特定优势跨国公司子公司动态发展

1、特定优势跨国公司子公司动态发展    摘要：近年来，在跨国公司折衷理论“三优势范式”的基础上，又出现了一种新的优势子公司特定优势。文章主要对子公司特定优势进行了分析和阐述：回顾了资源理论及其与竞争优势的关系；介绍了子公司特定优势的由来和概念；以资源理论为基础，分析了子公司特定优势的形成和发展过程；并对跨国公司管理者和以后的研究提出了一些建议。 关键词：资源观；跨国公司；子公司；特定优势 一、 引言 近二十年来，跨国公司子公司的管理在国际管理和战略管理研究的领域中，引起了国外学者的广泛注意和极大兴趣，成为了一个新的研究热点。大量研究结果表明：子公司逐渐成为

2、跨国公司前沿思想的创造者、重要研究任务的承担者以及战略规划实施的积极参与者。即海外子公司逐渐成为跨国公司知识网络体系中重要的学习者和知识贡献者，而跨国公司特定优势的产生和维持正由原先的单一母公司导向转向整个公司网络的集体责任。于是，跨国公司内部一种新的优势引起了学者们的关注子公司特定优势。本文介绍了子公司特定优势的由来和概念，并利用资源观分析了被国外学者誉为跨国公司第四层优势的子公司特定优势的形成和发展过程，并对跨国公司管理者和以后的研究提出了一些建议。 二、 竞争优势的产生 1 资源和能力。费达（Fahy，1996）指出，一个组织产生租金的资产可以被划分为两种基本类型。（1）组织的资源。他认

3、为，资源一般都具有两个基本的特征：所有权和价值。所有权是指被合法化了的资源，资源也可以包括本质上没有被合法化的。对资源比较合适的一种衡量方法就是交换价值，因此，资源相对容易在公司间交易；（2）组织的能力，即运用资源的能力，通常是为了达到预期目的的一种资源的组合。能力关键的特征就是他们是公司特有的，并且可随着时间发展。能力通常基于信息或知识资产，一般都是跨功能的，产生于个体操作能力的整合，一般很难通过市场购买或者模仿。 布莱克（Black）和波尔（Boal，1994）的研究表明，资源间的相互组合形成两种关系类型：内聚资源和系统资源。内聚资源由资源简单连接而形成，是线性组合；系统资源是通过资源间的

4、复杂网络创造的。企业能力就是一种系统资源，是竞争优势的基础，也是组织持续竞争优势的来源。 2 跨国公司的竞争优势。跨国公司竞争优势是跨国公司理论与实践中的中心问题，英国里丁大学教授邓宁（Dunning，l976，l981）综合了内部化理论、垄断优势理论、要素禀赋论，以及区位理论，从而形成了跨国公司折衷理论，抽象提出跨国公司成功对外直接投资的“三优势范式”（OIL Paradigm）：所有权特定优势（Ownershipspecific Advantage）或企业特定优势（Firm Specific Advantage，FSA）、区位特定优势（Location Specific Advantage

5、）和内部化优势（Internalization Advantage）。按照资源观，跨国公司的成功其实是国家特定资源和企业特定资源的组合。可以把内部化优势也叫做企业特定优势，因为内部化和协调可被看作一种管理能力，因此也来源于企业特定资源。故而“三优势”实质上等同于企业特定优势集合和区位特定优势集合的结合。 3 子公司特定优势。1998年，迈瑞（Moore）和克勒（Heeler）对加拿大拥有治理权（mandate）和不拥有治理权的跨国公司进行研究，发现：同一国家、同一产业中不同的海外子公司获取国际授权的能力是不同的；属于同一跨国公司，但在不同国家市场中经营的子公司获取国际授权的能力也是不同的。迈瑞

6、和克勒认为，这两点现象足以证明传统的折衷范式（Eclectic Paradigm）中的所有权优势和区位特定优势都已经无法充分解释子公司之间的现存差别，尽管它们同属于一家跨国公司，或它们在相同国家、相同产业开展业务。因此，他们指出除了传统的OIL优势以外，跨国公司还存在第四种优势，即基于子公司层面的子公司特定优势（Subsidiary Specific Advantage，SSA）。这种优势有些类似于区位优势但又与区位优势不同，因为它不是自然禀赋造就的，况且不像区位优势那样在一个国家内共享。总之，这种特定优势根植于子公司层面，是某个子公司独特的。瑞格曼（Rugman，2001）指出，子公司的特定

7、优势能穿越边界进行价值创造，如通过世界性产品委任，但知识本身具有流动障碍，如隔离机制，它使知识很难在整个跨国公司内被充分吸收。换句话说，当子公司专有知识嵌入终端产品和服务中时，它会使整个公司获取世界范围内的租金，但当它以中间产品（如知识）的形式体现时，这样的优势不能在内部充分转移。于是子公司特定优势的可被定义为“位于子公司层面的，不易在跨国公司内部共享和转移的优势”。下面我们就看看子公司的特定优势是如何形成和发展的。 4 子公司形成特定优势的动态特征。子公司的特定优势就是通过跨国公司层面非区位限制的特定资源和东道国子公司层面的特定资源同东道国特定区位资源结合运用而产生。子公司在利用资源获取特定

8、优势上，管理当局发挥着重要的作用。在哪个产品市场上竞争，采用何种战略参与竞争，如何运用资源和能力，管理者必须做出战略选择。特定优势的获得可以使子公司获得卓越绩效，而持续性的特定优势又需要在绩效的基础上进行再投资。 子公司特定优势作为子公司独有优势，其产生过程也印证了子公司战略角色的演变和发展。子公司注重将所有权优势与区位特定优势相结合，形成独特的子公司特定优势。同时子公司特定优势会为子公司带来比较竞争优势，成为子公司与母公司进行谈判的重要“筹码”，这又会进一步激励其向着更高的战略地位发展。 三、 子公司特定优势的发展 1 驱动因素。布肯歇（Birkinshaw）根据能力和特许的变化组合，把子公

9、司的演变模式归纳成为五种：母公司驱动型投资、子公司驱动的特许扩展、子公司驱动特许强化型、母公司驱动撤资型和子公司能力逐渐衰减型。前三种模式跟子公司特定优势的发展是相一致的，布肯歇子公司角色演化的“能力特许”也是基于资源观，研究框架的基本出发点是子公司资源和能力的积累导致子公司委托自主权的扩大和缩小，能力和特许及其之间的相互作用构成了子公司的演进，但这个演化模式要受到外界驱动因素的影响。瑞格曼指出，这几个驱动因素同样适用于子公司特定优势的发展：（1）母公司指派。在子公司刚进入海外市场时，跨国公司母公司决定子公司的资源分配以及责、权、利安排，子公司执行总部的计划和任务，母公司的决策和行为是决定子公

10、司特定优势发展的基础，在子公司的成长过程中，母公司的资源支持和特权的委任也会对子公司特定优势的发展起到重要的推动作用。（2）子公司选择。以资源基础论来研究企业的子公司层次时发现，子公司内所拥有的专业化资源的程度，与子公司对整体公司的贡献程度有显著关系（Roth and Morrison，1992）。此外，国际化阶段、产品依赖度、研发的独立性、相对其他子公司的功能优势、以及管理能力等子公司特征，与子公司是否能成为全球委托自主权的角色类型，有显著的关联性。由此可知，子公司自身拥有的能力、技术等都会影响子公司战略地位及特定优势的发展。（3）东道国环境。东道国环境包括区位重要性、资源、竞争情况、当地机

11、构（如政府、产业组织、社会团体、供应商、消费者等）等因素。这些因素都影响子公司对当地需求的响应力及其创新的能力，进而影响其特定优势的形成和发展。以资源基础论为基础，格歇尔和布特雷特（Ghoshal and Bartlett，1989）的实证研究中发现，跨国子公司的创新，需要当地丰富的资源作为引发创新的条件。 2 权变因素。子公司特定优势的特点表明跨国公司的知识基础包括非区位FSA（容易在内部扩散，通过范围经济实现全球开发），区位FSA（不易在内部扩散，只能获得国家响应的利益）和子公司特定优势。子公司特定优势可嵌入在终端产品和服务中，使整个公司获取世界范围内的租金，但却不能在跨国公司内部充分转移

12、。因此，子公司特定优势的形成和发展除了受上面三个驱动因素的共同影响外，还受到以下四个权变因素的影响：（1）有关子公司能力必须表现为隐含性的、跟特定情境相关（当地嵌入，且对于子公司早期的技术和组织轨迹有路径依赖性）的知识。这些能力必须基于东道国的国家知识发展系统，因为移动壁垒的存在，很难在跨国公司内部转移。（2）子公司特定优势必须反映出其与其他兄弟子公司能力代沟的存在。布肯歇（1998）把这种现象描述为子公司的“专有资源”，这种专有资源是跨国公司内部其他子公司没有的。在跨国公司内部市场中，为了获得重要的战略地位，各个子公司为获取“专有资源”而竞争，而这种竞争态势又能激发子公司管理层建立特定优势的

13、动力和努力。（3）子公司特定优势不会产生负面的外部化。即子公司的特定优势不会影响其它子公司的发展，不会受到其他子公司的反对和抑制，且受到母公司的同意和支持。（4）在跨国公司层面的非区位特定优势与子公司特定优势存在协同。也就是说，总公司层面的FSA和子公司层面的SSA，两者的租金创造能力之间必须存在着协同，两者有利益相互依赖性。协同度越高，激发创造新SSA的可能性越大。 四、 结论 子公司特定优势提高了子公司在跨国公司内部的地位和角色扩展能力，也增强了跨国公司的知识基础并能为跨国公司创造价值，虽然子公司专有知识在内部较难扩散，但如果跨国公司通过有效的管理手段促进了该类知识在跨国网络内的转移，就可以充分发挥知识的杠杆作用，产生巨大的绩效。管理者应该认识到子公司特定优势的存在，这会引起他们对内部知识移动壁垒更多的关注。并且，由本文可知，子公司的特定优势不仅表现在企业内部优势资源的定位与评价，而且具有外部环境依赖性。企业要使核心能力产生预期效用，必须将其置于合适的地方网络环境中，企业须认识到自身在这种价值网络中的战略地位，将资源投入到价值网络的关键点，并与网络成员共同营造整个价值系统。子公司特定优势的重要