人力资源开发阅读地图如何让培训更有效

1、人力资源开发阅读地图如何让培训更有效技术是武器为管理服务第一章：培训效果第一章：培训效果资源有效性柯氏评估柯氏评估反应反应学习学习行为行为结果结果揭开培训效果的面纱揭开培训效果的面纱培训效果不佳原因培训效果不佳原因反应学习行为结果三个方面的建议三个方面的建议需求导向需求导向伙伴关系伙伴关系成果转化成果转化寻找完整的答案寻找完整的答案业务需求目标清晰最关键环境问题还是员工问题？培训不是中心真正的挑战员工的学习成长,90%来自课堂以外企业问题，90%不是培训能解决的员工的发展责任，90%由直接主管负责折磨培训经理的三个实践问题1、培训是最有效的学习方式么？2、培训经理如何对员工发展负责？3、培训是

2、解决问题的有效手段么？经典书籍第二章：从培训到学习“教室里培养不出管理者教室里培养不出管理者” 亨利亨利.明兹伯格明兹伯格从传统课堂到课堂之外70%20%10%正式课堂人际互动工作历练人际互动训练人际互动训练知人者智，自知者明性格测评性格测评 MBTI，其他还有PDP、DISC、ASSESS、九型人格等基于评价中心技术评鉴发展中评鉴发展中心心 角色扮演、无领导小组讨论、大众答疑、演讲等方式教练和辅导发展型关系发展型关系 一对一辅导、同伴指导、正式教练、群体指导和行动学习团队工作历练在战争中学习战斗在战争中学习战斗行动学习行动学习选择选择问题问题选择参选择参与者与者团队建团队建设设分析和分析和建

3、议建议资料搜资料搜集集项目启项目启动动陈述陈述探询与探询与反思反思后续后续行动行动人才培养领域的演进 课堂培训被重新定义 课堂之外的人才培养手段 人才培养的混搭从培训从培训1.0到学习到学习2.0四大驱动力量四大驱动力量从培训到学习从培训到学习70-20-10学习原则的学习原则的提出和应用提出和应用学习型组织和组织学学习型组织和组织学习的兴起习的兴起技术的发展和应用技术的发展和应用员工发展定位改变员工发展定位改变1432职业发展谁来负责？ 企业培养管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。 彼得.德鲁克 员工要对自己的职业生涯发展负责， 公司负责提供足够的学习与发展机会组织学习和学习型

4、组织的兴起组织学习和学习型组织的兴起两个要点：1、比竞争对手学习得更快。2、学习中工作，工作中学习经典书籍经典书籍领导力发展手册领导力发展手册普通人到领导者普通人到领导者行动学习行动学习-重塑企业领重塑企业领导力导力培训到学习培训到学习改善改善实践性学习实践性学习经典书籍经典书籍经理人制造经理人制造学习的回报学习的回报电子化学习实战攻略电子化学习实战攻略通用电气案例通用电气案例-群策群策群力的企业文化群力的企业文化评鉴中心在人力资源管理评鉴中心在人力资源管理中的应用中的应用英国石油公司组织英国石油公司组织学习最佳实践学习最佳实践学习力学习力第三章：从培训到绩效第三章：从培训到绩效培训设计40%

5、30%30%培训现场培训转化培训效果是设计出来的培训效果是设计出来的培训是个系统工程培训是个系统工程 推动正确的人掌握必需的知识和技能传统的培训 推动正确的人掌握必需的知识和技能 并且快速解决正确的问题”现在的培训94%的企业问题都是的企业问题都是”工作系统工作系统”的的原因，和员工无关原因，和员工无关的项目关键的项目关键项目背景追求内生型增长项目结束后变革承诺与方案制作项目关键环节的参与和听取汇报项目过程先听培训，后研讨项目学习团队事业部主管集体学习项目发起人首席营销官和学习官解决系统问题的方式解决系统问题的方式关注现在改善式的、局部的调整绩效问题绩效问题关注未来突破性的、全面的变化战略规划

6、和战略规划和组织转型组织转型薪酬和激励薪酬和激励政策的调整政策的调整结构和流程结构和流程的调整的调整系统思考是关键系统思考是关键经典书籍经典书籍绩效咨询绩效咨询缩小差距缩小差距绩效改进绩效改进-消除管理消除管理组织图中的空白地带组织图中的空白地带品管圈实际品管圈实际演练法演练法组织学习、绩效与组织学习、绩效与变革变革过程再造、组织变革过程再造、组织变革与绩效改进与绩效改进转型转型-与企业战略匹配与企业战略匹配的人力资源管理的人力资源管理第四章：最佳配角部门定位第四章：最佳配角部门定位老板的错？总监的错？人力资源改革的失败部门理性定位部门理性定位人员管理永远是各级管理人员的核心责任人力资源部门的

7、四个目标人力资源部门的四个目标1、团队要促进、衡量和提高管理和协作的质量2、团队要有助于业务战略的实现3、团队要加快个人与组织的学习速度4、要更有效管理与人员相关的流程聪明的定位的选择聪明的定位的选择客户需求：有效的经营和人力资源战略客户需求：有效的经营和人力资源战略主导权：主导权：85%各部门；各部门；15%人力资源部人力资源部客户需求：组织的效率客户需求：组织的效率主导权：主导权：51%各部门；各部门；49%人力资源部门人力资源部门客户需求：人力资源流程的效率客户需求：人力资源流程的效率主导权：主导权：5%各部门；各部门；95%人力资源部门人力资源部门客户需求：员工的敬业度客户需求：员工的

8、敬业度主导权：主导权：98%各部门；各部门；2%人力资源部门人力资源部门人力资源管理是各部门经理的责人力资源管理是各部门经理的责任任“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源带头人” -戴维-尤里奇部门协助和直线经理做好人力资源管理工作人力资源管理中的四大角色人力资源管理中的四大角色直线经直线经理理员工员工人力资人力资源人士源人士确定公司的人力资源管理理念直线经理决定了员工的敬业度员工对自我的职业生涯发展负责贡献思维贡献思维“人力资源部门不应该再关注活动本身，

9、不应该关注做了什么，而应该关注产出什么”戴维.尤里奇人力资源部门定位面向日常/操作面向未来/战略流程人战略战略伙伴：伙伴：管理战略性人力资源变革助推变革助推者：者：管理转型和变革行政行政专家：专家：管理人力资源流程员工员工领头人：领头人：管理员工贡献度培训部门定位培训部门定位培养未来领导人培养未来领导人推动战略与变革推动战略与变革提高管理者胜任度提高管理者胜任度促进绩效改善促进绩效改善现 在未 来人组织管理的实践管理的实践人力资源教程人力资源教程首先，打破一切首先，打破一切常规常规杰克杰克.韦尔奇自传韦尔奇自传人力资源管理人力资源管理-从战略合从战略合作的角度作的角度人力资源管理价人力资源管理

10、价值新主张值新主张由此，踏上成功由此，踏上成功之路之路经典书籍经典书籍第五章：管理者培养第五章：管理者培养管理者研究管理者研究“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制” -亨利法约尔 1916年管理者研究管理者研究 罗伯特.卡茨提出管理者的三种技能：技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能管理者研究管理者研究总结出管理者的总结出管理者的10种角色，种角色，创立管理角色学派创立管理角色学派 又提出管理者的又提出管理者的5种心模：种心模： 反思反思分析分析练达练达合作合作行动行动亨利亨利明茨伯格明茨伯格管理者研究管理者研究总经理“要对他无法直接掌控也不能全面了解的复杂系统负责” 约翰科特管理

11、者研究管理者研究丹尼尔.戈尔曼：情商更重要管理者研究管理者研究素质模型鼻祖：麦克利兰管理者研究管理者研究国际顶尖猎头公司亿康先达：国际顶尖猎头公司亿康先达： “情商情商+智商智商”和和“情商情商+经验经验”组合失败率不超组合失败率不超过过4%，而，而“智商智商+经验经验”的组合失败率高达的组合失败率高达25%创新领导力中心创新领导力中心()：领导者需要发展三个方面的能力领导者需要发展三个方面的能力自我管理能力自我管理能力工作促进能力工作促进能力社会能力社会能力管理者研究管理者研究中层主管素质模型：中层主管素质模型：高级管理人员发展框架：高级管理人员发展框架：管理自己管理自己管理业务管理业务管理

12、写作管理写作管理员工管理员工机构机构知识知识工作工作历练历练性格性格特质特质能力能力素质素质领导力管道模型管理自我管理自我CEO业务主管业务主管管理管理者管理管理者管理他人管理他人职能主管职能主管事业群主管事业群主管PassageonePassagetwoPassagethreePassagefourPassagefivePassagesix源自，已成经典源自，已成经典新晋管理者的三大挑战 一个被忽视的管理者发展模型价值观价值观管理技能管理技能时间应用时间应用价值观在这个层级，什么事情对我来说是最重要的在这个层级，什么事情对我来说是最重要的时间应用我应当把时间重点花在哪些方面我应当把时间重点花

13、在哪些方面管理技能我应当具备哪些新的管理技能我应当具备哪些新的管理技能培养管理者培养管理者培养胜任岗位的管理者培养胜任岗位的管理者 职业跳跃点的支持：职业跳跃点的支持： 1、选拔环节确保有管理潜质的人走上管理岗位、选拔环节确保有管理潜质的人走上管理岗位 2、通过公司目标与绩效管理体系来推动管理者、通过公司目标与绩效管理体系来推动管理者承担责任、胜任岗位的要求承担责任、胜任岗位的要求西门子卓越领导项目西门子卓越领导项目程程新晋经理培训：与管理体系结合一、科学的目标和绩效体系二、推动价值观最重要三、健全的关键管理流程培养管理者培养管理者培养面向未来的管理者培养面向未来的管理者1、基于战略培养新的领

14、导力、基于战略培养新的领导力2、培养足够的管理人才、培养足够的管理人才高级管理者培养方式的演变高级管理者培养方式的演变继任计划继任计划学徒制学徒制人才培养人才培养领导人的身体力行有效的领导力开发活动人才管理机制领导人的身体力行领导人的身体力行“长期的、可持续的领导培养最终在于的完全重视和投入” -诺埃尔.蒂奇卓有成效的领导力发展项目卓有成效的领导力发展项目战略化的领导力开发战略化的领导力开发高层重视，一体化的人才管理高层重视，一体化的人才管理聚焦化的领导力开发聚焦化的领导力开发关注未来，解决业务问题，发展组关注未来，解决业务问题，发展组织织体系化的领导力培训体系化的领导力培训素质模型，系统化的课程，关注个素质模型，系统化的课程，关注个人能力人能力非体系化的管理培训非体系化的管理培训内容零散，缺乏管理流程，关注个内容零散，缺乏管理流程，关注个人能力人能力领领导导力力开开发发成成熟熟度度模模型型甄选