平衡计分卡战略地图-—统帅中国企业

1、12二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制3平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having T

2、rouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan4根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

3、 发展概况5阿曼科阿曼科 （制造）（制造）东京三菱银行美洲总部东京三菱银行美洲总部（金融）（金融）博伊斯办公解决方案博伊斯办公解决方案（商业）（商业）邦尼维勒电力邦尼维勒电力（电力）（电力）皇冠城堡国际皇冠城堡国际 （通讯和广播）（通讯和广播）达特克斯达特克斯-欧美达欧美达（制造）（制造）格雷格雷赛拉卡斯赛拉卡斯（制造）（制造）搬运工公司搬运工公司 （唱片销售）（唱片销售）英格索兰英格索兰 （制造）（制造）MDS （健康和生命科学）（健康和生命科学）通用媒体通用媒体 （媒体）（媒体）国民城市银行国民城市银行（金融）（金融）西北互助基金西北互助基金（基金）（基金）盛世盛世（广告）（广告）塔塔汽车

4、塑料塔塔汽车塑料（制造）（制造）汤姆森财务汤姆森财务（金融）（金融）索恩顿石油索恩顿石油（石油）（石油）T. Rowe Price（基金）（基金）沃尔沃财务沃尔沃财务（金融）（金融）美国糖尿病协会美国糖尿病协会波士顿歌剧团波士顿歌剧团富尔顿学区系统富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队瑞士皇家工兵部队美国教育美国教育英国国防部英国国防部美国陆军美国陆军企业企业非营利组织非营利组织政府机构政府机构6 平衡计分卡

5、平衡计分卡哈佛商业评论哈佛商业评论 1992 1992、19931993、19961996三篇论文三篇论文（中国人民大学出版社（中国人民大学出版社公司绩效测评公司绩效测评）平衡计分卡平衡计分卡哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、19961996（广东经济出版社、（广东经济出版社、2004） 战略中心型组织战略中心型组织哈佛商业评论哈佛商业评论20002000、你的战略有问题吗？画出地图你的战略有问题吗？画出地图战略中心型组织战略中心型组织哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20012001 （人民邮电出版社、（人民邮电出版社、2004） 战略地图战略地图哈佛商业评论哈佛商业评论20042004

6、、衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度战略地图战略地图哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20042004 （广东经济出版社、（广东经济出版社、2005）78突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素39使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士

7、气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略10 华润集团（香港） 镇泰（中国）工业有限公司 诺基亚公司 中外运集团 上海东方有线 中航材 正祥和家政事业（广州）有限公司111.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动，但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值。4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标提出建议。6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运

8、营问题方面的差异上。7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51211.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是

9、真正的战略行动方案。12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉毛”之事。16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效目标值。19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。1 2 3 4 51 2

10、 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 513 课堂公布14二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制15平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指

11、标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。16化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？171.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化

12、模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系181.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案19结果指标与动因指标财 务投资报酬率客 户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术例：联想、TCL20财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利

13、润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。21财务层面业绩指标财务层面业绩指标 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 (效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收

14、入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比22客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。23客户层面业绩指标客户层面业绩指标 战略服

15、务 / 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 / 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 / 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 / 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售

16、增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度24战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。25内部业务流程层面业绩指标内部业务流程层面业绩指标资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务

17、 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额26公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。27学习和成长层面业绩指标学习和成长层面业绩指标功能性部门内平均的

18、晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训

19、时间员工与上级的沟通282.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列？如何排列？292.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预算评价指标目标值30平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预算评价指标目标值objectivemeasuretargetinitiativebudget层面perspective31平衡计分卡的格式举例层面层面目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案财务财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户客户满意度客

20、户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和学习和成成长长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库323.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈市场占有率应收账款周转天数生产型客户占有率直销客户占有率A级信用客户占有率334.指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在 Cpk1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸例：某制造企业用该层次的语言沟通345.指标体系之间的平衡关系v短期财务目标v财

21、务目标v有形资产v关注客户需求v滞后指标v结果指标v长期战略目标v非财务目标v无形资产v关注内部流程及成长v领先指标v动因指标35层面层面: 客户指标号指标号/名名: C01客户忠诚度责任人责任人: 营销部关键人物XXX战略战略: 收入增长目标：目标： 提高客户忠诚度描述描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后领先指标：滞后领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位计量单位：

22、%极性极性： 数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基准：基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本原理：取

23、得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：各种行动方案：季度性的促销活动客户关系管理项目客户服务培训BSC关键指标构建模板举例36过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。 37平衡计分卡阐明愿景达成共识上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩以反馈系统检验战略假设团队解

24、决问题战略发展是一个持续不断的流程设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习38二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制39财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境

25、安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值40 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值41财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率新收入来源：新新收入来源：新的产品、市场和的产品、市场和伙伴伙伴改善现有客户的改善现有客户的盈利性盈利性增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷

26、；提减少缺陷；提高成品率高成品率现有资产的管理现有资产的管理能力能力进行增量投资减进行增量投资减少瓶颈少瓶颈42客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主

27、张客户价值主张43客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最成本最低的供低的供应商应商快速的快速的采购采购适当的适当的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：表现优异的产品：速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确性、重量性、重量首先进首先进入市场入市场新细分新细分市场渗市场渗透透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供已提供方案的方案的质量质量客户保客户保持率持率客户生客户生命周期命周期盈利性

28、盈利性每位客每位客户的产户的产品和服品和服务质量务质量 最终用户的高转换成本最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值为辅助厂商增加价值 提供多提供多种选择种选择和方便和方便的接入的接入提供广提供广泛使用泛使用的标准的标准产品领先产品领先全面客户解全面客户解决方案决方案系统锁定系统锁定提供大提供大量的客量的客户基础户基础提供易提供易用的平用的平台和标台和标准准平台稳平台稳定性方定性方面的创面的创新新44采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛 产品领先索尼奔驰英特尔 全面客户解决方案IBM高盛美孚 系统锁定微软、思科E-B

29、AY、黄页VISA,万事达45内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服生产和交付产品和服务的流程务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创造新产品和服务的创造新产品和服务的流程流程创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计

30、设计/开发开发上市上市改善社区和环境的流改善社区和环境的流程程法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员工社区社区内部内部层面层面46股东价值长期增长股东价值长期增长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程12345运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民长波长波短波短波24-48个月个月12-24个月个月6-12个月个月中波中波时间（年）时间（年）股东价值股东价值内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同47战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的

31、主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务财务层面层面客户客户层面层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流程程内部内部层面层面人力人力 资本资本信息信息 资本资本组织组织 资本资本关 系 管 理内部产品开发技术伙伴关系关 系 管 理解决方案销售弹性制造适 时制关 系 管 理学习与成学习与成长层面长层面48无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部内部层面层面创造准备度创造准备度学习与成学习与成长层面长层面长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战

32、略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品生产和交付产品和服务的流程和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境改善社区和环境的流程的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造协调一致创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作49战略地图平衡计分卡

33、行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞率30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸

34、引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排501.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性51 卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本2.战略信息：战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本3.文化：文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90%的

35、平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。52通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：战略工作组群：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。战略战略IT组合：组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设

36、施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程：组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。53 有形资产：流动性（三级分类）v 第一级：现金、应收账款、v 第二级：应收账款- 信用期内（低于30日）- 逾期未付（30日到60日）- 逾期未付（60日到90日）- 逾期未付（超过90日）v 第三级：- 应收账款：约翰欠$5290，30日到60日逾期未付款- 存货：某型号钢材$6000 无形资产：战略准备度（三级分类）v 第一级：三种无形资产的总括信息

37、v 第二级：每种无形资产v 第三级：特定个体的能力54现金现金短期资产短期资产应收账款应收账款存货存货长期资产长期资产设备设备房地产房地产商誉商誉有形资产有形资产无形资产无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本流流动动性性准准备备度度流动性：资产易于变现流动性：资产易于变现准备度：无形资产满足准备度：无形资产满足战略要求的程度战略要求的程度战略战略通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）551.确定战略工作组群2.构建能力模型（知识、技能、价值）3.评估人力资本准备度4.人力资本

38、开发计划56确定战确定战略工作略工作组群组群长长 期期 股股 东东 价价 值值生 产 率 战 略改 善 成 本 结 构提 高 资 产 利 用 率增 长 战 略增 加 收 入 机 会提 高 客 户 价 值产 品 / 服 务 特 征关 系形 象价 格质 量可 用 性选 择功 能服 务伙 伴 关 系品 牌财财 务务层层 面面客客 户户层层 面面客客 户户 价价 值值 主主 张张生生 产产 和和 交交 付付 产产 品品和和 服服 务务 的的 流流 程程运运 营营 管管 理理 流流 程程提提 高高 客客 户户 价价 值值 的的流流 程程客客 户户 管管 理理 流流 程程创创 造造 新新 产产 品品 和和

39、服服 务务 的的 流流 程程创创 新新 流流 程程改改 善善 社社 区区 和和 环环 境境的的 流流 程程法法 规规 与与 社社 会会 流流 程程人 力 资 本信 息 资 本组 织 资 本战战 略略 工工 作作 组组 群群战战 略略 IT 组组 合合组组 织织 变变 革革 议议 程程创创 造造 协协 调调 一一 致致技 能培 训知 识系 统数 据 库网 络文 化 协 调 一 致领 导 力团 队 工 作长长 期期 股股 东东 价价 值值生 产 率 战 略改 善 成 本 结 构提 高 资 产 利 用 率增 长 战 略增 加 收 入 机 会提 高 客 户 价 值产 品 / 服 务 特 征关 系形 象

40、价 格质 量可 用 性选 择功 能服 务伙 伴 关 系品 牌财财 务务层层 面面客客 户户层层 面面客客 户户 价价 值值 主主 张张生生 产产 和和 交交 付付 产产 品品和和 服服 务务 的的 流流 程程运运 营营 管管 理理 流流 程程提提 高高 客客 户户 价价 值值 的的流流 程程客客 户户 管管 理理 流流 程程创创 造造 新新 产产 品品 和和服服 务务 的的 流流 程程创创 新新 流流 程程改改 善善 社社 区区 和和 环环 境境的的 流流 程程法法 规规 与与 社社 会会 流流 程程人 力 资 本信 息 资 本组 织 资 本战战 略略 工工 作作 组组 群群战战 略略 IT

41、组组 合合组组 织织 变变 革革 议议 程程创创 造造 协协 调调 一一 致致技 能培 训知 识系 统数 据 库网 络文 化 协 调 一 致领 导 力团 队 工 作战略地图战略地图确定能确定能力图解力图解评估人评估人力资本力资本准备度准备度人力资人力资本准备本准备度报告度报告人力资人力资本开发本开发项目项目1234人力资本准备度模型人力资本准备度模型运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化战略流程能力描述质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理战略工作组群销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务

42、规划师6西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统构建团队电话销售产品线知识订单管理系统市场调查市场交流交叉业务流程社区基础公共关系合法框架关系管理谈判技巧电子商务技巧302010020101030要求数量战略工作准备度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力资本准备度65%R战略工作准备比率合格数量合格数量301840102821581.描述信息资本基础设施实物基础设施：电邮、宽带、服务器、管理基础设施：体系架构、标准、培训、信息资本应用程序交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包2.使

43、信息资本与战略保持协调一致：宝供物流3.衡量信息资本准备度：谱系式6级591.描述组织资本文化；领导力；协调一致；团队工作2.确定战略所要求的变革议程为客户和股东创造价值所需的行为变革：关注客户；创新；提交成果执行战略所需的行为变革：理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作3.衡量组织资本准备度60战略准备度报告资产目标指标目标值实际值人力资本人力资本组合战略工作准备度75%65%组织资本领导力领导力差距90%92%文化实现的核心价值80%52%协调一致战略认知度80%75%团队工作共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合信息组合准备度95%70%YYGRGR61二、平衡计分卡原理三、战略地

44、图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制621. 确定股东价值差距确定股东价值差距2. 调整客户价值主张调整客户价值主张3. 确定价值提升时间表确定价值提升时间表v 确定高层财务（或使命）目标和指标v 确定目标值和价值差距v 把价值差距分配到增长和生产率目标v 阐明目标细分市场v 阐明客户价值主张v 选择指标v 使客户目标和财务增长目标协调v 制定缩小价值差距的时间表v 把价值差距分配给不同的战略主题4. 确定战略主题确定战略主题5. 提升战略资产准备度提升战略资产准备度6. 确定战略行动方案及确定战略行动方案及资金保障计划资金保障计划v 确定对战略实现有

45、重要影响的少数关键流程（战略主题）v 设定指标和目标值v 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本v 评估支持战略的资产准备度v 确定指标和目标值v 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案v 确定并筹集战略执行所需资金及其它资源63显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入生产率战略降低单位客户成本目标值：在5年内将净利润提高1亿美元目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金。64方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务

46、特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率客户细分细分现在五年后（A）交易型客户70%(140K)30%(180K)（B）关系型客户30%(60K)70%(420K)从（A）到（B）65净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理运营管理成本成本/客户客户$10090807575$75012345年年客户管理客户管理#A140K150160170180180K产品创新产品创新收入收入

47、/客户客户$200200220260280$300净利润净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）66净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分

48、市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师电话促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价

49、值创造流程68平衡计分卡行动计划战略地图评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户满意度调查客户钱包份额90%50%进行市场细分完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%电话营销目录购买邮件支持$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx战略主题: 转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式

50、服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM69高层领导带动变革高层领导带动变革让战略成为持续让战略成为持续的循环流程的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个把战略落实为每一个员工的日常工作员工的日常工作战略中心战略中心型组织型组织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩70二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用

51、一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制7172绘制战略地图绘制战略地图v 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系v 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡指标体系 v 通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准确定平衡计分卡评价标准v 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分

52、卡的战略管理流程梳理基于平衡计分卡的战略管理流程v 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。73财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作EVA74战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算75自上而下的规划自上而下的

53、规划SBU平衡计分卡平衡计分卡部门部门平衡计分卡平衡计分卡企业企业整体整体平衡计分卡平衡计分卡自下而上的执行自下而上的执行岗位平衡计分卡岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同76树标杆树标杆找差距找差距BSCBSC指标属性指标属性评价标准评价标准与标杆企业比与标杆企业比与行业指数比与行业指数比与国际水平比与国际水平比与去年同期比与去年同期比与预算比与预算比与考核基数比与考核基数比定量指标定量指标（分为（分为5 5档）档）定性指标定性指标（分为（分为5 5级）级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用现已采用建议采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）正

54、向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）适度指标（如：资产负债率）计分规则计分规则定量指标计分定量指标计分（功效系数法）（功效系数法）定性指标计分定性指标计分（专家评议法）（专家评议法）权数设定权数设定（客观赋权法、主观赋权法）（客观赋权法、主观赋权法）评价得分评价得分77每月每月1515号号每月每月2020号号收集及收集及输入数据输入数据BSCBSC业绩业绩评价系统评价系统简评简评战略战略检讨检讨BSCBSC模型调整模型调整系统维护系统维护领导层领导层审批调整审批调整批示批示（每半年或（每半年或1年）年）负责人负责人领导领导需

55、要修改需要修改化战略为行化战略为行动动行动方案行动方案78战略的准确描述：战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？v 解决方法：解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？v 解决方法：解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：的标准确定：如何为BSC指标确定合理的

56、标准值？v 解决方法：解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。79CR集团的6S业绩评价体系80 通过坚定不移的改革和发展，把通过坚定不移的改革和发展，把CR集团建设成为在集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。实现股东价值和员工价值最大化。1、使命：、使命： 争取用争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新年或者更多一点的时间，在中国再造一个新CR集团。集团。2、目标：、目标

57、： 立足香港，面向内地，走向世界。立足香港，面向内地，走向世界。 集团有限多元化，利润中心专业化。集团有限多元化，利润中心专业化。3、发展战略：、发展战略：81利润中心编码体系（战略体系）利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系6S6S体系组成体系组成826S评价体系的基本依据评价体系的基本依据平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）增值利润（增值利润（EVAEVA）关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）总体框架

58、总体框架核心理念核心理念构成要素构成要素业绩合同（业绩合同（PC)PC)表现形式表现形式836S评价体系实施评价体系实施BSCBSC框架框架利润中心发展战略利润中心发展战略指标指标构建构建关键业绩指标关键业绩指标业绩合同业绩合同评价评价计算奖励计算奖励战略分解战略分解84选择指标原则选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要利润中心的行业特点和个性化需要利润中心应予关注和改善的事项利润中心应予关注和改善的事项指标本身的相对客观性和可操作性指标本身的相对客观性和可操作性85评价体系的指标计分评价体系的指标计分量化指标量化指标与目标值比较与目

59、标值比较上年实际数据上年实际数据本年预算数据本年预算数据非量化指标非量化指标与上年情况比较与上年情况比较由集团领导根据利润中心目标由集团领导根据利润中心目标完成情况打分完成情况打分体现评价个性化，由集体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的团主管领导提出每年的总体要求。总体要求。86评价结果应用评价结果应用（一种思路）（一种思路）业绩业绩评价结果评价结果利润中心奖励利润中心奖励挂钩挂钩奖金总额奖金总额 奖励系数奖励系数 奖励基础奖励基础评价得分值评价得分值的百分比的百分比EVAEVA或或EVAEVA增量增量* *计奖比例计奖比例EVAEVA（增值利润）是计算奖金的前提条件（增值利润）是计算奖金

60、的前提条件87功效系数法功效系数法 对对CR集团单项指标计分的修正集团单项指标计分的修正 本档基础分指标权数本档基础分指标权数本档标准系数本档标准系数 上档基础分指标权数上档基础分指标权数上档标准系数上档标准系数 指标总得分指标总得分单项指标得分单项指标得分 88功效系数法：评价标准值及标准系数功效系数法：评价标准值及标准系数 优秀值表示总体最高水平（1.0）； 良好值表示总体较高水平（0.8）； 平均值表示总体平均水平（0.6）； 较低值表示总体较低水平（0.4）； 较差值表示总体最低水平 （0.2）。89采用递进平均法计算五档标准值举例采用递进平均法计算五档标准值举例90华润经验华润经验