产的运营效率。

52、这些收购、兼并等行为事实上就包含了企业边界的决策问题。在应对激烈的市场竞争中，还有一类组织形式可以成为企业保持竞争力的手段供应商网络组织。这类组织形式在现实中已经得到了广泛的应用，我国的企业也正在学习使用这种方式。1、供应商网络形成的交易机理从Coase的理论解释，制度的基本功能就是为合作提供“共识”，减少信息成本和不确定性，把阻碍合作的因素减少到最低程度。供应商网络实质上也是一种制度安排方式，其目的也是为了节约交易费用。由于联盟伙伴之间经常进行沟通和合作，从而能较为完全地掌握对方的真实信息，并且使搜寻交易对象信息方面的费用大为降低。另外，双方的互相信任和承诺，也可减少各种履约风险，即使在交易

53、过程发生冲突，合作者也可通过协商加以解决，从而可节省法律诉讼费用。Williamson认为，当交易的不确定性、交易频率和资产专用性较低时，市场是有效的协调手段；而当资产专用性程度和不确定性越高，交易越频繁，交易双方就越需要形成一种长期、稳定的交易关系。从理论上讲，采用一体化方式最具有长期性和稳定性，但是在实践中却面临着一个企业规模的效率边界问题。若企业采用所有权一体化方式，就可能使企业规模超出效率边界，从而加大企业部协调成本，使一体化的成本超出了收益。而且当企业一体化明显会出现组织过于庞大的弊端（经营灵活性、组织管理效率下降等），一体化很可能将受到同行企业反对以及政府的限制，这种情况下，企业为

54、了稳定交易关系，最有可能在市场与体化两者之间选择双边、多边和混合的中间规制结构。中间规制结构的基本特征是交易双方的契约关系是建立在相互信任和长期合作的基础上的，其特点是一切有关合约的应变事宜均由交易双方借助自身能力协调解决，既不在合约中事先详尽规定各种可能的变故及处理措施，也不依靠第三者来调解纠纷，即它是一种双边长期合作。供应商网络便是这些中间规制结构中的一种。它既不完全属于外部市场，又不完全属于部企业，是介于企业和市场之间的一种中间组织。根据Williamson的理论，供应商网络这种中间规制结构，既能实现长期稳定的合作关系，又可以避免企业部协调成本的增加。供应商网络的建立将促使成员企业之间的

55、“组织学习”，从而提高对方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用。同时，网络组织中企业之间的长期合作关系也在很大程度上抑制了交易双方之间的机会主义行为，使得这一行为带来的交易费用控制在最低限度。从资产专用性特征看，企业之间趋于以供应商网络组织替代市场机制以稳定交易关系，降低交易费用；从交易的不确定性特征看，建立供应商网络，可充分利用网络组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定性引起的交易费用。交易频率通过影响相对的交易费用而决定交易合约和制度安排的选择，一些制造企业和供应商之间，以及处于上下游的企业之间由于存在较高的交易频率，乐于建立供应商

56、网络来稳定交易关系，节约交易费用。2、供应商网络形成的能力机理基于资源观的企业理论认为，在以战略资源为主要投入要素的价值创造活动中，企业的竞争必然由产品层面延伸到资源层面，产品竞争只在短时期决定企业效益，而资源竞争则会在相当长时期决定着企业的竞争能力和竞争优势。因此资源学派认为，企业持续竞争优势最终取决于企业、外部资源的融合能力，由于部资源属于企业的生变量相对稳定，因而企业融合外部资源的能力就显得至关重要。供应商网络使企业资源运筹的围从企业部扩展到外部，在更大的围促进资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率。由于供应商网络是介于市场与企业之间的一种交易方式，因而有着“组织化市场”的功

57、能，它既不改变企业的组织结构，又能在双方期望的一些领域加强合作，被认为是配置资源的节约方式。供应商网络能发挥乘数效应，通过对网络资源的有效组织，实现资源要素的共享，从而保证资源配置全过程的节约，当这种多主体和多组织相结合的网络形式跨越行业界限时，网络组织的出现有可能改变竞争的性质，从而更有效地配置社会资源，提高资源使用效率。基于知识的企业理论认为，企业知识的来源分为两类，一类是来自于企业部由企业自己“生产”的技术知识、管理模式、决策程序等，另一类是来自于企业外部，包括通过市场交易、并购和组建供应商网络来获得知识。企业自己“生产”知识的缺点是投入大、周期长、风险高，而且实际上企业也不可能仅仅依靠

58、自身的努力就能获得所需要的全部知识，因此企业需要积极寻求从外部获得知识。但是，利用市场交易方式获取知识存在成本高、难以获得隐含性知识等问题；并购方式受到财力限制，而且因涉及组织的整合而存在管理与效益的考验，至少在知识学习和知识转移方面未见得是一种高效节约方式。相比较而言供应商网络被认为是知识学习和知识转移的一种最佳组织形式，它既不涉及组织的膨胀，又扩大了企业边界，可以获得被包含在一系列复杂技术和组织框架中的隐含性知识。因为隐含性知识只有在应用和实践中才能外显，隐含性知识的传递需要面对面的沟通和交流，需要通过模仿、练习和在实践中领悟来传递，所以不通过网络组织的联盟往往无法接触到或认识到这类知识，只有通过供应商网络，通过与对方企业建立起长期的合作关系才能逐渐学习和获取。在合作的过程常伴随着企业之间大量的知识转移，蕴含着众多的学习机会，如涉及各种技术和使用诀窍的技术学习、与文化有关的过程学习、实践过程中的机会学习、与企业的整体性质和文化改变有关的观念学习等等。在网络组织的整个运作过程中，可以说自始至终地存在着不同层面的知识学习和知识转移，这种知识学习和知识转移对合作双方培养与发