第八章 战略管理

1、第八章 战略管理 战略管理的重要性 战略管理过程 组织战略的类型一、战略管理的重要性 1.战略的定义 战略一词源于战争，意为将军指挥军队作战的谋略。 战略（strategy）是重大的、带全局性或决定全局的谋划。 战略的特点 （1）战略考虑的是组织发展的长期方向，对企业会产生长期影响； （2）战略关注企业的活动范围，包括进入的领域、产品范围和地域范围等； （3）战略要使一个企业活动与它所处的环境相适应； （4）战略可以看成是以企业资源和能力为基础的创造机会和利用机会的过程； （5）战略不仅受环境因素和可用资源的影响，而且受企业内外利益相关者的价值观和期望的影响。 2.战略管理的定义 战略管理是管

2、理者为制定组织战略而做的工作。 通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动放案或路线。 3.战略管理的目的 建立公司在其市场领域中的位置 成功地同其他竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得良好的公司业绩 战略管理包含了许多重要的管理决策。二、战略管理过程战略管理过程确定组织当前的使命、目标和战略外部分析 机会 威胁SWOT分析构造战略实施战略评估结果内部分析 优势 劣势使命陈述构成要素 顾客：谁是组织的顾客 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值

3、观、追求和道德准则是什么？ 对公共形象的关注：组织怎么响应公众对社会和环境的关注？ 产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 技术：组织的技术状况如何？ 定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？ 对雇员的关注：组织将雇员看作最有价值的资产吗？SWOT法的主要内容 SWOT分析法，就是通过综合分析企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境的机遇（Opportunities）和威胁（Threats），并以此为基础制定企业的战略。 这一方法的特点是：企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获得成功。外部环境潜在外部威胁（T）潜

4、在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与爱好逐渐转变通货膨胀递增市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场的可能有能力进入更好的企业集团扩展产品线满足用户需要内部条件潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术、成本优势竞争优势、特殊能力产品创新、具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略竞争劣势、设备老化竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善奖金拮据相对于竞争对手的高成本SWOT分析因素表内部优势(S）1.

5、2. 3. 内部劣势（W）1. 2. 3. 外部机会（O）SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势1. 2. 3. 外部威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁1. 2. 3. SWOT分析战略选择矩阵 （1）SO战略。就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。 （2）WO战略。是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO战略培养或聘请技术专

6、家，或购入一个高技术的计算机公司。 （3）ST战略。就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如果法律对本企业产品限制程度加深、竞争对手采用了新技术新设备、潜在竞争对手日益增多、原材料价格大幅上扬、企业产品市场前景不佳，而企业现金比较充足，对环境的适应能力较强，人员素质较高，企业应采取ST战略开发新产品。 （4）WT战略。就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内部劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。威胁Threats机会Opportunities劣势Weaknesses

7、优势Strengths第类型克服弱点，转移战略第类型清理合并,收缩战略第类型扬长避短,多元化战略第类型抓紧时机,增长战略三、组织战略的类型 组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者需要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于较低层的管理者要对职能层战略负责。战略业务单位1多业务公司战略业务单位2战略业务单位3营销战略R&D战略运作战略财务战略 人力资 源战略组织战略的层次（一）公司层战略 公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。

8、公司层战略主要考虑的问题是企业业务应当扩张、收缩还是维持不变。 1.增长性战略 通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围谋求发展。 企业的增长通常可以用一些广泛采用的定量指标来表示，如销售收入、雇员人数以及市场份额。 增长可通过集中化、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现。 集中化 集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围发展。 是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍。 纵向一体化 是试图获得对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商。对于前向一体化，组

9、织是通过对输出（产品或服务）的控制从而拥有自己的分销商。前向一体化战略的主要适用条件 企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等； 销售环节的利润率较高。后向一体化战略的主要适用条件 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； 供应商数量较少而需求方竞争者众多； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； 供应环节的利润率较高； 企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。纵向一体化战

10、略的主要风险 不熟悉新业务领域所带来的风险； 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。 横向一体化，公司是通过购买竞争企业的股票，或参与投资，或通过合并组成集团等形式，实现与同行竞争企业进行横向联合，以扩大生产规模，扩充经营实力，增强竞争能力。 比较适宜采用横向一体化战略的情形： 企业所在产业竞争较为激烈； 企业所在产业的规模经济较为显著； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 多元化 包括相关多元化和非相关多元化。 相关多元化

11、是指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。 非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。多元化战略的理论基础 新进入的行业或领域有吸引力 成本能够收回 在新进入的领域有很好的表现多元化的行业选择 主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位 准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显 进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障 新行业与主业有一定的关联多元化失败的原因 事先未做好可行性分析 多元化分散了企业的资源 缺乏有效的整合论述题 五粮液集团筹资100亿元人民币进入半导体制造业，以作为其多元化经营的支柱。该集团为此成立了全资子公司-鹏程电子。你如何评

12、价这一非相关多元化举措？ 2.稳定性战略 稳定性战略的特征为基本不进行重大的变革。 通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。 管理者决定稳定性战略的情形：行业处于剧变时期，外部力量急剧变化，使得未来不确定。行业遭遇低增长或零增长的时候。 3.更新战略 当一个组织陷入困境时，管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势。这些战略被称为更新战略。 两种类型：紧缩战略扭转战略 紧缩战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。 特征： 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。 对企业

13、资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源。 扭转战略 扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。4.公司业务组合分析 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理。 BCG矩阵 由波士顿咨询公司提出。将公司业务标在一个22维的矩阵中，以确定哪项业务可以提供较高的潜在受益，哪项业务在消耗公司的资源。市场份额预预期期增增长长率率高高高高低低低低金牛金牛明星明星幼童幼童（问号）（问号）瘦狗瘦狗转变转变清算清算放弃放弃1）金牛业务： 特点是企业拥有较高市场占有率，而业务增长率较低。较

14、高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 2）明星业务： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。 3）幼童业务： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。 4）瘦狗业务： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。 BCG矩阵的战略含义 管理者应该尽

15、可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资； 利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力，对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会变成现金牛。 对于问号业务，其中一些将被出售，一些可能转变为明星业务。 瘦狗业务将被出售或被清算，因为他们的市场份额很低，增长的潜力也不大。（二）业务层（或竞争性）战略 寻求决定组织应该怎么在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略通常与公司战略相重叠。但对于有多项事业的组织，每一分部都应该有它

16、自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。 1.竞争优势 是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同来自组织的核心能力。 核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者比竞争对手做得更好（戴尔、西南航空公司）； 核心能力还可以凭借组织的资源和资产为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源（如沃尔玛）。2.竞争战略 （1）竞争战略框架 战略管理领域许多重要的思想来自迈克尔波特的工作，他的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。 产业分析（波特的五力模型）波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎样建立和保持竞争优势，这种竞争优势

17、可以使公司获得超过平均水平的盈利性。建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析。在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性。 行业竞争结构分析：Porter模型供应商购买者新加入者替 代 品生 产 商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁现有竞争者之间的激烈竞争 新加入者 新加入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入

18、者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。如塑料罐和玻璃瓶、茶与咖啡等。一般来说，如果替代品的价格更低，或质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。 现有竞争者之间的竞争 这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。 买方的讨价还价能力研究 企业总是寻求投资回报的最大

19、化。买方希望用最低的价格购买产品。为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量、更多的服务，以及更低的价格。买方在以下情况时会更有讨价还价能力： 它们购买了行业产出的一大部分 他们能够不花费很大代价就转移到其他的产品 行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可能性很大 后向一体化指买方自己生产或经营本企业其他生产中耗费的原材料、半成品或成品，满足自己的需要。 当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。后向一体化战略 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。 供应商数量少而需方竞

20、争者数量多。 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。 现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。 企业需要尽快地获取所需资源。供应商讨价还价能力研究 企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。 供应商在以下情况下更有讨价还价的能力： 没有很好的替代品供应 这个行业中的企业不是他们的重要客户 供应商的产品对买方很关键 供应商前向一体化，前向一体化是通过对输出（产品或服务）的

21、控制从而拥有自己的分销商。 越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。前向一体化战略 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也

22、会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以便最有效地抗击五种竞争作用力并影响他们朝向自己有利的方向变化。（2）选择竞争战略 成本领先战略 成本领先战略是指企业通过在企业内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里将成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。 差异化战略 差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。 企业主要是依靠产品和服务的特色，而不是靠降低成本来实施这种战略。当然，差异化战略并不是讲企业可以忽略成本问题，只是强调这时的战略目标主要不是成本方面的问题。

23、企业采用差异化战略的动因：在顾客需求多样化的情况下，企业很难通过标准化的产品完全满足顾客的需求。因此，差异化战略就成了一个很有吸引力的竞争策略。 聚焦战略（重点集中战略） 聚焦战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。 聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。 企业采取聚焦战略的动因主要有：便于集中企业的资源，更好地为某一目标市场服务，抵御外部竞争者的进入。聚焦战略成为最适合于中小企业的战略。【案例分析1】阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的

24、鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还

25、有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司19

26、76年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯

27、已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。 请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？ 答案提示 使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放

28、弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。 90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，

29、阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，使整个组织紧随环境变动的脉络。 【案例2】中国工商银行的进一步发展 中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为“国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源”。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产

30、中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。 此外工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅

31、包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更

32、为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。问题：请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。案例 躁动的飞行计划82%的市场份额，这就是加拿大航空公司的市场地位，自从2000年兼并了加国航空公司后。加拿大航空公司成为该国仅有的大型航空公司。从此，加拿大的航空产业开始饱受垄断之苦。消费者面对的是一个没有竞争的市场，这在西方国家是十分罕见的，甚至连德国汉莎航空公司也只占有德国航

33、空市场的60%。消费者抱怨航班座位被过度地预订，办理登记时经常要排长队，往呼叫中心打电话经常要等上半个小时。飞往相邻省份的票价甚至比飞往欧洲还贵。结果，加拿大政府开始鼓励低价航空公司的发展以引入市场竞争。议会于2000年5月通过了新的法律，界定了“滥用支配地位”的含义，并授权竞争管理局（相当于美国联邦贸易委员会）惩罚那些参与价格欺诈的公司。这些立法活动是在加拿大航空公司的竞争对手西部航空公司开始进军东部航空市场的推动下进行的。西部航空公司是一家低价航空公司，正在寻求日益动荡的航空市场中均衡的客源。在过去20年中，在加拿大先后有6家低价航空公司创办，但只有西部航空公司仍在运营。这家公司服务于加拿大西部的13个省，占有加拿大航空市场5%的份额。但是，西部航空公司总裁斯蒂芬C史密斯做出了一项战略决策，要使该公司成为一家全国范围的公司。西部航空公司成立于1996年，在经营上模仿美国西南航空公司的战略模式。西南航空公司凭借其低票价和短程运输的战略模式取得了显著的成功。西部航空公司的票价平均比加拿大航空公司低40%，它只提供单一等级的舱位。在航班上不供餐，在机场不设公务舱旅客休息室，公司集中经营那些不超过400英里的航线。旅客乘机无须机票，只凭一个确认号即可。为了削减成本，西部航空公司鼓励通过互联网销售机票，目前此项业