16个业财融合的案例

1、1、中兴通讯独创财务管理成熟度模型（FCMM）CMM是一种管理成熟度模型，是现成的一套工具和方法论。所以很多年前，中兴通讯借鉴了CMM模型的理念，提出了财务管理成熟度模型（CapabilityMaturityModelforFinance,以下简称FCMM）。CMM模型是一个软件成熟度模型。因为在企业中，可以将财务管理分成不同的领域，然后做一些标准化的评判，这样FCMM模型就可以有标准去衡量那些看似缺乏衡量标准的管理对象了。所以基于这样一个出发点，中兴通讯将CMM理念引入财务管理能力评价体系，应用到管理工作。2、中煤建设集团管理会计应用五维解码第一维，以价值创新为核心，创新财务理念。找准价值管

2、理实现三要素，通过价值链拓展来提升企业价值。第二维，以财务战略为主线，创新融资策略。利用EVA模型与可持续增长率（SGR）模型相结合的财务战略矩阵，既节省融资费用和所有投资的成本，也使企业的可持续发展与企业价值增值为共同目标。第三维，以预算考核为引领，创新绩效评价。中煤建设集团一直致力于以全面预算为引领的集成式绩效考核工作，并取得了一定成效。第四维，以标杆管理为基础，创新精益管理。标杆管理是企业内部持续评价最佳组织的实践，它旨在用于内部和外部评估以制定和实施规划，建立市场领袖地位的流程。第五维，以ERP系统为抓手，创新业务融合。在ERP系统调研和设计论证阶段，集团始终将ERP系统的业务蓝图规划

3、作为实施前的重中之重，在各个环节充分体现未来财务活动与业务活动的高度融合，不仅打破了既有财务工作的被动局面，而且将财务活动延伸至企业的经营链、生产链、销售链、价值创造链的首末端。3、兵装集团引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理

4、决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。4、京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针

5、对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。5、宝钢集团建立“四位一体”的管理会计框架宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。6、海尔集团打造“人单合一”模式引领海尔与关联方

6、的双赢海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。7、神华集团通过建模支撑预算的全周期管控神华集团提出“价值溯源、

7、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案。通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标，通过短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解，并借助管理会计思想和方法进行目标管控，最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑。使得战略目标制定科学、分解合理，同时建立了财务与业务的联系，明晰了资源消耗和价值创造点。止匕外，神华集团在预算管理工作中还引入了成熟度模型，推动预算管理水平的不断提升。8、中航工业管理会计体系化建设中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措施包括：一是围绕战

8、略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（EconomicValueAdded,以下简称“EVA”）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范

9、，有效整合资源，加强财务管控。中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。9、长安汽车作业成本法探索实践及成效重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车）以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三

10、是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间X固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额+该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。10、上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践上海汽车集团股份有限公司（简称上汽集团）通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，

11、有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。11、美的集团供应链管控模式目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可

12、能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到执行，提升运营效率。12、许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）经过40多年的发展，规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临

13、的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑:全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定（定任务、定报酬）”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。13、南方电网信息化、精

14、益化为主思路改革新形势下，在财务管理上，南方电网以信息化和精益化为主思路，通过会计的集中核算、预算集约管控、资本资金集中管理、风险在线监控以及一体化制度流程表单等，实现具有南方电网特点的管理会计顶层设计，创新企业经营模式。主要体现在六个方面：第一，在定价体系和产权管理方面，管理会计职能更加深化、凸显。积极推进电力市场化的交易，配合政府做好了交易规则以及交易品种的设计，积极引入社会资本，探索混合所有改革。第二，推行精益管理。在集约化管理的基础上，抓住成本、资产、资金和内控关键要素，强化精益。第三，建立共享中心，对事务性工作进行专业化分工、规模化运作和标准化的处理，释放管理潜力。第四，打造集团一体

15、化、横向业财融合，纵向分级管控的财务信息系统，助力实现财务精益管理。第五，充分应用信息技术、大数据等工具，挖掘数据的价值信息，实现事前、事中、事后的全流程管控，为企业经营决策提供辅助支持建设财务运营管控系统，协同企业的运营业务，实现业财融合。第六，紧抓数据治理，构建精细、多维、高效、实用、共享的财务报告体系，确保整个报告和信息质量的高效、透明、准确。14、国旅集团财务共享与司库建设结合国旅集团的财务转型始于财务共享，将以法人主体或者会计主体为基础的会计管理体系打破，变为扁平化、一体化的财务组织。通过财务共享中心的建设，实现业务表单化、数据化，促进企业内控关键流程的落地；实现业务与财务的融合，财

16、务人员深入到业务中去支持业务;共享内容全面化，实现账表、资金、预算、结算、业财的一体化;信息系统集成化，成为集团的核心信息仓库；实现系统前端、后端和移动端的同步，为全员提供便捷功能。在资金管理体系建设方面，国旅集团已经实现了资金结算中心的建设，正由两级管理向一级管理升级，即资金结算中心向财务公司转型升级。在组织模式上，也在逐渐由资金结算中心向司库建设推进。未来，希望通过一系列的财务转型，实现业务财务、共享财务、战略财务的人员分配的均衡，让财务为企业战略发展提供支持。15、蒙牛集团管理会计“四维”实践蒙牛集团围绕四个方面：通过组织架构转型，强化业务支持职能；为利益相关者提供有价值的信息；完善风险

17、管理体系；建立4C精准化成本管理体系，对管理会计进行实践，实现财务转型。通过组织架构转型，强化业务支持职能。蒙牛在3年前制定了财务发展战略，即战略财务（专业）、运营财务（支持）、共享财务（高效）,确定了“支持业务发展、服务公司战略”的组织定位。在此基础上，蒙牛财务共享中心于2015年11月正式上线，并于本月完成了整个集团公司会计核算（销售、采购、费用报销、总账报表、原奶资产管理等）和资金的共享，下属单位基本上实现了零现金，为管理会计奠定基石。为利益相关者提供有价值的信息。蒙牛2015年与银行系统打通，运用“互联网+”平台，自动把交易数据推送给银行，实现供应链上下游融资支持，解决客户和供应商的资

18、金问题，为整个公司业务发展提供良好的基础。完善风险管理体系。在财务主导下，建立“7553”管理体系，即七个风险领域（战略风险、市场风险、营运风险、财务风险、法律与合规风险、质量与食品安全、可持续发展风险），五项管理机制（组织职能、人员团队、规章制度、业务流程、信息技术），五项管理流程（风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险报告），三道防线（业务部门对风险确认和管理，总部管理和专业监督，内部审计、纪检）。精细化成本管理。建立蒙牛WCO管理模式，由市场、研发、销售、PLS形成集团主业务价值链，TQM、PCM、资产管理、安全环保做运营支撑，IOP管理做整体支持保障，各层有机结合，实现成本卓越运营管理。16、许留山活用管理会计工具许留山是连锁甜品品牌，因而品牌的建立和新店开展是非常重要的。在发展过程中，我们运用了一些管理会计的工具，一起和业务部门促进企业发展。品牌打造的业务合作伙伴。对于品牌打造和菜单设计，运用BC矩阵来分析利润率和销售额，进行产品生命周期的追踪，打造明星产品。在新店扩张方面