项目生产计划管理办法

1、项目生产计划管理办法第一章 总则第一条 为加强指挥部生产计划的管理工作,提高计划的科学性、预见性和指导性，保证资源配置合理、工程进度均衡连续、节约成本、提高经济效益，确保高质量、高标准、按期完成建设施工任务，特制定本办法。第二条 生产计划主要包括两方面：一是工程实体计划，二是纳入总承包范围内的临时征地拆迁、三通一平、临时设施建设等前期工作计划。第三条 本办法适用于指挥部管辖的所有工程项目。第二章 组织机构第四条 为加强对生产计划管理工作的领导，确保计划的科学性、严肃性，指挥部成立生产计划领导小组。组长：指挥长副组长：书记、副指挥长、总工程师成员：指挥部各部门负责人、计划工作人员领导小组下设办公

2、室，办公室设在工程部，办公室主任由工程部部长兼任，负责生产计划管理日常工作。第五条 指挥部全面负责本工程生产计划管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核各标段项目部进度计划执行情况。第六条 各标段项目部要建立生产计划管理机构，配备专(兼)职工作人员，保证生产计划管理工作有序开展。机构或人员发生变化后，应及时书面报告指挥部备案。第七条 各标段项目部要高度重视生产计划的编报及执行工作，项目经理及总工必须亲自参与生产计划的制定，同时加强对有关工作人员的培训，努力提高计划工作人员的业务素质和工作能力，确保生产计划工作质量。第三章 生产计划的编审第八条 编制依据（一）工程合同。（二）设计文件。

3、（三）工程总体策划及项目综合性施工组织设计文件。（四）质量、安全、工期、环境保护、技术创新等各项管理规定和现场实际施工情况。第九条 生产计划的种类及主要内容（一）计划的种类：生产计划分年度（每年1月1日至12月31日）、季度（季度末月26日至下季度末月25日）、月度（每月26日至次月25日）和周（每周四至下周三）生产计划。（二）计划的主要内容（包含但不限于）：生产计划应包括编制范围、编制依据、编制说明、产值计划、形象进度计划、主要节点目标、保障措施等。第十条 编审程序（一）年度、季度生产计划年度、季度生产建议计划由指挥部工程部组织编制，经指挥部生产计划领导小组审核后，报开投公司工程部，经开投公

4、司生产计划领导小组审批后，由开投公司总经理签发，行开投公司文件下达。（二）月度生产计划月度生产计划由指挥部工程部根据开投公司下达的季度生产计划编制，经指挥部生产计划领导小组批准后，由指挥长签发，行指挥部文件下达。（三）周生产计划周生产计划由各标段项目部根据指挥部下达的月度生产计划编制，经项目经理审批后，行标段项目部文件下达。第十一条 编报要求（一）编报时间要求各标段项目部应分别于每年11月10日、季度末月15日、每月15日前将次年度、下季度、下月建议生产计划上报指挥部，周生产计划在调度周报表中随文上报指挥部。次年度、下季度建议生产计划经指挥部总工程师、主管生产副指挥长审核，指挥长审批签字后，分

5、别于每年11月15日、季末月20日前书面报开投公司，月度、周生产计划在调度月(周)报表中随文上报开投公司。（二）专(兼)职生产计划工作人员应随时了解、掌握工程情况，以便编制切合实际的指导性、实施性施工计划。编制生产计划时，要以审批后的工程总体策划、项目综合性施工组织设计为基本依据，同时充分考虑各时期、各阶段可能影响工程项目实施的各种因素，最大程度的实现生产计划要求与结果的一致性。生产计划中各施工工序应合理衔接、统筹兼顾、减少干扰，施工安排要保持连续、均衡，优化人、材、机等资源的配置，节约施工费用。（三）为保证工期目标的实现，年度生产计划必须满足总体策划要求，季度生产计划必须满足年度生产计划要求

6、，月度生产计划必须满足季度生产计划要求，周生产计划必须满足月度生产计划要求。分项工程进度计划必须服从工程总进度计划要求，并必须建立在合理的施工组织管理的基础上，做到组织、措施、技术和资源四落实。（四）为保证生产计划工作的严肃性，各标段项目部要加强计划文件的内部会审。各标段项目部向指挥部报送的年度、季度和月度建议生产计划，必须经标段项目部内部评审通过后上报。（五）为保证生产计划编制、下达的时效性，年度、季度和月度（建议）生产计划编制审查完成后，以电子文档、书面文件两种方式上报和下达。（六）指挥部、各标段项目部的物资设备部要根据生产计划编制相应的物资供应计划，完成内部会审后行文下达。（七）生产计划

7、的文字、附表采用0ffice2007及以上版本软件编制和绘制，正文、附表均统一采用A4版面排版。（八）年度、季度、月度建议生产计划格式及内容参见附件。第四章 生产计划的执行第十二条 生产计划是施工生产组织的重要依据，经批准后的生产计划将作为考核各标段项目部工程进度的标准。计划下达后各标段项目部要抓好落实，严格按照计划安排组织施工，确保计划目标的实现。第十三条 各标段项目部要建立健全进度管控体系，推行生产计划交底制度，把进度目标层层分解，层层落实，落实到队伍和班组，落实到人，使全体参建员工明确各自的目标任务，随时掌握有可能影响工期的因素，要做到提前协调解决，真正做到计划指导生产，以周进度保证月进

8、度，月进度保证阶段进度，阶段进度确保工程总进度目标的实现。第十四条 生产计划执行的日常管理主要从施工计划管理及施工组织入手，加强过程控制，实行动态管理，全面掌控各阶段的进度、安全、质量等情况，出现偏差及时予以调整，确保施工生产有序推进。第十五条 工程实施过程中，标段项目部必须定期、经常地对实际进度和计划进度进行对比分析，出现偏差时及时寻找产生偏差的原因，分析偏差对后续工作的影响，从施工方案、资源投入等方面及时进行调整，并加强监控的频率，重点关注，直到工程项目的实际进度符合总体进度安排的要求。第十六条 指挥部、各标段项目部要定期召开周、月、季生产例会，通报周、月、季度计划完成情况。对工程现场的资

9、源投入、组织安排和施工顺序等进行认真研究和总结，安排下一阶段工作计划。第十七条 生产计划在执行过程中，指挥部有关部门、各标段项目部要经常性、系统性地检查计划执行情况。（一）标段项目部工程管理部门应经常性安排专人到现场核实工程进度，并定期与当期计划进行比较。（二）指挥部应定期安排专人到施工现场进行进度检查，每月不少于一次。第十八条 当现场实际进度与计划进度出现偏差时，应积极采取应对措施，加快施工进度，确保生产计划的全面完成。（一）当施工进度与计划安排发生一般偏差时，由标段项目经理组织分析偏差原因，制定相应措施进行整改，确保施工进度。（二）当施工进度与计划安排发生较大偏差时，指挥部将根据开投公司生

10、产计划管理办法中有关工期预警管理的要求，针对进度滞后问题，及时启动工期预警，约谈标段上级单位(三级子公司或二级集团公司)领导到场督办。第五章 生产计划调整第十九条 各标段项目部要确保生产计划的严肃性，生产计划要符合现场实际情况，切实可行。第二十条 生产计划一经下达，原则上不做调整。各标段项目部必须采取有效措施，确保生产计划按期完成。第二十一条 遇下列情况，由标段项目部书面申请，经指挥部生产计划领导小组核实后，报开投公司对生产计划进行调整。年度、季度生产计划的调整额度以开投公司生产计划领导小组的批复为准。1.受外部因素影响，实际开工日期滞后3个月(含3个月)以上或停工累计超过3个月(含3个月)以

11、上的主要工程。2.年度计划未作安排，年内新增加的工程项目。3.当月进度计划的调整不能满足季度及年度目标的完成，需调整季度及年度进度计划时，要慎重对计划调整的可行性进行分析论证，制定切实可行的保证措施，经开投公司批准后执行。年度、季度计划的调整不得影响总工期目标的实现。4.计划的调整必须在前一个计划周期结束前5日提交调整计划书。第六章 生产计划进度考核第二十二条 指挥部对标段项目部生产计划日常工作开展情况的考核，主要考核内容是结合本办法的要求，重点对上报各类资料的报送时间及资料质量进行考核。第二十三条 指挥部对标段项目部生产计划完成情况采取产值完成额、形象进度及节点工期目标完成情况综合进行考核。指挥部对各标段项目部上一季(月)度的生产计划完成情况，进行专项考核，并编制考核情况通报,其中季度考核结合开投公司(指挥部)劳动竞赛同步开展。第二十四条 指挥部每月末对各项目的月度生产计划完成情况进行考核，每季度末对各项目的季度生产计划完成情况进行考