构建房地产企业标准化流程

1、构建房地产企业标准化流程随着国家税务总局关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知的颁布，从 2007 年 2 月 1 日开始，房地产开发企业土地增值税开始实行清算式缴纳，取代了以“预征”为主的土地增值税缴纳法。国家通过税收环节加大对房地产市场的调控力度意味着开发商囤地和开发的成本将加大，在土地大幅度升值的情况下，土地增值税的清算无疑会对开发商的利润产生比较大的影响。同时，市场对住房的需求也由急速膨胀转为稳定增长，房地产市场开始从卖方市场逐渐迈向均衡。综合来看，我国的房地产业正在进入一个新的发展阶段。如图 1 所示，在新的阶段行业会变得更加成熟规范，企业的经营风险会降低，但利润回报率也

2、会降低。在目前阶段，房地产行业整合加速，行业集中成为了趋势，资本和规模将是这个阶段企业取得竞争优势的根本所在。图 1 房地产企业发展阶段在这种形势下，规模的快速扩张已成为很多房地产企业的发展目标，开始面向全国发展。国内综合排名前几位的地产公司都把未来 10 年的发展目标定位在销售额1000 亿的规模，相当于他们现有规模的 10 多倍。为规模扩张构筑管理支撑点从企业通常的发展过程来看，在企业规模快速扩张的同时，企业的业务量和业务间关联的复杂性往往也会急速增加。在房地产行业，规模快速扩张所带来的一个直接表现就是项目数量的增加，而项目数量的增加也就意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并

3、带动相关的工程采购、开发报建、设计管理、营销、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。规模快速扩张还意味着对新进入区域环境的分析难度增加、对客户细分需求的把握难度增加。在这一过程中，高层的精力将快速分散，并常常陷入到处“救火”的困境之中，对项目进度的把控几乎成了一些房地产企业高层唯一可以把控的要素，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边。高层对这些方面关注的缺失却又大大增加了客户投诉数量，影响企业的市场声誉。因此，除了资金和土地以外，房地产企业规模快速扩张还迫切需要寻找到管理支撑点，在扩张规模的同时，控制运营风险，保证运营效率，实现快速复制以降低能力稀释的

4、影响，从而真正实现企业竞争力的提升，获取竞争优势。作为 AMT Consulting 顾问，我们曾亲身参与了许多房地产企业流程管理的实践过程。在这个过程中深刻地体会到了由于企业规模的不断扩张、项目不断增加所引起的管理难度的不断增加。部分企业未能采取妥善的措施来应对扩张，引起了管理上的混乱，如对不同区域、不同项目的管理的不一致性引起的管理效率的下降，区域分支机构及各分支机构之间运作出现无序；企业与规划设计单位、施工单位、银行、客户等的协同混乱；异地项目无法实现快速复制，影响企业整体的运作效率。我们发现，在规模快速扩张的房地产企业中，梳理和优化流程，设计标准化的流程及业务运营体系，可以带来三方面好

5、处： 标准化的运作管理可保障管理的有序性和可延续性，避免依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）可能造成的管理风险。部分领先企业的实践已证明，把业务运作构建在标准规范的运营体系上可以最大限度地减少个人能力特别是项目经理能力高低对每个项目最终绩效的影响而带来的风险。 实现在不同区域分支机构、不同项目之间采用统一的管理体系，从而有效避免因管理的不一致性引起的管理效率的下降，确保各区域分支机构的有序运作，促进企业内部整体运作效率的提高； 标准化的管理还有助于企业建立一个可积累、可重复的平台，使得企业的各个管理领域的业务知识能在这个平台上不断持续改进和发展，并在全公司范围内得到充分利用，帮助分公司提升业

6、务能力，实现可积累的复制式扩张。因此，构建标准化的流程及业务运营体系，是支持房地产企业规模快速扩张的一个理想的管理支撑点。那么又该如何构建这样的流程和体系呢？如何构建标准化的流程及业务运营体系？支持房地产企业规模快速扩张的标准化流程及业务运营体系的设计应该围绕房地产企业的业务流程为主线展开，按照房地产价值链而不是部门职能展开设计。具体而言，应围绕项目论证、项目策划、规划设计、采购管理、工程施工、营销策划、销售管理、客户服务等主要流程环节展开设计，覆盖完整的房地产开发过程。同时，设计管理支持类的辅助流程，包括计划管理、人力资源管理、预算及审核监控管理、信息管理等。围绕价值链的标准化设计应采用 P

7、DCA 管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。图 2 房地产企业流程清单图 2 概括了上述的主要流程环节和管理支持类的辅助流程，它可以视为房地产企业流程清单的第一级。在此基础上，标准化业务流程设计需纵向发展，逐级分解。图 3 流程分解示例图 3 是一个分解到二级到三级流程以及四级的表格的示例，标准化的流程及业务运营体系的纵向深度可以根据企业的实际情况来设计，并形成流程文件。流程文件一般应包括流程目标、流程范围、流程责任人、流程图（反映在各部门或岗位的活动流转）、流程方法描述、流程输入输出以及支持文件等内容。对于房地产企业而言，业务本质上是由一个个的项目组成的，业务最基本可复制单元就

8、是项目，因此标准化的流程及业务运营体系的核心是从项目层级做起，或者说，项目管理规范体系是标准化流程及业务运营体系的核心。我们认为，房地产企业项目管理规范体系应围绕房地产业务价值链，从地产项目的 WBS（Work Breakdown Structure）梳理做起。每个项目都有其特殊性，但从任务上看又具有共性。因此 WBS梳理首先要在对项目工作阶段细分的基础上，以任务为导向，对每个项目的关键任务进行分解，寻找共性，明确各阶段有哪些工作要做，要留下什么成果，如图 4 所示：图 4 WBS 梳理在此基础上，梳理项目任务树，形成细化到二级业务的 WBS 框架，如表 1 所示：表 1 细化到二级业务的 W

9、BS 框架项目阶段序号项目任务项目策划1项目确定2产品定位3产品建议书4概念设计5项目总体计划6项目成本估算设计管理1规划设计2项目成本预算3方案设计4扩初设计5施工图设计6项目目标成本确定7施工现场配合采购管理1采购品类管理2工程采购3材料设备采购项目阶段序号项目任务工程管理1项目前期工程管理2土建工程3给排水工程4竣工验收市场营销1项目前期推广2销售准备阶段（开盘前）3项目销售期工作4商业物业招商管理产品交付1模拟验收组织2移交物业3全面清洁工作4入伙准备5入伙办理4监理招标5供应商管理6造价管理通过上述对内部经验知识的总结，结合对外部标杆的研究借鉴，最后形成开展工作的基础项目 WBS，如

10、表 2 所示。表 2 项目WBS编码任务名称任务描述责任部门工作成果配 合部门5.1.10.推广及活动 任务执行各项活动的具体准备方案、预算、计划以及执行工作管理。营销策划部完成各项推广活动5.2.销售准备阶 段（开盘前）营销策划部5.2.1.开盘预控方 案指引开盘准备阶段的总体工作计划。营销策划部完成方案指引，开始具体工作5.2.2.项目销售方 案及计划确定销售方式、策略以及具体的销售执行计划。营销策划部销售执行报告通过公司会审5.2.2.1.确定销售方 式（代理或自销）根据项目营销策划方案中的销售策略，明确本项目的具体销售方式。营销策划部5.2.2.2.制定项目销 售计划根据营销总表以及项

11、目营销策划方案中的销售策略与计划，明确销售阶段年度和各个月度销售目标。安排开盘前工作计划以及销售、签约、以及回款计划等。营销策划部5.2.2.3.推盘策略的 制定对于销售准备及销售阶段的具体策略和工作编制项目销售执行报告。项目销售执行报告可以由代理公司提案，甲方进行审核确认。营销策划部完成销售执行报告，进行公司会审。5.2.3.销售代理公 司确认选择销售代理公司进行实际的销售工作。代理公司可以是前期的顾问策划机构，也可以另外寻找一家或多家代理销售机构共同完成后续的销售工作。营销策划部确定代理公司，销售队伍进场。5.2.3.1.销售代理公 司招标营销策划部5.2.3.2.合同内部审 批与定稿营销

12、策划部5.2.3.3.销售代理公 司合约洽谈 并修改营销策划部5.2.3.4.销售代理公 司合约签订营销策划部5.2.3.5.销售队伍的 建立营销策划部5.2.3.6.销售代理公 司正式进场营销策划部5.2.4.客户认筹工 作根据销售执行报告落实项目认筹方案以及认筹工作安排。营销策划部完成各项认筹方案，开始积累客户。5.2.4.1.制定项目认 筹方案根据销售执行报告制定具体的认筹方法以及认筹计划。该部分工作主要可以由代理公司完成，甲方负责审核确认，并落实资源。营销策划部在梳理任务树的同时，还需要对主要的输入输出物进行统一规范，并注意对不同类型的项目进行差异对待。另外，梳理任务树的过程中对每个控

13、制点要设计相应的审批流程和决策流程。在标准化的项目体系的基础上，通过系统的梳理不同层级的管控点、关注点，实现管理过程透明化和风险控制。完成体系核心设计的同时，也需要对管理支持类的辅助流程进行合理的设计，以形成一个系统完整的体系。标准的流程及业务运营体系是企业规模扩张的一个理想的管理支撑点，需要指出的一点是流程及业务运营体系的结构和层次设计并不是越复杂越好，需要从企业的实际情况出发，在完整的基础上充分考虑流程之间的接口，减小使用和执行的难度。流程接口主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口，在流程描述时应通过标识表示出流程之间的接口关系。企业的运作就是通过流程之间的相互关联所形成的流程网络来实现组织目标的，只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作，因此流程之间的接口关系在标准化的流程及业务运营体系建设中非常重要。为了保证标准化流程及业务运营体系设计的成功和执行，有三个方面是必须做到的