如何做好绩效管理

1、如何做好绩效治理一、通过调查分析,思考清楚以下6个问题.1、你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的开展3、你的领导有没有真正意识到员工鼓励的重要性举措是否得力是否行之有效4、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来你有什么举措5、你的员工还有哪些欠缺,急需培训和指导6、绩效治理的软环境怎么样二、做好绩效治理前期的宣传工作.1、广泛宣传绩效治理的意义、作用和方法.使治理者与员工明白,绩效治理不是发给学生的考卷,它首先是一种治理思想,要上升到绩效文化的高度来熟悉它,它所包含的各种评估方法和配套的举措又是很好的治理工具,能帮助治理者

2、提升工作绩效和治理水平,最终受益的是公司和员工.公司要实施绩效治理就要有魄力和决心,广泛宣传,使之深入人心,使管理者与员工由被动转为主动,由要我做转为我要做,这样,绩效治理的实施才真正有了广泛的群众根底,才能深入开展,才能不流于形式.2、增强对治理者的绩效文化的培训教育.给治理者订立绩效方面学习的目标和任务,让治理者真正掌握,形成一个治理者学绩效、懂绩效,自觉使用绩效治理工具,企业上下积极倡导绩效文化的气氛.在公司高层治理者的带着下,出去参加专业培训班、研讨会,聘请咨询公司和治理专家进来讲课,并进行工程的可行性调研.3、把绩效治理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来,真正在企业里构建绩

3、效文化的气氛.4、在公司成立绩效治理工程领导小组,忆把手挂帅,各部门经理都是领导小组成员,真正把绩效治理作为一个提升企业整体管理水平的大工程来做.实行忆把手和各部门经理责任制,分工明确,角色清楚,根据工程治理的要求,订立长期目标和近期工作方案,并将绩效工程推进工作当作治理者的绩效评估指标之一,认真扎实地实施.三、设计科学合理的绩效治理体系绩效治理的总流程分为五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段.1、准备阶段1明确绩效治理涉及的五类人：考评者、本人、同事、下级和企业外部人员.2绩效考评方法的选择,应考虑的三个重要因素：治理本钱、工作实用性和工作适用性.设计考评方法时的根

4、本原那么：成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法；考评者有时机、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法；上述情况都存在,应采用两类或其中一类；上述情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向法.3确定各类人员的绩效考评要素和标准体系.4对绩效治理运行程序的要求：考评时间确实定和程序确实定.2、实施阶段1收集信息与资料积累.2收集要求：以文字的形式证实；尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；聚集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作.3绩效沟通与治理目的：让员工了解目标、明确方案、增强监督、及时指导.3、考评阶段1提升绩效考评的准确性.六个偏差原因：标准缺乏

5、客观性和准确性；考评者不能坚持原那么；观察不全面,记忆力不好；程序不合理、不完善；政治性考虑；资料数据不准确.2包装绩效考评的公正性.人力资源部应确立两个系统；员工绩效评审系统监督、对策、复查和仲裁；员工的、申诉系统发表意见、约束和减少矛盾.3考评结果反应.反应的目的是提升绩效,为了有效进行考评结果的反应,应开展与员工的面谈.绩效面谈一览表准备工作1.拟定面谈方案：提前1-2周,以文字通知的形式预先告知被考评者,具体说明面谈的内容、会见时间和地点,应准备的各种原始记录资料2.收集各种与绩效有关的信息资料提升绩效面谈有效性米取有效的信息反应方式,有效的绩效反应应达到以卜要求：具有针对性具后真实性

6、具有及时性具有主动性具有能动性绩效面谈种类绩效方案面谈：在绩效治理初期绩效指导面谈：在绩效治理活动的过程中绩效考评面谈：在绩效治理末期：回忆、总结、评估绩效总结面谈：在绩效治理活动完成之后、结果反应4考评表格的再检查：考评指标相关性、准确性和简易程度的检验.5考评方法的再审核.4、总结阶段1绩效诊断的主要内容：对企业绩效治理制度的诊断；对绩效治理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断；2各个单位的主管应当履行的重要责任：召开月度或季度绩效治理的总结会；召开年度绩效治理总结会.3在总结阶段要完成的工作：各个考评人完成考评工

7、作,形成考评结果的分析报告包括上下级绩效面谈的记录在内的各种相关表格资料的说明；针对绩效诊断所揭示出来的各种设计企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发方案,薪酬、奖励、员工升迁以补充调整方案；汇总各个方面的意见,在反复论证的根底山,对企业绩效治理体系、治理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改的具体方案.5、 应用开发阶段从以下几个方面入手：1） 考评者绩效治理水平开发；2） 被考评者职业技能的开发；3） 绩效治理的系统开发；4企业组织的绩效开发四、确立绩效治理与鼓励机制挂钩,并落实到实处.在绩效治理模型中,鼓励效应起着非常重要的作用,

8、鼓励效应取决于目标效价和期望值的乘积.目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的鼓励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性,只有这两个方面可能性都非常大,期望值才足够高.在这里以下几个方面是非常关键的.第一、鼓励内容和鼓励方式要恰当.从我国目前社会开展阶段以及人民生活水平来看,高层次的精神需求固然重要,但满足人民群众根本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业治理者最应关注的需求；在鼓励方式上要以正鼓励为主,同时不能无视负鼓励在某些方面的作用.绩效治理提升的机制在于鼓励约束的平衡,以Y理论假设为前提,主张员工自我治理和自我限制的治理方式,在很多企业目前还是不行的,要增强绩效考核评估工作,对业绩优异者进行奖励,对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的.只有鼓励内容和鼓励方式都恰当的情形下,目标效价才会有较高值.第二、员工绩效目标要合理可行.给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低,过高的绩效目标使员工丧失信心,那么再强的鼓励也会大大降低效用,因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计,对内部资源条件做详细的分析,结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标,这样才可能对员工有鼓励作用.第三、治理者要注意维护组织信用在对员工的奖励惩罚方面,企业一定要注意组织信用,如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为,即使完成了