战略联盟案例

1、第五章战略联盟一、概述（一）概念n战略：一个组织的长期规划； 一家公司关于未来的连续计划；n战略联盟战略联盟（Strategic Alliance)： 两个或多个公司为了达到一定的商业目的而相互合作，达成某种协定或协议。（参见教材P127）n动机：降低成本、分享技术、研究开发、进入市场、进入资本市场。（二）战略联盟的类型n契约型功能性协议：n供应或采购协定、市场或销售协定n技术服务协定n专有技术、设计或专利许可证n合作研究和开发（R&D）n特许权经营n管理合同n股权参与（参股）：战略投资者n合资企业n上述类型在以下方面有差别：n共同决策范围n资本投入额n风险、收益分担方式n组织结构（三

2、）特征1.互补性，协同效应2.战略性，长期性3.合作范围仅限于联盟协议、契约的规定（四）理论解释1.交易费用理论 战略联盟是一种介于市场和企业之间的制度安排，可降低交易费用。2.价值链理论 不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长；相互合作，共享价值链的某些环节，可以降低成本，增强彼此的竞争优势。价值链：二、战略联盟的运作1、挑选合作伙伴n确定战略目标n明确自身的能力、优势和弱点n以此来确定挑选合作伙伴的标准n合作伙伴应当能够带来自身所缺乏的能力，满足互补性互补性的标准2、战略联盟的设计和谈判n根据不同的联盟类型，分别设计；n谈判：教材P135n双轨谈判：n第一级别：企业首脑n第二级

3、别：业务经理、职能专家3、联盟的实施和管理n互相信任n注意保护自己的商业、技术秘密n利益冲突问题三、合资企业Joint Venture1、概念n合资企业：由两家或多家企业共同出资，创立一个具有自身地位和结构的全新实体，然后根据风险共担、利益共享的原则合作经营该企业。n股权合资企业目的：n对合资企业运营进行融资n增加母公司对风险的资本承担额2、建立合资企业的动机n分担风险：石油业、不动产、影视娱乐业n获得投资/分担投资支出n获取知识n参与者寻求获取新的生产、营销等技巧；n通过“干中学”（ Learning By Doing）方式 ；n联营企业(Joint Venture): 最合适的转移知识的工

4、具；其他动机：n增强财务或技术能力以进入特定行业；n分享技术、组织、计划或控制等方面的一般性管理技能；n获得分销渠道或原材料供应；n规模经济；n低成本扩张；n获得纳税和政策优惠。3、理论解释n互补性生产互补性生产：一些产品仅仅依靠任何单一要素不可能生产出来，需要联合使用多种资产或投入品进行生产。n互补性资产互补性资产：在生产过程中的价值取决于与其他资产或特定技术的结合的资产。n相对其他投入品而言，互补性资产专业性越强，生产能力越大，所有者所承担的风险越大。n要素所有者将选择交易成本最低的组织形式n下列途径可以降低交易成本：n长期合同：契约的不完全性、不确定性n对互补性资产共同占有（兼并或合资企

5、业）n下列情况下，合资企业较合适：n互补性生产活动只涉及该企业的部分资产n互补性资产的服务期较短n互补性生产所维持的时间较短n投入要素交换频率越高，越可能性产生合资企业。4、构建合资企业，4个阶段1.作为战略选择，确定建立合资企业；n评估合资企业是否能实现其战略目标n选择：新领域经营/兼并/合资企业（比较成本、收益和风险）2.选择合作伙伴：目标兼容性；3.谈判与合同格式的选择n管理协议：对等股权安排、 平均划分控制权n确保核心技术的专用权n企业解散时的资产、技术、损益的处置4.合资企业的管理n加强沟通，建立信任关系n利益冲突问题：尽可能减少市场交叉范围资料：Compaq、Intel之间的纠纷n

6、Compaq是Intel最大客户，两公司具有长期战略合作关系n1994.9. Intel开始促销芯片，使用“Intel Inside”广告宣传nCompaq认为：Intel广告削弱了Compaq商标的声誉5、战略联盟成功的关键因素（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、生产能力与市场定位；（2）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程度以避免利益冲突；（3）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及所有权均衡的基础上；（4）联盟必须有一个强有力的领导、持续的义务和母公司支持的自主地位；（5）联盟必须建立在合作伙伴之间相互信任的基础上，而不仅仅依赖合同规定的权利与义务；（6）处理管理模式与公司文化上的分歧必须

7、小心谨慎，必须发展有别于母公司的一种共同的新模式与新文化。四、案例科龙与小天鹅的战略联盟n2000/06/08，北京，n科龙集团与小天鹅集团宣布结盟科龙董事长王国端：n“科龙一直在探索未来的发展之路，总体有三个方向，一是靠自身的力量走下去；二是与国外的同行结盟；三是与国内的同行结盟。n目前，中国的企业在这三个方向上均有探索者。海尔是以自身力量为主走下去的代表；荣事达与美国美泰克结盟，但很难说中方现在仍然拥有主导权。n与国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战略最合理、最有前途的选择。基于自身的特点，科龙和小天鹅选择了第三种道路。主导产品的互补性 n科龙：容升冰箱、科龙空调n小天鹅：洗衣机n双方的产

8、品恰好构成了白色家电的三大件n季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣机n主销售市场区域也互补，一为岭南，一为华东n更重要的是避免出现单个企业难以成功的现象合作的利益：n合作到底怎样对双方大有裨益？n小天鹅副总经理徐源：如果双方能够实现共同采购，则可能大大降低采购成本。一个例子：有一种压力开关，从国际上委托别人采购，每只5.2美元，自己采购3.2美元，国外大企业的大批量采购价格是2美元。合作内容：n合作由电子商务逐步深入 n双方共同发起的B2B电子商务项目eDAS.com已于2000/04/19面世；n科龙电器已入股由小天鹅集团发起的EASELLNK.com电子商务项目。n科龙科龙与小天鹅已建立电子商务采购系统，共同采购原材料、开发市场。这可以为厂家节约1015的采购费用，为供应商增加2030的供应量。 n电子商务：最佳磨合点，相对务虚，既磨合又避免伤害。 n结盟当然会有很多困难，但只要大方向对头，没有解决不了的困难。尤其两个企业文化有着共同的特征，一是两个企业都比较低调，靠实力取胜；二是两个企业都很稳健，注重股东的利益和财务状况。据悉，两个企业资产负债率在家电行业都是较低的，以不喜欢向银行借钱出名的小天鹅负债率更只有