计划运营管理制度

1、.计划运营管理制度一、 总则（一）目的为了项目各级计划的体系化、标准化、规范化；明确计划运营管理相关考核指标，加强过程监控和资源协调；最终达到提高项目运营效率，特制定本制度。（二）适用范围本制度适用于湖南金盘子实业控股集团有限公司所有项目的计划运营管理。二、 调整与修改1.计划运营部根据项目开发策略的调整，每年组织相关部门和各项目对本制度的适应性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时进行调整与修订。本制度内容确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。2.当公司战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，应及时修订本制度。三、 计划体系（一）计划体系综述（见表）1.建立标准化的计

2、划分级管控体系和作业流程，实现项目计划层层分解、分级管理，并最终落实到责任部门和责任人；实现项目的计划编制及变更审批，强调项目计划严肃性。2.建立项目运营会议决策体系，以“项目运营月度会”为核心，通过公司与项目部共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率。3.建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目开发过程中的阶段性成果备案，沉淀知识成果。页脚.4.建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每周汇报进度，每月对各部门计划完成情况进行复核及考评（作为季度考核的依据），保证各级计划的有效执行。5.实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控，为高

3、层决策提供重要信息参考。管理目标管控点系统支撑公司关键节点（含里程碑）控计划标准里程碑计划项目计划分级管控体系控计划落实专项计划（设计、采购、招标、项目前期权证）计划集团月度会议控计划检查管理项目运营会议决策体系项目运营月度会控决策效率体系项目周例会项目计划阶段性成果体系控计划质量阶段性成果备案部门月度计划汇报部门月度计划考评体系控计划执行部门月度计划达成评价（二）计划体系的组织支撑1.公司层面：关键里程碑节点和一级节点（里程碑计划）1.1 以计划运行部牵头各子公司负责人/ 各职能部门负责人， 负责监控各项目计划的有效执行；1.2 计划运营部负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇报，

4、定期组织召开项目运营会议。2.项目层面：主控二、三级节点2.1 项目总经理 / 项目经理（斌辉公司）负责监控、检查各职能部门对各级计页脚.划的完成情况，以“两会”机制定期推进项目计划的有效达成；2.2 项目工程师负责对每周进度、质量、安全等工程计划实施情况的及时汇报。四、 主要名词定义及解释（一）计划分类和分级1.计划按节点层级划分： 由节点重要程度大小依次划分为：关键里程碑节点、一级节点（里程碑计划） 、二级节点、三级节点共四个层级，即：1.1 关键里程碑节点：围绕总体原则，项目开发过程中具有里程碑意义的工作项，包括“规划总图及单体方案完成、施工至正负零、开盘、竣工备案表、里程碑交付节点”共

5、五项节点，具体见下表：关键里程碑节点（ 5 项）节点名称完成时间要求节点名称完成时间要求规划总图及单竣工验收备依据里程碑计划时间节点依据里程碑计划时间节点体方案完成案表里程碑计划施工至正负零依据里程碑计划时间节点依据里程碑计划时间节点交付节点开盘依据里程碑计划时间节点1.2 一级节点（里程碑计划）：即确保总体原则达成的关键工作项，共48 项节点，具体见下表：一级节点（里程碑计划）（ 48 项）1、市场定位17、取得建设工程规划许33可证、销售开盘2、规划设计单位选择18、完成全套施工图34、主体结构封顶3、概念设计19、施工图审查备案完成35、砌体工程4、施工图设计单位选择20、节能审查备案完

6、成36、主体结构验收页脚.5、取得土地证21、总包、监理单位确定37、室内墙面粉刷工程6、取得规划用地使用许可2238证、取得中标通知书、外墙装饰工程7、规划总图及单体方案完成23、取得施工许可证39、室内地面找平工程8、规划总图及单体方案通过2440审批、土方施工单位确定、外脚手架拆除9、取得环评批复25、桩基施工单位确定41、园建绿化工程10、取得交评批复26、基坑土方开挖施工42、外墙淋水及整改完成11、取得水土保持批复27、桩基础施工43、三通（通水、电、燃气）12、取得抗震安全评价批复28、地下室底板施工44、单位工程竣工验收13、完成扩初设计29、施工至正负零45、取得竣工验收备案

7、证14、扩初设计审批通过30、主体结构达到预售条件46、取得规划许可证 正本15、单体报建图完成31、取得预售许可证47、交付使用（入伙）16、单体报建图通过审批32、会所样板房施工 （开放）48、取得分栋栋证（产权证）注：一级节点（里程碑计划）必须严格按照审批的集团标准工期铺排计划，计划运营部将依据项目实际情况和难易程度对计划进行适当调整。1地下室工程内容天数备注土方及支护以现场为准30-120桩基、土方、支护30-120桩基以现场为准包含清土、垫层、接基础垫层砼施工至正基础结构25截桩、砖胎膜、承台负零底板结构地下室结构20/ 层2主体、落架、交付工程内容天数备注裙房12/ 层转换层20/

8、 层页脚.标准层5/ 层屋面10斜屋面增加 12 天落架90+4NN 为楼层数竣工备案150落架开始计算， 园林配套完工验收 /交付90完成规划验收 / 房屋实测1.3 二级节点：确保总体原则达成的重点工作项；一旦出现瓶颈，很可能演变为关键线路上的关键工作；需要多部门、多专业协同完成的工作项；1.4 三级节点：需要操作层面予以重点关注的工作项；绝大部分工作在单个部门（或主体）完成的工作项。2.计划按类别划分2.1 里程碑计划：项目总经理 / 项目经理（斌辉公司）对所属项目从收地到交付阶段的全过程管控计划；2.2 专项计划：在项目里程碑计划的指导下各职能部门负责人进一步细化的本专业条线的工作计划

9、， 主要包括报建专项计划、 设计专项计划、 招标专项计划及采购专项计划，也可根据需要编制营销开盘专项计划等；2.3 楼栋施工计划：根据工程施工专项计划编制，由工程部/ 项目部负责分解到每个楼栋的施工计划，由项目根据实际情况进行编制并报公司备案；2.4 部门月度计划：是以部门为维度按月分解来管理项目里程碑计划和专项计划的执行；2.5 项目阶段性成果：各关键节点上形成的重要输出成果。（二）计划主要责任人1.编制人：负责组织计划的编制。2.执行责任人：执行计划、按时汇报并对计划负责。页脚.3.组织回顾人：按周、按月定期组织回顾检查计划执行情况并上报周报、月报。4.审核人：对计划的编制和调整进行审核。

10、5.批准人：批准计划的执行和调整。五、 应用规范（一）计划编制里程碑、专项计划的编制1.编制里程碑计划项目里程碑计划编制是按照公司的项目管理结构，从项目前期、工程施工、项目经营等的阶段节点开始对整个项目的工作进行层层分解，建立整个项目的工作树，最终将项目分解成工作任务，根据每个工作任务的工期、先后顺序、逻辑关系、责任人、责任部门等得到项目进度计划， 控制项目总工期， 指导项目实施。1.1 编制说明新项目土地以竞标形式取得的，在土地中标通知书后20 个工作日内编制完成项目里程碑计划提交公司审批；新项目土地通过收购、 参股其他公司等形式取得的，在协议签订后45 个工作日内编制完成项目里程碑计划提交

11、公司审批；充分考虑地块面积、地块的连续性、施工单位的异同、开工时间的差异、产品业态的差异、收楼时间的差异等因素，确定里程碑计划；里程碑计划由项目总经理负责组织编制；里程碑计划的工作项必须依据公司统一定义的指导性模板进行编制；计划运营部须通过组织召开项目运营决策会确定项目里程碑计划的页脚.节点（含关键里程碑节点） ；项目须根据公司关键里程碑节点的时间要求，细化和确定项目里程碑计划的工作项名称、时间、工期、完成标准、责任人、责任部门；里程碑计划审批通过后才能执行汇报。1.2 编制步骤项目总经理指定计划运营专员 （由工程师兼任） 依据里程碑计划模板、关键里程碑节点时间要求、输入条件等编制出里程碑计划

12、初稿；计划运营部召集项目部、设计部、采购部、成本控制部、销售部、前期权证部等负责人开会， 根据各部门意见对初稿进行讨论，计划运营专员根据讨论结果进行修改形成里程碑计划修改稿；计划运营部完善里程碑计划形成终稿发起审批；里程碑计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，里程碑计划由公司董事长审批通过后正式生效执行。2.编制专项计划专项计划是站在项目管理的专业维度制定的，与项目开发里程碑计划息息相关的工作计划， 是里程碑计划的一个有益补充。专项计划独立于里程碑计划进行编制、执行，又间接与里程碑工作计划有关。2.1 编制说明里程碑计划审批通过后10 个工作日内，编制完成项目各专项计划提交公司审

13、批；根据管理的需要编制报批报建、工程招标、成本、采购、设计专项计划、营销开盘专项计划；页脚.专项计划必须根据审批通过的里程碑计划时间节点进行倒排专项分解编制，一个里程碑计划可以有若干个专项计划；专项计划的工作项必须依据模板进行编制，可根据所在城市实际情况进行调整确定；专项计划分别由前期权证部、成本控制部、设计部、营销部、采购部等部门的负责人负责编制；专项计划审批通过后各部门须相互传阅，关联职能部门也要按计划执行配合。2.2 编制步骤公司各专项计划编制负责人 （如成控部负责人） 依据各专项计划模板、里程碑计划时间要求、编制说明等编制各类专项计划，形成专项计划初稿；项目总经理召集相关部门的专项负责

14、人，召开专项计划协调会对专项计划修改讨论；各专项计划编制负责人依据讨论结果修改完善形成终稿发起审批；专项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，各专项计划由公司总裁审批通过后正式生效执行。（二）楼栋施工计划的编制楼栋施工计划是管理项目上的每一栋单体楼栋工程施工进展的计划。楼栋施工计划即主体施工类的工作计划，采取按楼栋组织的方式进行管理。1.编制说明1.1 里程碑计划审批通过后7 个工作日内，根据工程施工要求组织编制完成各个楼栋的施工计划；页脚.1.2 根据项目的楼栋数量不同，楼栋施工计划的数量也不同，一个楼栋有1个楼栋的施工计划；1.3 分管工程的副总裁或项目总组织召开楼栋施工计划

15、讨论会，根据工程施工专项计划的时间节点， 细化和确定各楼栋施工计划的工作项名称、时间、责任人；1.4 楼栋施工计划的责任人可以分解到项目部各专业工程师；1.5 楼栋施工计划由分管工程的副总裁或项目总审批通过后生效。2.编制步骤2.1 楼栋施工计划编制负责人 （工程部经理） 依据施工分区情况， 编制各楼栋施工计划，形成楼栋施工计划初稿；2.2 分管工程的副总裁或项目总召集项目部全体开会修改讨论楼栋施工计划，工程部经理依据讨论结果修改完善，并呈分管工程的副总裁或项目总审批。（三）计划调整1.里程碑计划的调整原则1.1 每年 12 月 10 日之前，项目须完成里程碑计划（含关键里程碑节点）的年度调整

16、， 明确说明调整内容和原因，经计划运营部审核， 提交公司董事长审批；1.2 每年 6 月 10 日之前，项目须完成里程碑计划（含关键里程碑节点）的半年调整，明确说明调整内容和原因， 经计划运营部审核， 提交公司董事长审批；1.3 原则上里程碑计划的关键节点一年只能进行以上两次例行调整（主动调整）；1.4 关键里程碑节点不得延误， 非关键节点的里程碑计划延误原则上实施赶页脚.工计划，一般不进行里程碑计划的调整；1.5 如因客观原因延误或者公司关键节点的里程碑计划调整而确需进行局部调整的，须在月度运营会上形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；1.6 如因客观原

17、因或者公司经营计划的变更导致里程碑计划的调整，须临时召开月度运营会讨论形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；1.7 里程碑计划的调整审批通过后各部门各项目须按新计划执行。2.专项计划的调整原则2.1 专项计划的调整每月只进行一次（每月 28 日前），且须在月度运营会上形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，提交公司总裁审批；2.2 原则上专项计划的调整不得影响里程碑计划；如影响到里程碑计划的须先进行里程碑计划的调整， 且必须是里程碑计划调整审批通过后才能允许发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；2.3 如专项计划的调整是因里程碑计划调整引起的，须在里程碑

18、计划调整审批通过后一天之内及时发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；2.4 专项计划间有紧密的关系， 如某个专项计划的调整影响其他专项计划的控制节点，须在月度会前充分协调沟通并在月度运营会上形成决议，涉及调整的专项计划均当场调整，提交公司总裁审批；2.5 如专项计划的调整不涉及里程碑计划和其他专项计划中控制节点的调整，则可单独发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；2.6 专项计划的调整审批通过后各部门各项目须按新计划执行。页脚.（四）计划执行1.执行汇报的要求1.1 里程碑计划和专项计划的工作项主要是通过部门月度计划按月分解到各个责任部门执行，各个部门负责人每月需编制部门月度计划，每月

19、28 号前提交部门月度工作计划到计划运营部；1.2 里程碑计划（计划运营主导）和专项计划（项目总经理主导，计划运营部复核）每月进行检查，楼栋施工计划每周进行检查；1.3 里程碑计划的阶段性成果必须实时进行汇报；1.4 项目形象进度通过每月1 日和 15 日进行两次汇报 -提交每个楼栋至少两张全景的形象进度照片至计划运营部；1.5 汇报工作包括已完成工作项、 未按计划完成的延误工作项、 已开始但尚在进行中的工作项，必须无遗漏的全部汇报；1.6 对于已完成工作项的汇报，必须上传诸如证照文本扫描件等证明性附件，尤其是公司关键节点工作项，必须上报节点快报；1.7 对于未按计划完成的延误工作项和已开始但

20、尚在进行中的工作项，汇报时必须详细说明目前的进展情况、完成百分比、 以及预计完成时间、 对后续工作有无影响。（五）编制部门月度计划部门月度计划管理的主要工作是各职能部门以月度为单位管理其部门日常工作计划，工作项可以来自于项目里程碑计划、专项计划，也可以与项目无关。每个月由部门负责人负责编制，部门负责人可以指定落实工作项的责任人，各工作项责任人执行汇报。页脚.1.编制说明1.1 原则上所有当月正在进行的里程碑计划、专项计划工作项均需要引入到当月的部门月度计划中；1.2 时间跨度超过三个月的 （本月计划开始日期起算）里程碑计划、 专项计划工作项按比例引入当月的部门月度计划中；1.3 所有上月应完成

21、而未按计划完成的延误的里程碑计划、专项计划工作项均需要引入当月的部门月度计划中，不更改计划开始时间， 将完成时间调整为预计完成时间；1.4 如上月虽未完成但是每月常规的、循环性的工作， 引入日常工作中； 如财务、人事行政类工作项；1.5 部门月度计划不能有漏项，特别是不能有里程碑、专项计划的漏项；1.6 部门月度计划涉及里程碑计划、专项计划调整的， 可事先按照调整后的里程碑计划、专项计划引入编制，再按审批通过后的里程碑、专项计划执行；1.7 引自里程碑计划的公司关键节点且需本季度或本月完成的工作项必须为关键业务指标；1.8 部门月度计划必须突出本月重点工作，权重不得均分；1.9 达成标准必须是

22、可以量化的具体的，不能简单的填写“完成”二字，如工作项是时间跨度很长的，达成标准描述本月的完成内容、进度百分比。2.编制步骤2.1 每月项目运营月度会召开前，各职能部门的部门负责人/ 各子公司负责人根据编制说明完成下月部门月度计划的编制，在28 号前提交计划运营部；2.2 计划运营部在每月项目运营月度会召开前，对各部门下月工作计划进行页脚.预审核（计划运营部审核里程碑计划，项目总经理审核专项计划），并要求各部门按期修改；2.3 每月项目运营月度会上， 计划运营部协调各部门工作，达成共识，审核确定；2.4 如涉及里程碑、 专项计划调整的， 待里程碑、专项计划调整审批通过后及时调整完成提交审批；2

23、.5 部门月度计划需在月度会召开后3 天之内由总裁审批通过以便执行。3.部门月度计划的考评3.1 每月项目运营月度会召开前，各子公司负责人/ 各职能部门负责人组织召开部门会议， 完成当月的所有工作项的回顾检查和补充汇报，并逐一对所有的工作项进行部门完成情况自评，无异议后提交分管领导审核；3.2 分管领导逐一对所有的工作项进行复核，提交计划运营部；3.3 每月项目运营月度会上， 计划运营部与各部门共同对各部门月度计划进展情况进行复核总结评价，子公司负责人/职能部门负责人可提出异议，会上可当场调整，最终得出合计得分；3.4 最终确认考评分后，计划运营部提交总裁审批， 报公司人力资源部备案，作为部门

24、组织绩效与绩效考核挂钩；3.5 考评过程中，如发现当月的重点工作有变化， 可以进行权重的现场调整；3.6 考评过程中，如发现本月有新增工作项， 可以进行现场新增并同时进行权重的调整。（六）计划检查按期组织召开以“项目周例会、项目运营月度会”为核心的项目运营会议，页脚.检查回顾计划执行情况， 对计划工作完成情况进行评价，定期做计划执行对比分析及项目计划达成率分析，监控计划的完成情况。1.以周为单位，每周五下午，项目总经理组织召开项目周例会，对分解到每周的部门月度计划进行检查回顾和资源协调、决策。2.以月为单位，每月5 日之前，计划运营部负责组织召开集团项目运营月度会，对项目运营进行检查回顾和决策

25、执行，详见项目运营月度会会议卡。六、附则1.本制度将根据计划运营管理的不断深入而不断优化。附件1. 项目运营月度会会议卡2. 节点快报3. 部门月度工作督查表页脚.附件 1：公司运营月度会会议卡公司运营月度会会议卡会议名称公司运营月度会召开时间每月 5 日之前召开上个月的月度会召开地点公司会议室会议目的以月为单位，对项目运营进行检查回顾和决策执行组织部门计划运营部主持人参加范围会议纪要参会人员公司董事长、总裁、副总裁、总裁助理、项目总、公司各职能部门负责人等1、 销售指标 - （销售月报）2、 项目里程碑计划 - （项目里程碑月报）会议议程3、 项目专项计划 - （项目专项月报）4、 工程形象进度报告 - （项目形象进度、楼栋形象进度）5、 部门月度计划 - （部门月度计划月