05nc57房地产行业方案参考成本管理

1、信息化建设方案附件三附件三：房地产项目开发全过程管理系统目录第一部分.概述21.11.21.3房地产行业项目管理的实践标准3项目管理的问题分析5关键目标7第二部分.总体解决方案82.12.2项目管理基础体系建立11项目计划体系建立122.2.12.2.22.2.32.2.3.12.2.3.22.2.3.32.2.3.42.2.3.5项目执行2.3.12.3.22.3.32.3.4项目目标成本系统22项目资金计划体系26项目进度计划体系32进度计划体系概述32项目运营计划管理流程34项目运营系统业务功能39项目运营业务流程. 43业务协同与. 482.3体系建立54合同管理54付款管理59现场管

2、理64成本管理702.4项目评估体系建立74第三部分.应用价值81信息化建设方案附件三第一部分. 概述近年来，在房地产市场需求的推动下，我地产业发展迅速，房地产项目建设规模呈现增长，具备典型的高成长性产业特征。房地产业已经发展成为我国的支柱产业之一，支持、推动了持续、快速、健康的发展。但是，高速增长中的房地产企业同时也诸多项目管理难题，严重影响房地产业的发展。房地产企业的特点与管理问题主要反映在以下几个方面：房地产行业整体产业正趋于成熟，但土地、资金、买方需求等市场环境与目前日益加剧的竞争趋势造成企业经营复杂度不断加深，房地产企业要想在的市场竞争中脱颖而出，必需不断提高自身的决策能力、投资分析

3、能力、项目管理能力，进而提高其竞争力。不少房地产企业在项目的决策期，仍沿用计划体制下形成的传统管理方式进行房地产项目的管理，未能按照市场关系管理的思想对市场与客户的需求进行详细分析，忽略了将客户价值导向贯穿于整个项目周期。如何卓有成效的开展项目前期的策划与可行性研究工作，掌握成项目开发技术，为项目的投资决策提供科学的依据，现已成为困扰广大房地产企业的难题！不少房地产企业在项目的建设期，缺乏对项目及项目关键要素足够的监管和能力。资金管理能力的不足造成在项目建设过程中资金断链；成本能力的不足造成项目建设成本失控，未能有效设计变更、合同支付等问题。“地产项目多，分布广，管理跨度大”已经成为现代大型房

4、地产企业的主要业务特征。在激烈的市场竞争中，如何高效率、低成本地管理好这些分布广泛、数目众多的房地产建设项目也已成为另一个制约房地产企业高速发展的瓶颈。第 2 页 共 81 页信息化建设方案附件三因此，运用现代项目管理理论，采用现代化、信息化进行创新，并结合优秀的地产项目管理软件，从而实现企业信息化项目管理，是解决房地产企业以上项目管理难题的最有效途径。1.1 房地产行业项目管理的实践标准房地产行业的项目管理涉及到：立项、融资、前期准备（手续、拆迁等）、勘查设计招投标、设计及费用、施工招投标、施工及结算、甲供材料采购及结算、楼盘销售等。通过对房地产行业的需求抽象形成如下图示：项目管理流程模块售

5、楼及客户关系管理合作伙伴管理招投标管理客户关系管理项目项目预算前期准备勘察设计工程管理售楼管理甲供材料项目管理公共模块质量管理项目成本项目融资文档管理合同管理OA总账资金管理采购管理项目管理流程说明：房地产项目的主业务流程包括项目、项目预算、前期准备、勘察设计、工程管理、售楼管理、和客户关系管理等。如果在工程建设过程中，某些大宗材料由甲方提供，还需要对甲供材料进行管理。1. 在前期准备、勘察设计、工程管理、售楼管理（销售、等）、甲供材料等需要进行招投标管理；在进行招投标之前，需要有合作伙伴的管理。第 3 页 共 81 页信息化建设方案附件三2. 在项目管理中，需要完成项目的机会研究、项目构思、

6、目标设计、方案策划、可行性研究及投资策划。通过以往项目的经验和历史数据，以及业的资料，对项目的成本、收入、投资回报等进行估算。对于可行的项目要完成项目立项，任务分解、进度计划等工作。3. 项目立项后，需要对项目进行预算。依据项目的合同、项目的进度计划、项目所投入的等编制项目预算。项目预算既可以是总预算，也可以明细到最细节的每个任务，视企业的管理需要而定。4. 在前期准备中，对前期准备工作制定计划，办理相关手续文件。根据前期准备工作计划，可形成前期准备的费用预算。5. 在勘察设计阶段，主要是完成设计的招投标管理，设计的进度跟踪、验收、和质量管理。6. 工程管理主要完成工程项目招投标管理(包括：招

7、标文件管理、中标通知管理、投标中标管理)；施工合同；工程进度的；工程费用的管理（包括工程款结算、工程款支付，监理费用的管理）；以及工程质量的管理；合同及工程变更的管理。7. 甲供材料的管理：采购计划；甲供材料的招投标管理；采购合同、订单管理；甲供材料的质量管理；甲供材料的款项支付等。8. 售楼和客户关系管理主要完成：销售方案的管理；商的招投标管理；销售佣金的管理、销售费用的管理、内部认购（楼花管理）、意向客户管理（来人来电管理）、房屋销售流程（小定管理、认购管理、购房合同、收楼管理、入住管理、管理）、收退款管理、业主管理。9. 在这些主流程中，都要进行成本费用的归集、质量的管理、文档、项目资金

8、管理。第 4 页 共 81 页信息化建设方案附件三1.2 项目管理的问题分析房地产开发是长期的、的、大量资金的、涉及到许多专业领域的大型投资项目，其管理工作具有很强的专业性、长期性和复杂性。对于房地产企业来说，必须采用各种管理提高自身的项目管理能力，尤其是项目投资分析和成本的能力。但是缺乏必要的技术支撑，房地产企业项目管理往往如下的问题：1、缺乏统一规范的项目管理制度和体系很多房地产企业虽然都很重视项目管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的项目管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、流程等，不少企业也没有专门的部门负责项目管理。另一方面，由于房地产行业本身的诸多不确定性因素，公司及下

9、属各公司分而治之，由于没有集成的项目管理平台，房地产项目开发的分析、过程管理、技术文档、合同、供应商管理等形成的信息是零散的，不能做到项目之间的经验拷贝，项目的知识管理也难以做到。同时这种异构系统的存在造成项目进度计划、项目预算等项目成本管理失去了，导致项目难以按预算完成，也在企业内部形成了越来越多的信息化孤岛。2、难以准确及时制定资金计划体系作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务！现实工作中，虽然财务投入了大量的时间和精力制定资金计划，

10、但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司难以根据及时精确的资金计划作出正确的决策。第 5 页 共 81 页信息化建设方案附件三3、项目执行体系不健全1)、无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本由于财务软件的限制，项目不可能进行工作任务的分解，所以财务对项目成本的核算都是面向整个项目的，因此大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本上存在的问题并及时解决（例如：项目内部的大锅饭体制），而在项目完成后才发现问

11、题已经与事无补了。2)、难以实时了解大量工程合同的执行进度在项目开发过程企业需要对外签定各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理，从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生不必要的错误。3)、超合同付款时有发生由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时

12、才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分，虽然问题很严重，但这种情况却一直难以有效根本杜绝。4)、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、幅度、价格变动、质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确作出正确的。第 6 页 共 81 页信息化建设方案附件三5)、设计变更、现场难以有效频繁发生的各类变更和使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可

13、能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。4、缺乏对项目历史数据的积累和分析由于企业没有数字化的项目管理系统，使以往项目开发过程中发生的统计数据都隐藏在厚厚的文档或 Word、Excel 文件中,无法对历史数据进行进一步的、提炼和次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的项目管理水平。1.3 关键目标通过应用房地产项目全过程管理系统后，能够帮助 XX实现如下的应用目标：1、提供一套完善的项目管理体系2、建立一套严密的项目资金计划体系3、建立一套科学的项目执行体系4、建立一套合理的项目评估体系第

14、7 页 共 81 页信息化建设方案附件三第二部分. 总体解决方案提供一个满足房地产开发企业管理需求的项目管理集成应用平台，能对房地产项目开发的整个生命周期进行管理。企业运用系统建立全方位的信息化综合项目管理平台，以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和来实现对房地产项目的动态管理，帮助企业引进先进的管理理念，完善管理体制，实现对房地产项目的多角度、多要素的信息化综合管理，使企业高效地完成一系列项目同时，提高企业综合实力，扩大企业竞争优势，不断汲取新经验、新理论，使企业项目管理能力以螺旋方式不断向上提升。系统业务示意图集团外部系统外部系统财务计划房地产项目管理资金计划目标成本基础设置合同管理招

15、投标管理无合同付款分子公司执行付款管理统计分析售楼管理客户关系管理完成集团外部系统外部系统项目管理整体业务流程说明：房地产项目的主要业务流程包括项目计划（项目计划）、设计施工（项目执行）、销售服务（项目完成）等。的项目管理解决方案包括参数设置、基本、目标成本第 8 页 共 81 页财务财务总帐现场管理项目计划管理动态成本信息化建设方案附件三管理、资金计划管理、合同管理、付款管理、现场管理、成本管理、统计分析等 9 个模块。1.参数设置、基本作为项目管理系统的客户化模块为整个项目管理系统提供给出数据的录入以及企业个性流程的灵活配置。2.目标成本管理提供了项目目标成本的编制、汇总功能。提供目标成本

16、的版本管理和版本比较分析功能。目标成本合同、资金计划、付款、成本的分摊结转。3.合同管理包含了各类合同的录入、修订、状态维护、结算、成本明细的拆分等功能。各类合同的基本信息的不同通过合同分类来区分，显示在表体。保留与招投标系统的接口。4.现场管理用于完成现场、设计变更单的确认，确认成本为动态成本表提供有效数据，在合同结算时提供现场、设计变更金额数据。材料进场检验单可以根据材料设备合同跟踪材料的进场情况，材料进场时的质量情况。5.资金计划由部门按照部门+项目分别编制，部门汇总并上报资金缺口，公司资金调拨后部门完成的流程；支持临时资金计划和部门项目的成本项目值间的调整。资金计划受目标成本。6.项目

17、进度进度计划通过对项目的 PCWBS 分解，从时间、费用、设备材料、合同资金、交付成果、等多个角度制订项目计划。7.合同付款均受到月度资金计划的，合同付款需要填写付款申请单进行付款申请，也可以直接参照合同生成付款单。无合同费用受资金计划与目标成本。在付款模块还可以处理公摊合同付款分摊功能。8.已结算的合同和无合同费用单的成本进行不同项目间，不同成本核算对象间，不同成本项目，不同业态，不同部门，不同成本项目间进行结转，结转结果生成成本单据，受目标成本的。第 9 页 共 81 页信息化建设方案附件三9.项目管理系统的付款单、公摊合同付款分摊、合同结算、成本单据分别传递会计平台，通过会计平台的配置，

18、向总帐传递凭证。通过上述分析，我们提出了项目管理系统的总体框架，如下图：总体解决方案说明：1)实现一套完善的项目管理体系，通过计划制约项目执行过程，在项目过程中实时考核相关的进度、资金、成本、合同等的执行情况，通过发现问题，及时调整项目管理策略，完善项目管理制度，提升项目管理水品。第 10 页 共 81 页信息化建设方案附件三2)根据“分公司项目部”的管理要求，为各级提供丰富的统计分析功能，实现和公司对下属机构项目进程、资金使用情况等信息的实时。3)以房地产项目开发生命周期为基础，建立一套严密的项目资金计划体系、一套科学的项目执行体系、建立一套合理的项目评估体系。4)实现项目目标成本、资金计划

19、、进度计划、动态成本、合同、付款、现场管理功能，规范管理流程，同时实现各项目部到的实时数据共享。5)财务、项目管理、招投标、等系统集成。6)通过内部和外部信息门户提供服务。2.1 项目管理基础体系建立1、实现目标项目管理基础体系是为了使内地产企业按统一部署的项目管理要求和项目监督要求进行规范化管理，而这些基础信息的设置就是按照管理要求设定的。同时，通过基础体系建立，可以把房地产公司涉及项目管理的各个基础资料统一管理起来，确保数据的一致、安全，还可以通过基本的分配功能，把需要管控的业务从上进行管理，杜绝“例外”的发生。2、实现方案第 11 页 共 81 页信息化建设方案附件三项目管理基础体系说明

20、：1)实现一套完善的项目管理基础体系，通过管理制度、规范制约、项目执行过程。根据“分公司项目部”的管理、要求，建立的项目管理基础体系，能够正确反应出整个的管理和要求。2)在项目过程中以基础体系，实时相关的进度、资金、成本、合同等的执情况，通过发现问题，及时调整项目管理策略，完善项目管理制度，提升项目管理水品。3)基本管理包括：基础项目信息维护、成本项目管理、项目成本项目分配、部门成本项目分配、成本项目收支项目对照设置、资金管控设置、各种审批流程设置等。2.2体系建立2.2.1：也可称之为合约，是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行预估，是实现成本的基础。 也可

21、以理解为以预估合同的第 12 页 共 81 页本部项目公司地产事业部副总项目公司总经理项目管理基础体系建立付款审批流程定义合同审批流程定义项目监督要求进度计划审批流程定义资金计划审批流程定义目标成本审批流程定义甲供材超供扣款模式定义PM取数定义资金计划取值定义项目管理要求收支项目成本项目对照定义部门成本项目定义项目成本项目定义信息化建设方案附件三方式对目标成本的分级，将目标成本科目上的金额分解为具体的合同。标准：根据项目的常规做法和行业先进经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程工作分类形成标准合同结构，明确合同范围，并与成本科目对应，形成标准工程，以利于项目采购、成本管理和工程管理工

22、作开展。成本管控：通过成本（未签合同的、已签合同待发生），使成本提前；项目：通过确定条目及金额来项目方式；项目内的所有工程工作都应该在整体的时间、金额下进行；在项目中可以实时的查看进行的当前阶段步骤，以及动态成本的实时情况；通过项目工程，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的；第 13 页共 81 页信息化建设方案附件三2.2.2 应用流程系统整体流程图基础数据动态成本成本项目项目成本项目部门成本项目分配分配（设置科目）（项目成本项目）（项目成本项目）模板公司模板进度计划项目目标成本（最新生效）全部显示目标

23、成本的四种状态三种 范围）成本节超全部显示项目送审调整关联差额成本成本拆分立项招标合同签订动态成本已发生金额拆分已发生成本（合同成本、预估变更、无合同成本）（、预估）合同修订占用预估变更成本拆分现场、设计变更成本拆分合同结算成本拆分成本单据成本分摊与结转项目管理流程图说明：1. 体系确定：需要确定成本科目体系；为了规范业务，需要建立标准，同时确定计划体系；2.建立及执行：在编制项目前，根据项目整体进度要求，确定项目进度计划，同时确定目标成本；结合标准，编制项目并送审；审批通过的可以被招标、合同、无合同费用单等业务单据；在业务单据上可以进行成本拆分、拆分及付款计划的维护；系统会根据目标成本设置、

24、成本设置等设置信息进行，可以进行提示、强控、四种方式，可以产生通知书、强控报告，一旦生成强控报告，必须对强控报告进行审批，不审批将不能做后续的业务。第 14 页 共 81 页成本项目体系其他成本目标成本及及执行目标成本及模板无合同费用单非单独结算补充合同已金额项目规划审批单目标成本（最新生效）（四种方式、信息化建设方案附件三3.结果分析：根据项目及业务单据发生的成本及的回写，分别形成分析、成本分析、资金计划的编制及执行；4.数据关系式：差额=金额-已发生金额-已金额；成本节超=目标成本-动态成本（即：成本+已发生成本）；待发生金额的付款计划可以分别为月度资金计划、资金收支提供数据；5.主要包括

25、模板、项目和项目审批单三张单据。2.2.3模版如何新增模板点击新增按钮，填写表头模板名称等信息，选中表体成本科目树中一个成本科目，点击增行按钮增加信息，科目通过参照选出其他成本科目新增的模板数据，保存时点击增行按钮，在成本科目树和表头都会统计个数信息。2.2.4 项目1.查看模式支持两种查看模式科目模式：科目模式下查看的是整体动态成本发生情况，表头成本科目上体现动态成本及其组成成分，成本科目的展示受参数，成本科目下挂接和项目管理模块中的相关成本的业务单据，例如：合同，无合同，成本单据，各业务单据下挂接各自第 15 页 共 81 页信息化建设方案附件三付款内容信息，通过点击结构切换将数据切换到模

26、式模式：模式下查看的是发生后期业务情况，表头为下面挂接规划的业务单据的模式，表体为各自相关的成本科目和付款内容，在和科目下的以发生金额和以金额为下游单据是对的占用情况差额为规划签订金额与已发生金额和已金额差值通过点击结构切换将数据切换到科目模式第 16 页 共 81 页信息化建设方案附件三2.编制模式支持在两种模式下进行编制，一种编制模式是科目模式，当前模式为成本科目下挂接，下挂接付款内容的形式如何在科目模式下新增在科目模式下，选中一个成本科目，点击新增按钮，弹出选中的成本科目所有的及其发生的成本业务单据，通过弹出框的表体增行、删行按钮新增和删除，注意已经被下游的和实际发生的业务单据不能删除第

27、 17 页 共 81 页信息化建设方案附件三如何在模式下新增在模式下，直接点击新增按钮，填写表头的信息，增加成本科目行和付款内容行第 18 页 共 81 页信息化建设方案附件三3.的引入。引入模板点击引入模板，弹出模板选择框，在弹出框的表头选择待引入的模板，加载出模板多有的信息，选中要引入的的复选框，点击确定将限成本科目的并且当前项目没有相同名称的引入。4.导出如何将导出点击导出按钮，可以选中导出所有数据还是界面数据，所有数据是当前目标项目下的所有信息，界面数据是指当前界面所见数据，导出到Excel 文件第 19 页 共 81 页信息化建设方案附件三5.审批如何进行审批审批是按照项目，将当前选

28、中的目标项目下所有公司内编制的规划进行送审，所有首先要点击查看全部按钮，将所有的数据出来，点击送审按钮，将所有状态为审批不通过和编制中的推式生成一张提交态的审批单，在审批单处进行审批。第 20 页 共 81 页信息化建设方案附件三2.2.5审批单如何审批由项目节点推式生成的提交态的审批单，点击审批按钮，将审批单审批，将当前单据的状态都置为审批通过态第 21 页 共 81 页信息化建设方案附件三2.2.6与业务的衔接需用计划处理招标过程管理1.可直接生成招标单项计划，并通过招标完成招标。2.可作为需用计划的来源，执行需用计划处理、招标。3.需用计划处理方式为“框架协议”的，可框架协议并生成合同。

29、4.招标定标后可生成项目过程管理的合同。5.招标收款单支持传会计平台、传现金平台，以完成财务业务应用、现金流统一管理。2.3 项目计划体系建立2.3.1 项目目标成本系统项目成本管理是房地产企业成本的基本方法。项目成本管理提供了项目目标成本的编制、汇总功能。提供目标成本的版本管理和版本比第 22 页 共 81 页合同管理现金管理招标收款/退款会计平台招标单项计划框架协议需用计划信息化建设方案附件三较分析功能。目标成本合同的审批、资金计划的审批、付款、成本的分摊结转，当合同金额超过目标成本时，系统根据设置自动提示。1、实现目标：以项目预算体系为标准建立内各个项目公司的目标成本体系。从部门到公司的

30、目标成本，逐层汇总审批，最终由项目部审批，目标成本穿透整个，审批后可实时所属下级的目标成本。目标成本项目过程中的资金计划、合同付款、非合同付款，当资金使用情况超过目标成本时，可以。2、实现方案第 23 页 共 81 页信息化建设方案附件三项目目标成本管理体系说明：1)分为五个阶段形成项目目标成本：可研目标成本阶段，计划目标成本阶段，目标控制成本阶段，预目标成本阶段，目标成本阶段。a)根据项目管理基础体系设置审批流程逐层提交审批；b)根据项目管理基础体系设置选取目标成本的形成阶段；c)目标成本阶段为必选阶段；d)非可研阶段的编制单可以带出上阶段的成本值，面积规则，面积值，指标，成本金额等信息。第

31、 24 页 共 81 页信息化建设方案附件三2)编制单：分为项目可研目标成本编制单，项目计划目标成本编制单，项目目标成本编制单，项目预目标成本编制单，项目目标成本编制单。a)成本项目根据本项目分配给本部门的成本项目进行过滤；b)编制单从项目上取面积指标并设置每个成本项目的取面积规则，计算出面积，同时根据指标计算出计划金额；c)项目上的面积更新后，在编制单可以通过“更新面积”重新按最新面积计算金额；存在下阶段编制单则不能再新增编制单；d)能够按照成本项目维度和项目树维度展现；e)项目下挂成本核算对象，项目级和成本核算对象级均可编制，成本核算对象的各阶段编制级次在项目上指定；f)支持编制单版本；g

32、)汇总单的生效后对应的编制单也置为生效；同时编制单上对应汇总单上的版本；h)目标成本调整后不得进行新版本编制单。3)汇总单：分为项目可研目标成本汇总单，项目计划目标成本汇总单，项目目标成本汇总单，项目预目标成本汇总单，项目目标成本汇总单。a)汇总的编制单；b)可以更新面积重算成本金额，生效后推式生成新的的编制单；c)有下阶段的编制单不得进行面积重算；d)汇总单生效后汇总单版本会到对应编制单上，同时该编制单变为生效；第 25 页 共 81 页信息化建设方案附件三4)项目目标成本调整：目标成本正式生效后通过成本调整单进行调整；a)分为成本项目间调整，动用预备费，目标成本值调整三种调整方式；b)不同

33、调整方式走不同审批流；2.3.2项目资金计划体系1、实现目标以财务预算体系为标准建立内各个项目公司的资金计划体系。从部门到公司的资金计划，逐层汇总审批，最终由财务部审批，资金计划穿透整个，审批后可实时所属下级的资金计划。资金计划项目过程中的合同、非合同付款，当资金使用情况超过资金计划时，可以。2、实现方案第 26 页 共 81 页信息化建设方案附件三项目资金计划管理体系说明：1)项目年度资金计划编制单：每个部门分项目部编制本部门资金计划。a)按照本项目分配的付款成本项目进行年度资金计划编制，明细到每月；b)正常的目标项目、公摊项目、公司项目分别编制；c)公司项目只编制公共成本项目的资金计划；d

34、)项目资金计划编制单按照参数设置校验目标成本，公摊项目暂不目标成本；e)编制单审批生成新版本；计划调整已发生月或从财务系统或从 PM 系统取实际发生值，未发生月取上个版本的计划值；2)公司年度资金计划汇总单：汇总本项目公司的的各项目的资金计划，进行审批；第 27 页 共 81 页信息化建设方案附件三a)汇总单上体现期初余额和资金缺口；b)年初计划年初期初余额估测，手工输入，然后根据全年的资金计划收入和支出得出全年的资金缺口；计划调整的年初期初余额取实际财务系统的货币科目上的上年期末余额；c)每的期初余额等于上月期末+收入实际值（无实际值取计划值）-实际值（无实际值取计划值），1 月期初取年期初

35、d)汇总单审批生成汇总单的版本号并置为生效版本，同时将汇总单版本号记入编制单并将编制单置为生效版本；3)项目月度资金计划编制单：每个部门分项目部编制本部门项目月度资金计划，并支持临时资金计划的编制。月度资金计划不支持版本。资金计划生效后通过临时资金计划补充计划金额。a)按照本项目分配的付款成本项目进行月度资金计划编制，明细到每个合同或无合同费用单；b)根据合同的付款协议能够根据设置任务的实际进度生成相应的新增本月计划，通过实际进度反映资金计划；c)正常的目标项目、公摊项目、公司项目分别编制；d)公司项目只编制公共成本项目的资金计划；e)项目资金计划编制单按照参数设置校验目标成本，公摊项目暂不目

36、标成本；f)每个项目每部门可编制多张临时计划来增加资金计划金额；g)编制单根据公司情况修改后进行更新确认后将计划金额写入生效表付款单；第 28 页 共 81 页信息化建设方案附件三4)公司月度资金计划汇总单：汇总本项目公司的的各项目的月度资金计划，进行审批，同时进行资金平衡，有缺口需上报，后项目公司根据金额在对部门进行a)有一张正常的月度资金计划汇总单和多张临时计划的汇总单；根据取数规则取期初余额，并根据收入计划和计划计算资金缺口；b)上报后根据的资金申请情况对根据参数中的方式进行；5)项目月度资金计划成本项目间调整单：部门将月度资金计划在成本项目间进行金额调整，以便能够进行正常的付款；项目年

37、度资金计划编制第 29 页 共 81 页信息化建设方案附件三年度资金计划汇总年度资金计划汇总联查第 30 页 共 81 页信息化建设方案附件三项目月度资金计划编制项目月度资金计划汇总第 31 页 共 81 页信息化建设方案附件三2.3.3 项目进度计划体系2.3.3.1 进度计划体系概述项目进度计划管理模块是按照项目管理理论，以计划的编制为基础，即时维护项目实时进度。通过实时进度、关键点，计划实际执行对比分析使管理层及时了解项目执行中实际情况，为项目正确决策提供数据依据。系统以保障 XX“快速开发，快速销售”运营模式为，形成的以项目计划编制执行分析调整为流程的项目进度完全闭环模型，全面实现了对

38、时间进度、工程进度和形象进度的精确过程。第 32 页 共 81 页信息化建设方案附件三统一性管控1。区域项目公司1区域项目公司22穿透性查询。项目2项目1。系统采用公司制为主的架构，支持化、跨地域架构与集中统一管理、分布式业务运营的模式。系统是从、公司和部门（个人）三个维度的计划编制和执行情况来实现对各个工作进度的管控。通过计划的制定、执行实施、分析反馈、调整，全面实现对项目时间进度、工程进度和形象进度的精细化过程。系统完全基于UAP 平台，与既有系统实现无缝集成，统一数据库、统一组织架构和权限、统一工作流引擎，实现业务信息联动，避免信息孤岛。第 33 页 共 81 页信息化建设方案附件三2.

39、3.3.2项目运营计划管理流程计划管理流程计划运营专员计划运营负责人项目专员项目职能部门职能项目计划会议区域公司总经理财务部总经理计划运营专员初审并提交审核审核审核审核批准计划编制审核抽查提交审关键节点计划批更新计划（区域计划运营专员更新并报 运营专员）是否影响关键是节点否每月检查并上报运营简报和未完成情况通报批准并发布提交 解释批准和调整申请倒推出一级计划每月检查并上报月度运营会每月检查汇总并初审讨论和审核更新一级计划（项目 更新并报区域计划运营专员和各职能 ）项目一级计划是否影响 关键节点否是转入关键节点调整流程讨论批准项目 一 二级计划由计划指导批准三级计划的编制一起编制完成每周检查并上

40、报项目周例会回顾和检查项目二级计划转入 关键与项目职能负责人达成一致是否影响初审并 是否需要审核否是关键节点节点调整流程与职能负责人达成一致否是是否项目三级计划计划编制审核审核每月不定期检查、点评每周自查、回顾每周检查、点评说明l 项目专员：项目部计划，对项目经理负责。l 项目职能：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。l 部门职能：部门经理，检查日常工作，每月上报。l 项目：项目经理，负责编制一、计划，召集项目周例会。l 区域计划运营专员：每月负责召集计划会议，撰写分公司的运营简报。l 区域总经理：分公司总经理，具有批准一、计划的权利，主持计划会议。计划运营专员：汇总撰写整体的运营简报，也会

41、随机抽查项l目的情况。运营副总：审核关键节点计划，批准发布的运营简报。l财务部：审核关键节点计划。l总经理：具有批准关键节点计划的权利。l第 34 页 共 81 页讨论批准抄送审核初审并提交审核审核审核审核抄送直接调整计划运营简报和未完成情况通报信息化建设方案附件三结合 XX项目运营的需求，项目计划分 3 个层面进行管理：关键节点计划、项目一/计划、项目三级计划。l 关键节点计划：由项目编制，最终需提交总经理审批。由“项目”编制，只列出关键节点（里程碑），最终需提Ø交“总经理”审批；方面管理项目进度，主要是关键节点的计划和执行情况；Ø从一、计划的关键节点的变化，将发起审批流

42、程，必须“集Ø团总经理”审批通过；Ø “区域运营计划专员”每月检查一计划执行情况，并上报计划；Ø “运营计划专员”每月撰写的运营简报，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全示例一：关键节点第 35 页 共 81 页信息化建设方案附件三第 36 页 共 81 页信息化建设方案附件三示例二：项目工期节点计划模板第 37 页 共 81 页工作节点别墅多 层开工联排(3F)叠 加(4-5F)6F±0.00656550结构封顶110125120外墙落架200245240信息化建设方案附件三说明：1、指导工期表是以 XX 地区地区工程常规进度作为基础参考，别

43、墅、小高层单体已经考虑了桩基础、一层室施工工作；各个房地产事业部可根据自身特殊地区实际自然气候等情况按实编制项目工程进度计划（如东北和西北冬季施工影响，工期适当顺延），指导工期表作为编制项目工程进度计划时参考。2、指导工期表中已经考虑了同一施工组团或标段内进行一定程度的流水施工，别墅标段划分以 1 万平方米作为参考；多层和小以 3 万平方米作为参考；以 5 万平方米作为参考。3、主要工作节点内容：1）开工节点依据常规工程开工（本处指地基处理或挖土开始时间）。2）开工到结构封顶前，还需完成样板示范区工作。样板示范区（样板房、售楼处及室外景观绿化等）必须在项目第一批开工后 100 天之内，在项目开

44、盘前完成售楼处、实品样板房的精装修工作，以够满足开盘的需要；3）交付使用条件：单体实体竣工验收通过；水、电已经接通；和消防等验收或准许使用证明；竣工备案或取得交付使用证。4）如项目为精装修住宅则工期统一顺延 3-5。l 项目一计划：由项目编制，依据关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。Ø 由“项目”编制，依据关键节点计划倒推形成，最终需提交“区第 38 页 共81 页交付使用365385385累 计(月)12 月13 月13 月信息化建设方案附件三域总经理”审批。Ø 关键节点可能对应一、计划的任意一级 WBS 工作项；计划每周检查，由“项目”召集项目周例会，协调内

45、部；ØØ 一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写分公司的运营简报；Ø 一、计划的执行影响到关键节点滞后，将发起关键节点调整流程；Ø 一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。计划调整不影响关键节点，项目和部门职能达成一致Ø后，即可调整；l 项目三级计划：属于个人工作安排，在一、计划上细化，部门职能负责人审批。Ø 属于个人工作安排，在一、计划上细化，“部门职能”审批。Ø “项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。2.3.3.3 项目运营系统业务功能1

46、 、实现目标Ø 企业能够非常方便地看到各项目的进展情况，第一时间项目的异常。Ø 在执行过程中计划的变更需要严格，所有的变更通过系统进行审批。第 39 页 共 81 页信息化建设方案附件三Ø 作为项目知识库对基层起到知识共享的作用，通过在业务中沉淀知识，完善流程、经验。2、受众分析以 XX项目计划运营体系为背景进行设计，需要重点考虑各种在业务场景下操作的体验。Ø 项目职能（工作）l 希望分配的工作有清晰的指引，可以看到以往的经验、教训打开每一项工作都有相应的工作指引，清楚地阐述此项工作应该走的标准流程，应该遵守哪些规范，提交哪些报告或者成果。想进一步了解，

47、还可以查到以往项目沉淀的案例，从中获得经验、教训。l 希望系统能够主动地提醒该做哪些工作提醒的内容，包括：待办提醒（提前通知）、逾期提醒、批示、同事反馈、关注他人工作的进度。用户登录系统马上在个人桌面上看到以上信息，当然将来能够扩展支持以、方式通知最更好，展示的风格可以象 OUTLOOK 任务日历或者OA 门户的待办事宜滚动。l 可以很方便的汇报进展应该操作起来非常流畅，不需要来回切换多个模块。在打开项目计划或者具体工作项时，都可以方便地查看的批示、同事的反馈，直接进行工作汇报。l 能够了解整体的进度Ø 项目l 编制项目计划尽量简单编制的操作：模版设置项目起止自动排程分配责任人，很快就可以第 40 页 共 81 页信息化建设方案附件三完成一套计划的编制工作。另外，很多人习惯使用 MS Project 编制计划，可以提供导入/导出 Project 功能。l 系统内完成计划的审批在计划体系中的审批分 2 种情况，不影响关键节点的，在公司内部通过分公司总经理批准即可；如果影响到关键节点，就需要走审批流程，要总经理批准才能通过。这个需要系统自动来识别。l 调整计划时可以对比分析以前版本的差异l 单一项目视角，希望了解项目相关所有内容（关键节点计划、1/2/3 级计划、阶段性成果）l 检查各项工作进展，主持周例会