“业主+PMC+EPC”项目管理模式

1、“业主+PMC+EPC”项目管理模式 站在新的历史起点上,中国石油、中国石化等特大型集团企业无不把“业主+PMC+EPC”模式作为工程建设的主导模式。特殊是新建整装油气田产能建设项目、长输管道及储罐建设项目和大型炼化工程项目,要逐步全面推行这一模式。随着中国油气管道业蓬勃发展,四大能源通道建设的全面绽开,“业主+PMC+EPC”将成为将来中国工程建设系统内大型项目组织、运作与实施的管理新模式,对我国大型项目管理富强发展也必将起到助推作用。 一、“业主+PMC+EPC”的概念 1.业主。业主(Owner),是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项的决策者、资金筹集者和项目实施的总体组织

2、者,也是项目的产权全部者,并负责项目生产、经营和偿还贷款。一般状况下,业主方既是产权全部者也是项目的使用者,但在一些商业开发性项目中则在项目竣工前后通过出售转移产权,活租赁给用户使用。根据项目投资来源不同,业主机构可以是公共部门,也可是私营企业。工程建设领域,业主又称建设单位,在合同中被称作甲方。 2.PMC。项目管理承包(Projiect Management Contract,简称为PMC)是当前国际上流行的管理模式。以往人们进行工程建设要组织管理班子,例如组建基建部门、成立“指挥部”,一旦工程结束这套班子便解散或闲置。因此管理人员的经验得不到积累,只有一次教训,没有二次经验,这实质上仍是

3、一种“小生产”的项目管理方式。PMC的做法:在项目可行性研究完成以后托付一家有实力的项目管理公司对项目进行全面的管理承包,PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、选购、施工、试运行等整个实施过程中有效地掌握工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化。 3.EPC。设计选购施工即EPC(Engineering-Procunrement-Constuction)模式。在EPC模式中,Engineering不仅包括详细的设计工作,而且可能包括整个建设内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和详

4、细工作;Procunrement是指专业设备、材料的选购;Constuction内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 二、常见项目管理模式 1.PHT+EPC模式。由业主成立项目管理组(PMT),项目设计、选购和施工等执行工作交给一家或几家EPC总承包商完成,PHT负责管理、协调EPC总承包商的工作。这种模式主要适用于业主拥有一定管理和技术能力的项目。 2.IPMT+EPC模式。由业主和项目管理公司或工程公司联合成立“联合项目管理组(IPHT)”,IPMT负责人一般由业主方担当,专业公司负责详细的项目管理工作,业主负责各专业的审查、监督等工作。这种模式主要适用于业主是由联合体共同投资建设的项

5、目。 3.EPCM模式。业主提出投资意图和要求后,把项目的可行性研究、勘察设计、材料设备选购以及全部工程的施工管理,都交给一家管理公司(EPCM管理方)实施,由其为业主选择、推荐分包商协助完成项目,其本身与分包商之间不存在合同关系。 三、“业主+PMC+EPC”项目管理模式 “业主+PMC+EPC”模式,实质上是复合型项目管理模式。 1.项目管理模式的特点。(1)精准的定位方向。能够把握好工程建设队伍作为项目建设者的责任,在保障业主利益的前提下实现与全部合作者共赢。(2)实现建管分开。完善管理体制,整合内部资源,打造具有较强市场竞争力的骨干项目团队。(3)明确职能和界面。在管理模式上明确业务流

6、程,担当起工程建设项目各阶段的责任。 2.项目管理模式的优势。与国内传统的项目管理模式相比,“业主+PMC+EPC”项目管理的优势主要是能够通过整合、转型、培育等方式把握好节奏,有序的推进持续改进项目,优化内部资源。表现在以下几个方面:(1)有助于提高建设期整个项目管理的水平。业主所选用担当PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。(2)有利于帮助业主节省项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节省投资赐予相应比例嘉奖的规定,PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下

7、,尽量为业主节省投资。(3)有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目,业主如选用建设指挥部进行管理,势必需要组建一个人数众多、组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系,在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作,业主仅需保留很少的人数管理项目,从而使业主精简机构。(4)有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主供应全面的支持。 3.项目管理模式的分类。依据国际惯例,一般可分为三种类型:一是代表业主管理项目,同时还担当一些界外及公用设施

8、的设计/选购/施工(以下简称总承包模式/EPC)工作;二是作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不担当任何EPC工作;三是作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作准时向业主汇报。 4.项目管理模式的适用性。(1)项目投资大,一般超过10亿元,且工艺复杂。(2)业主由多个大公司组成,具有不同的文化背景,并可能有政府的参与。(3)业主仅凭自身的资源和能力难以完成,需要查找有管理经验的PMC。(4)项目的一体化程度高,费用节约空间大。(5)一些缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可能确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。(6)工艺装置多而复杂,业主对这些工艺

9、不熟识。 四、国内采用“业主+PMC+EPC”项目管理模式的应用 国内以中国石化X省炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目为例,其推广“业主+PMC+EPC”应用后取得了很好成效。如X省炼油项目采用“业主+PMC+EPC”的项目管理模式,使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥,业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。多年工程项目建设实践证明,该模式在优化工程组织、确保安全、削减投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果,是有生命力的,为在石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。 五、“业主+PMC+EP

10、C”项目管理模式的不足 近几年,随着中石油建设板块西部管道、兰银管道、兰郑长管道以及在建的西气东输二线等,采用的都是EPC模式。在此基础上,引入PMC模式,形成“业主+PMC+EPC”项目管理复合模式,但还处在发展阶段,尚存在一定的不足: 1.缺乏借鉴性经验。由于EPC还不是特别成熟,PMC概念在中国又是刚刚引进,大部分公司对PMC还缺乏熟悉,缺少相关经验,对投标报价过程、成本、合同的工作范围、协同工作方式等都不了解,从而对这方面的工作开展缺乏主动性和前瞻性。 2.各种管理模式的结合。需要把传统的经验方法与先进的管理模式有机结合在一起,并得到地方政府的理解、批准,以及项目各个参建方的适应、协同

11、,这都需要一个漫长的过程。 3.缺少专业人才。国内工程公司缺少法律、保险和税收方面的专业人才,造成国内公司在PMC联营体中的融资、风险及财务管理方面很难占据主导地位。 六、“业主+PMC+EPC”项目管理模式的对策 1.组建专业的PMC管理队伍。为适应市场竞争环境,有必要组建自己的专业化PMC管理队伍,现有的工程公司也可以充实力气,逐步形成从事技术开发、融资、工程设计、选购、施工管理及发包、项目管理、操作服务、技术支持、管理咨询等多项业务的专业化大型工程公司,并在国内大型项目的实施过程中不断加以完善,最终形成适合中国国情的一套管理方法和方式。 2.培育有能力的EPC工程公司。在大型项目中,整个

12、项目一般分成若干个子项目,在“业主+PMC”的统一管理下,由EPC承包商担当建设任务,所以EPC承包商在项目中的作用举足轻重。在国内,单项设计或施工力气雄厚的公司不算少,但具有EPC承包能力的工程公司却不多。主要是现在对EPC不够重视。为适应将来EPC市场的要求,应对目前国内比较散乱的工程公司进行重新洗牌,形成具有规模效应、竞争力突出的大型专业化工程公司。 3.管理工作界面要有效。项目是一个复杂的系统工程,要有效妥当的处理业主、PMC、EPC承包商、设计承包商和其他第三方的界面关系。应在项目上设立特地的界面经理,界面经理负责制订完善项目的界面管理流程,流程需要确认相关各方的界面关系,信息资料的传