如何设定个人工作目标

1、如何设定个人工作目标设定个人目标就是设定要取得的成果，同时也是检测获得这些成果的工作执行情况的基础。对于经理人而言，个人目标的设置应把握以下原则。小看板：人们常说的目标，同时有两个含义：一是一般意义上的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；二是对做成这个事有准确的定义和完成时间限制，也就是有符合SMART则的目标。1 具体化 （Specific）目标必须尽可能具体，缩小范围，这样才能符合实际情况，也容易制定实现的具体方法，更具有可操作性。要使目标具体化，应把握以下原则：（ 1 ）要对组织情况有清楚了解。（ 2 ）明确本组织人力资源配备情况。（ 3 ）要清楚整个机构的长期

2、战略规划。（ 4 ）要符合自身所处岗位的实际情况，目标应具有可实现性，和自身能力相符，同时该目标也要具有一定挑战性，只有通过努力才能达到。2 可衡量（Measurable ）目标达到与否要有可衡量的标准和尺度，这是进行效率考核的基础，也为目标过程管理提供依据，方便对工作执行情况进行检测。那么，如何做到工作目标的可衡量呢？（ 1 ）各相关人员对目标要有一致的认可，这样才能形成统一的衡量标准。这需要经理人对目标要有准确把握，能够就目标的实施执行情况与相关人员有效沟通。（ 2）将工作目标、方法、优先级以及时间明确记载在年度目标上，考核时，每项目标达成情况都一清二楚，可以逐项对照、切实进行考核。（ 3

3、）对于目标中符合长远战略部分的计划，应当结合远景规划进行衡量，同既定规划相比较，寻找差距，作为改进目标的基础。3 与整体目标一致（ Aligned ）个人目标应该是依据整体目标制定的，同整体目标保持一致是必须的，只有符合整体目标，个人目标才具有可行性和现实性，经理人才能取得个人进步和企业发展的双赢局面。要做到与整体目标一致，在制定个人目标的过程中经理人应当注意：个人目标应与组织结构以及部门的利益相吻合；个人目标最好是整体目标完成的前提或必要组成部分；个人目标的达成将有助于推动组织目标实现。小看板：每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以 企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经

4、理人的责任，弁且 是其首要责任。4 .相关性(Relevant )经理人在制定目标时，应尽可能体现其客观要求与其他任务的 关联性。目标前后要有一定的相关性，应保持连贯性，直至达成一 个阶段性的目标或战略规划有了变化。其实，做到目标的相关性也很简单，主要是在制定个人目标时 要体现由总体目标的要求，目标前后有一定的继承关系；另外要注 意的是，无论是个人目标或总体目标，都源自于实际情况的分析， 应把握好目标的实时性，能结合变化的情况更新目标。提醒您：每个人都不会只有一个工作目标，设定目标时，应给予每 项目标一个目标指数，来决定目标的优先级。所有目标指数的总和必须 是 100%5 .明确截止期限(Ti

5、me-based )个人目标应是能在某一个限定时间内完成，有了明确的时间界 限，压力和动力就会成为目标实现的驱动力，需要注意的是，在强 调个人完成目标时间的同时，还要强调协作。管理者应该将目标的 实现列入进度计划表，细分每段时间的任务，清楚写明完成的时 间，才会尽可能地减少拖延。SMARTS以上设定个人工作目标的方法就是目标管理中有名的则，掌握这一原则，有助于经理人设定有效的工作目标。牢记要点：设定个人目标应把握好 SMAR原则的五个方面：具体化(Specific )可衡量(Measurable )与整体目标一致(Aligned )具有相关性(Relevant )明确截止期限(Time-bas

6、ed )实用范例：有一个古老的故事，说的是这样一件事，有人问三个石匠在做什么。第一 个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全 国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造 一所大教堂。”自然，只有第三个石匠才是真正的经理人的象征。第一个石匠知道他要从 工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报 酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。有问题的是第二个石匠。事实 上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺， 该组织就可能士气不振。但真正的危险是，一个人在雕琢石块过程中无视所产生的很多下脚料，认为

7、这本身就是成就了。因此，在企业中应该鼓励人发挥技 艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关 心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而 把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业做 出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的全面均衡发 展而对他提出要求时，他可能会感到恼怒。职能经理的这种技艺要求，如果不 予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职 能王国的一种松散的联邦。从这个案例可以看出，每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管 办事员，都必须依据组织的整体目标来设定个人目标。换言之，企业的运作要 求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，经理人必须知道企业要求和期望 于他的