工体改建项目代建管理规划

1、工体改建工程代建管理工作规划工体代建项目管理部 二00六年五月33目录一、 编制说明二、 项目概况三、 工程概况四、 代建管理工作的依据、范围及目标五、 代建管理组织架构、分工及工作关系六、 项目的安全管理七、 项目的质量管理八、 项目的进度管理九、 项目的功能管理十、 项目的投资管理十一、 项目的合同管理十二、 工体改建项目管理工作制度一、 编制依据1 根据本项目代建人招标及投标文件2 根据本项目已签订的三方代建合同3 根据北京市发改委批准的本项目的可研报告及初步设概算二、 项目概况1 项目管理委托性质：代建制2 项目代建委托人：北京市人民政府“2008”工程建设指挥部办公室3 代建人：北京

2、国金管理咨询有限公司4 使用人：北京职工体育服务中心5 代建管理范围：北京工人体育场、北京工人体育馆结构加固及改造工程6 资金来源：政府投资70%，其他30%7 改造后功能：体育场作为08年奥运会足球比赛场；体育馆作为08年奥运会拳击比赛馆及残奥会盲人柔道比赛馆8 工程投资：体育场批准投资额20804万元；体育馆批准投资额17991万元；共计38795万元。9 开工时间：体育场2006年4月8日；体育馆2006年5月26日三、工程概况1北京工人体育馆建设地点：北京市朝阳门外三里屯，原北京工人体育馆院内建设规模：（a）建筑面积：40200平方米；能源中心：1628平方米（b）层数：地上四层,地下

3、一层；能源中心：地上一层，地下一层；（c）建筑高度：26.8米；能源中心：4.15米；（d）结构形式：框剪结构；能源中心：框架结构。（f）改造后用途：2008年奥运会拳击比赛馆（e）改造内容：结构按89规范7度设防全面加固，主要方法为加大截面和钢绞线聚和物沙浆；机电设备全面改造；新建能源中心；室外设施部分改造。设计单位： 北京市建筑设计研究院监理单位：北京鸿厦基建工程监理有限公司建安总包单位：北京城建集团有限责任公司2北京工人体育场建设地点：北京市朝阳门外三里屯，原北京工人体育场院内建设规模：（a）建筑面积：44760平方米（b）层数：地上四层,地下一层 （c）建筑高度：23.8米（d）结构形

4、式：框剪结构（e）改造后用途：2008年奥运会足球比赛场，座席60000座（f）改造内容：结构按89规范7度设防全面加固，主要方法为粘炭纤维、粘钢、消能器、体外予应力等；奥运用房（15-24看台）机电设备全面改造，非奥运区机电按原状恢复设计单位：北京市建筑设计研究院监理单位：北京华厦工程项目管理有限责任公司建安总包单位：中建一局（集团）有限责任公司四 代建工作管理目标1安全管理目标：不发生死亡和重大安全质量事故2质量管理目标：确保达到国家建筑工程质量验收合格标准，并符合国际奥委会和北京奥组委颁布的场建设有关技术规则要求；3投资管理目标：不超过政府审定的设计概算；4工期管理目标：2007年8月竣

5、工；5功能管理目标：场、馆建设各项功能指标达到并通过国际奥委会及相关单项体育组织和北京奥组委的验收。五、项目管理组织架构及责任分工1依据代建管理合同及投标承诺公司组成现场专职项目管理机构即工体改造工程代建项目部。2本项目为体育场、体育馆两个单项工程，根据工程特点岗位设置如下：成立工体改造工程代建项目管理部，并设体育场、体育馆两个分部，分为领导层和管理层。强大的支持系统从组织架构图的左侧部分，充分反映了从公司高层面对代建项目管理部的支持。从项目管理组织架构图可以清晰的看到公司总部支持系统，与项目各岗位人员都有一定专业岗位的支持关系，在支持的同时，本公司内部建立的从上到下，横纵相关联的各系统监督考

6、核评审机制。这足以保证对项目管理部的监督管理，以确保代建项目管理工作高效、有序运行。3有效的支持和监督为项目管理保驾护航根据我司的组织机构设置和高层管理人员分工，由公司工程管理部、工程咨询部、市政协调部、组成的公司常设全方位支持系统和由国家级顾问组组成的非常设技术支持系统由公司总工师统一协调，公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程、供货采购的招标、合同文件示范文本、编制总控制进度计划，参与审批合同网络图、投资总控制计划、竣工结算报告等重要的技术支持工作，以确保我司项目管理工作规范化、高标准，公司国家级专家顾问组负责参与方案设计的评审和重大设计方案、施工方案的技术、经济论证，为招标

7、人科学决策提供建设性意见，公司技术支持系统及各职能部门不是项目管理部的上级部门，其工作服从项目管理部的统一计划安排，项目管理部总工程师负责与公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。此外，公司工程管理部依据公司贯彻ISO9001：2000、ISO14001：1996、GB/T28001-2001标准建立的质量、环境、安全和职业健康综合管理体系负责对项目管理部的工作质量进行全过程的检查、监督，及时收集招标人及相关方的反馈意见和项目管理实施状态的信息（包括但不限于工程的质量、进度、投资、安全、环境等），公司工程部已建立项目月季自评制度，及季度检查评审制度，每季公司工程部对

8、项目管理、监理、安全、质量进度等进行全面检查，对贯标体系文件运行的有效性及持续改进情况进行评审、打分；每季度做出一次评价，以确保对项目管理工作的有效监督和改进措施的实施。4适应项目全过程管理的需要由于本项目历经前期、设计、施工、验收、运行、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此，我司在确保项目管理部高层、中层管理人员稳定的前提下，根据项目阶段的特点适时调整基层管理人员的配置（如开工前，重点配备有设计工作经验的专业工程师、前期手续人员；在开工后，要重点配备有施工管理经验的专业工程师），同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的作用，使现场项目管理部的人员能精简

9、、高效，并保持不同阶段的工作连贯协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。5有效的责权分配与制衡体系项目管理部经理得到公司的充分授权，是代表公司履行项目委托代建合同的代表，负责项目管理部工作的计划安排、项目管理部员工的考核，项目管理部副总经理、总工程师及其他管理人员根据项目经理部经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、明确的分配体系，这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到快速反应。公司通过落实项目管理部经理责任制和工程管理部对项目管理工作质量的定期评价，对项目管理部经理的工作绩效进行考核

10、、评价和改进，项目管理部经理依据公司制订的各项项目管理工作程序和考核制度，对项管理部员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的按计划目标实施。六、项目的安全管理1项目安全目标：不发生死亡和重大安全质量事故。2坚持以人为本，实施工程建设全过程的安全管理，是确保本工程实现总目标的重要措施之一，站在代建项目管理的角度，本公司项目管理部虽不是安全管理工作的直接执行者，但作为已通过安全体系认证并具有两年多运行经验的全过程管理公司，我们已充分认识到按照贯标文件，向相关方（总包监理及各分包方）施加影响的重要性，而施加影响绝不是停留在口头上，更重要的是建立健全参建各方的安全管理体系及有切实可

11、行的保证措施；建立有安全生产管理体系，明确参建方各级的职责，实行安全生产报批备案制度；建立安全生产风险管理机制，对安全管理工作流程有充分科学的理解并据此分阶段（前期阶段、实施阶段、后期阶段）进行科学管理. 七、项目的质量管理 工程质量标准：确保达到国家建筑工程质量验收合格标准，并符合国际奥委会和北京奥组委颁布的场馆建设有关技术规则要求。1本公司对项目的质量管理措施1.1 由公司工程管理部负责建立“本项目工程质量管理体系”，并将其纳入在公司的总的质量管理体系之中，从而保证项目管理工作各项目标的实现。公司工程管理部每季度定期对项目管理部进行质量审核。主要审核内容为：招标人及使用人有否对项目管理部工

12、作不满、项目管理部管理工作是否满足质量管理的需要、项目管理部工作状态如何、可交付成果是否如期完成、目前项目进度是否满足进度总控制计划要求、投资管理子目标是否完成、采购活动是否按时按程序要求进行、项目管理部的管理文档资料是否得到有效管理和控制、对项目建设过程中的风险是否采取了有效准备及应对，本阶段检查表的检查结果。1.2 如在日常审查及定期的质量审核过程中，发现项目管理存在着不合格/不符合（主要体现为招标人或使用人有投诉、进度滞后、工程质量出现重大问题、没有通过政府部门的检查或验收、阶段性可交付成果未如期获得、中标价或合同价超出投资控制计划幅度较大等方面），将由项目管理部采用头脑风暴法，结合因果

13、分析图进行不合格原因追溯，并针对不合格原因提出纠正及预防措施，以全面改进项目质量。1.3 如果在质量审核中发现项目管理部已达到原定的质量管理体系目标，或某个流程获得了更好的方法、方案，则由项目部提出改进和提高方案，经我司工程管理部审核，由公司主管领导批准执行。2 项目管理部质量管理方法及措施 2.1 招标选择优秀的承包单位和管理人员选择的参建单位必须具有良好的业绩、信誉、实力、质量管理体系，相应的主要管理人员必须有类似项目的丰富管理实践经验，如：施工单位要求获得质量、环境、职业健康、安全和计量等标准体系的认证，并要求有同类工程建筑施工的良好业绩。此外，施工单位的良好资金状况也应是考核的重要指标

14、（注：部分施工企业负债严重），以免因施工单位资金周转困难影响对本项目的人力、物力投入，影响工程质量。因此，项目管理部应根据项目的特点制订严格的资格预审文件和招标文件，用严格的评审程序进行评比、筛选，实现优中选优，实现本项目的强强联合。2.2 由项目管理部负责组织建立本项目的“工程质量管理体系”，从而保证工程实体各项子目标的实现，并能及时对生产和管理过程中产生的不合格进行纠正，同时有可靠的纠正和预防措施作为工程质量提高的保证。2.3 项目管理部每个月/周计划均需报送我司工程管理部，每个月项目部需对本月管理工作做一个自我检查、总结和评价，其中包括对工程质量的管理和描述、对工程进度的管理和描述、以及

15、本月所发生的采购活动，投资管理活动、可交付成果的完成情况等，这些内容均以项目管理月报的形式报送我司工程管理部。2.4 项目质量管理的工作程序3 对设计单位的质量管理设计图纸的质量、深度是影响工程质量、投资和功能的重要影响，我司主要是从设计招标、初步设计评审、施工图纸会审和施工过程中的变更、洽商控制四个方面进行设计质量管理。其中，设计招标不仅是选择优秀的设计单位，更要落实设计合同中严谨的工作界面划分和职责要求（如细化的设计范围和图纸内容、对专项或二次设计的审核责任、现场设计配合的具体要求等），对设计单位的职责予以明确界定，初步设计评审的重点在于使用功能、标准和方案经济可行性等方面，施工图纸会审的

16、重点在于解决各专业施工图纸的错、漏、碰、缺和施工可行性等方面，均主要通过设计过程中的跟踪检查和阶段性的设计审核来实现。施工过程中的变更、洽商控制则主要是通过招标人和使用人与施工方的合同条款、严格的审核、批准程序及项目管理部与设计的充分沟通来实现。此外，设计总包对各专项、二次设计均应进行严格的审查，以确保专项、二次设计符合建安工程总体设计，避免出现设计的重复和错漏，给招标人和使用人造成经济损失。4 对施工单位的质量管理。将重点围绕质量目标采取措施。主要从以下四个方面：第一，通过招标优选施工单位，选择的施工单位必须要有健全的质量保证体系，严格精细的过程控制，工程质量优良且保持稳定，施工单位项目部及

17、项目部经理必须要有丰富经验和管理水平；第二，审核施工单位的质量实施方案，督促施工单位制订各分项工程、重点部位（如模板、钢筋、板柱节点等）的施工方案，对重点分部或分项工程的施工方案组织进行重点的审核，必要时组织专家论证。第三，组织监理、施工单位进行定期的工程质量检查（每周一次）和重点部位的不定期抽查；第四，以质量目标为标准，对发现的质量问题坚持“三不放过”，以确保工程质量的持续改进。5.对监理工作的质量管理 监理单位作为工程建设中公证的第三方，在质量控制中的作用极其重要。5.1 选择优秀的监理单位，配制合理的监理班子。5.2 严格审核监理规划、大纲及实施细则。5.3 在图纸会审、工程招标、合同管

18、理、施工实施、工程验收中充分发挥监理的作用，使监理工作与代建管理工作充分融合。5.4 监理例会的质量，从监理例会上了解施工质量的动态控制情况。5.5 监督监理人员对重点施工部位的旁站质量。5.6 定期抽检监理资料，建立对监理单位的定期评价体系。6 质量管理工作的重点内容6.1 制订项目质量目标分解任务；6.2 组织各参建单位建立适宜的质量管理体系；6.3 编制初步质量控制实施计划；6.4 设计方案的质量评审；6.5 施工图设计的质量会审；6.6 审核监理单位的监理大纲、监理规划、监理细则；6.7 审核施工单位的施工组织设计、专项施工方案；6.8 现场施工质量的巡视检查；6.9 重点施工工序、部

19、位的跟踪检查；6.10 对监理、施工单位质量管理体系和工作质量的检查；6.11 参加分部工程的验收；6.12 参加对材料、设备进场的检查；6.13 参加设备及系统调试和验收；6.14 参加各专项工程验收和整体工程竣工验收；6.15 资料的归档、保管与移交八、项目进度管理进度管理目标：2007年8月竣工1 项目进度管理工作的重点1.1 设计与政府报批工作的衔接是开工前工作进度管理的重点，原则上设计的质量和进度必须满足政府报批进度的要求。1.2 方案设计与初步设计、施工图设计单位之间的协调是设计进度管理的重点。2 项目进度管理工作的内容2.1 编制项目总控制进度计划；2.2 审核设计进度计划；2.

20、3 编制正式项目总控制进度计划；2.4 审核建安总包施工单位的施工总进度计划；2.5 审核各专项、分包工程施工及供货单位的二级进度网络计划；2.6 审核监理单位的进度控制措施；2.7 制订设备材料采购工作计划；2.8 督促并审核各参建单位制订月/周工作计划；2.9 制订涵盖项目管理部及相关各方的月/周工作计划；2.10 督促各参建单位建立进度计划的管理体系；2.11 项目进度计划的前锋线检查（每月一次）；2.12 参加工程例会，检查和落实进度计划；2.13 工程进度计划执行情况及影响因素的检查、分析；2.14 督促赶工措施的制订、落实和综合协调；2.15 工期索赔与反索赔的审核与处理；2.16

21、 阶段性工期目标的检查和奖罚；2.17 制订竣工等专项工作计划；2.18 检查总工期目标实现情况，纳入项目管理工作总结。3 项目进度管理工作的主要做法项目的进度控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一是包含招标人、项目部工作的月、周工作计划体系及必要的专项工作计划，该计划体系涵盖了招标人和项目部项目管理全过程的各项工作，并贯穿项目管理全过程的始终；二是由项目部、监理、施工、设计单位四方共同参与管理的项目三级进度计划体系，该计划体系主要涵盖项目施工期的各项工作，并贯穿施工期的始终。主要有以下工作内容：“三级计划”、专项工作计划、月/周计划的编制、审批、发放和组织落实；信息交流和

22、协商进度控制过程中协商、传达、反馈及贯彻的渠道；检验、不符合控制进度计划落实效果的检查、评价和调整；纠正、预防措施重要进度问题的处理；相应的文件、记录管理。3.1项目进度总控制计划（即一级进度计划）（1）项目进度总控制计划：即一级计划，由公司工程管理部主任计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实二级、三级进度计划、项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。（2）项目委托代建合同签订后，公司工程管理部主任计划工程师应着手

23、项目进度总控制计划的编制，要求项目管理部收集并提供相应的资料和配合。项目进度总控制计划报经招标人批准后，作为指导开工前项目管理工作和总包招标工作的依据；经项目管理部与监理、设计、施工单位充分协商并报经招标人批准后，作为指导施工期建设、监理、设计、施工各单位工作的依据。（3）主任计划工程师首先编制形成项目进度总控制计划（初稿），初稿经项目管理部经理组织项目部各专业工程师、主任计划工程师参加专题讨论会，由主任计划工程师根据讨论会意见修改后，由项目部经理签发报送招标人及相关单位征求意见。（4）项目管理部经理组织与招标人及相关单位就项目进度总控制计划的协商、讨论，主任计划工程师应参加重要的讨论会，并根

24、据各方的合理意见进行必要修改。（5）项目进度总控制计划由项目管理部经理审核、签发、报送招标人审批，经招标人审核批准后，正式向项目参建各方发布，项目部进度总控制计划作为项目参建各方的工作依据，无重大变化不轻易进行调整。（6）当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性，如确需调整，由项目部上报招标人，在招标人批准后可重新修订。（7）关于项目进度总控制计划编制、协商、审批、发布的工作原则，应在设计、施工等相关合同中予以明确。二级进度计划1）二级进度计划是总包、各分包单位编制的其合同承包范围内工程的施工计划，是总包、各分包单位对其合同内工作的详细分

25、解和具体安排，用于指导、检查和管理总包、各分包单位按期完成各自合同规定的工作。二级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，项目部需报经招标人认可。2）项目管理部在总包、分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求投标单位修改其二级进度计划以达到招标人较满意的进度计划水平、质量和时间安排作为授予合同及履行合同的重要依据。3）确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总

26、包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。4）项目管理部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其责任单位及时采取相应改进措施。3.3 三级进度计划（1）三级进度计划即月/周施工计划，是由总包组织各分包单位依据二级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。（2）项目管理部应要求总包按建设工程监理规程及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理部、项目管理部审核。项目管理部应依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总包进行调整。（3）项目管理部应要求总

27、包在每周工程例会前提交监理、项目部其周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。（4）主任计划工程师负责制订推荐使用的月/周施工计划标准格式，由项目管理部提供总包单位参考使用。 项目部月/周工作计划及专项工作计划1）项目部月/周工作计划是由项目管理部经理依据项目进度总控制计划组织编制，是以月/周为单位涵盖招标人、项目部全部管理工作的日常工作安排计划。在项目进度总控制计划完成前，月/周工作计划可依据里程碑计划安排各项工作。制订月/周工作计划应切合实际，责任到人，做到“人人有事做，事事有人做”，是落实项目进度总控制计划的必要保证。项目管理部经理根据实际工作需要或招标人要求，可依据项目

28、进度总控制计划，适时组织编制必要的专项工作计划。如：项目前期工作计划、招投标工作计划、竣工验收计划。项目部经理应将专项工作计划及时纳入月/周工作计划中，日常工作安排以月/周工作计划为准。2）主任计划工程师负责制订并提供项目部月/周工作计划的标准格式，项目管理部经理应依据标准格式如实填写完成情况，详细制订工作计划。3）项目部月/周工作计划应于每月/周的第一个工作日12：00前，将月/周工作计划上传至公司网站。4）公司各职能部门应依据各项目部月/周工作计划和公司工作需要，制订本部门的月/周工作计划，用以支持、配合项目部完成计划工作和完成公司工作要求。 计划的检查、落实1）项目部经理负责组织项目进度

29、总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。2）项目部各专业工程师/市政主管负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。3）项目部经理负责组织项目部月/周工作计划和专项工作计划的检查、落实，并反映在下月/周工作计划中。4）主任计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的检查、检测，运用双代号网络图的当日线和前锋线，比较实际进度和计划进度差距，进行量化分析。3.6 信息交流和协商进度控制管理的信息交流和协商应遵循以下工作原则：（1）会议。项目部经理应每周主持召开一次项目部工作

30、例会，交流计划完成情况、相应措施和计划安排；项目部应组织由项目部、监理、总包、设计等参加的工程周例会，检查、交流二、三级进度计划完成情况、相应措施和计划安排；公司每周组织一次由项目部/部门经理参加的公司工作例会，检查、交流项目部计划体系的运行情况和改进措施。（2）文件。项目部秘书负责各级工作计划的发放、上报、归档、保存，以确保计划文件能及时传达到相关人员。当计划执行中出现重大问题，项目部应书面发函相关单位提出整改要求，并上报工程管理部。（3）反馈与交流。项目部应主动向主任计划工程师提供工程进度相关资料和信息，主任计划工程师应及时将进度监测的信息和分析结果反馈给项目部经理，以利于计划和措施的准确

31、性、及时性、有效性。3.3.7 纠正、预防措施当项目进度总控制计划关键线路上实际进度比计划进度延期14天以上或非关键线路转变为关键线路，应上报工程管理部进行评审，如评审为项目管理不合格，应按及时制订、实施相应纠正和预防措施。采用的方法是：改变工作的逻辑关系、改变子项工作延续时间等方法，按照进度改变以后对后续工作产生的影响，以及与各相关施工单位的协商，由项目经理下达指令，交给施工单位和监理单位执行。公司管理部对进度计划的执行负有督促检查的职责。九、项目的质量控制结合本项目的情况，项目部将依据“管理大纲第910页第四章第4条”的要求，针对重要的分部工程组织编制“监理实施细则”，将质量责任落实到各专

32、业工程师，重点落实施工单位的质量保证体系，并严格工序的质量验收，“严”字当头，确保一次验收合格率不低于90%。十、项目的投资管理投资管理目标：不超过政府审定的设计概算4.1 项目投资管理工作的重点项目投资管理工作的重点如下：4.1.1 系统做好投资控制计划工作，确保项目的技术标准、系统设置符合投资控制计划指标。项目投资控制计划是项目投资管理的基础，投资控制计划指标分解是否科学合理、切实可行，对于后续投资管理工作具有关键性作用。为确保项目投资控制计划的编制合理，在汲取公司投资数据库及专家库资源的基础上，进行有针对性的市场调研及询价，在准备工作充分后，方可编制项目投资控制计划。4.1.2 准确细致

33、的做好各招标分项的界面划分工作，尽量减少工作界面划分不当导致的灰色地带。每个项目的招标及采购分项众多，合同关系复杂，参加单位数量多且相互交叉作业，相互之间的工作范围划分必须清晰明确，不重不漏，同时又利于施工，不然将可能导致合同纠纷，造成工期延误、费用增加。如：总包工程与各专业工程、消防工程与弱电工程、弱电工程与强电给排水、空调等各专业工程、弱电本身各系统（建筑设备控制系统、入侵报警系统、电视监控系统、门禁安检系统、通信系统、综合布线系统、扩声系统、背景广播系统、新闻服务和电子检票系统、电子显示屏系统、现场成绩处理系统、火灾自动报警系统与消防联动系统），容易出现界面划分的灰色地带。因此，我司将界

34、面划分工作作为项目投资管理的一项重点工作，在编制招标工作计划时即开始着手对界面划分进行统一考虑，组织有投资、建筑、电气、设备等各专业人员共同参与界面范围划分的讨论，并征询招标人及设计人员的意见后，完成各招标分项的招标范围界面。在工作中，通过经济技术分析，减少界面不清、错项、漏项、重项的情况发生，从而达到有效利用投资的目的。4.2 项目投资管理工作的内容项目投资管理工作包括但不限于以下内容：4.2.1 根据投资控制计划指标（初稿）进行限额设计管理；4.2.2 设计方案及主要设备材料选择的经济分析；4.2.3 评审初步设计概算，提出评审意见；4.2.4 确定建安总承包工程的承包范围及界面划分；4.

35、2.5 组织编制建安总包工程标底；4.2.6 审核建安总包工程标底并报建筑市场备案；4.2.7 组织招标确定建安总包工程合同价；4.2.8 根据投资控制计划进行分项限额招标及采购；4.2.9 组织招标确定分包工程及市政工程的合同价；4.2.10 设计变更、洽商的投资控制；4.2.11 暂估价材料、设备的投资控制；4.2.12 索赔费用的投资控制；4.2.13 工程款支付管理；4.2.14 审核竣工结算，提交竣工结算审核报告；4.2.15 投资资料归档、保管、移交。4.3 项目投资管理工作的方法4.3.1项目投资管理的原则（1）投资管理以合同管理为基础，结合运用设计管理、招标管理、采购管理、施工

36、现场管理等，实现投资管理的目标。（2）在项目管理服务周期的各阶段，制订针对规划阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段特点的具体投资管理措施，并形成一套“一环扣一环”的完整投资管理体系。（3）工程款支付管理和财务报告服务纳入项目投资的日常管理服务内容。（4）投资管理中的重要事项的决策，如：对使用功能有影响或费用增加额度较大的设计变更等，需与招标人、设计充分协商，按各方约定的特定审批程序处理。4.3.2 设计阶段投资管理工作的方法项目设计包含方案设计（已委托）、施工图设计、装饰装修设计及二次专项设计。由于设计是影响项目投资的关键，可节约投资的约25%，所以必须加强工程设计阶段的技术经济综合管理。在整个

37、设计阶段，技术与经济必须统筹考虑，合理的投资较高的技术，达到一定的统一。设计阶段投资管理的主要工作做法如下：（1）设计合同管理通过合同管理方式加强设计单位的投资控制意识，确保设计单位按照项目投资控制计划指标进行设计，使投资控制计划指标得以有效控制。在设计合同条款中明确：关于限额设计的奖惩条款；鼓励选用节约投资的方案；设计概算是设计文件的必要组成部分；设计概算交付前需经过经济论证并且得到代建人的认可；要购买设计保险；（2）限额设计和优化设计1）对设计单位进行限额设计和优化设计管理。根据经招标人批准的项目投资控制计划指标，在设计任务书中明确设计投资指标，要求设计时按照分项指标进行设计，紧扣每一环节

38、，层层把关，原则上各个分项均不允许超过限额。2）根据项目初步设计及设计任务书，审核设计单位编制的设计概算，并提出书面审核意见，报招标人参考。主要审核各分项设计方案是否按限额进行设计，概算编制是否准确合理。（3）设计过程管理1）对设计单位重大的设计方案通过经济技术论证进行审查。2）把好设备选型、材料比选关，充分考虑能效比、采购价格、运行费用等，在满足技术及整体效果的基础上充分考虑投资因素，并根据需要提供评估报告。3）随时了解设计进程，提供可能的节约投资方案。4）针对不同设计阶段的投资控制关键点，与设计进行协商探讨，通过改进设计文件中不利于项目投资控制的设计细节，进行设计挖潜来节约投资。（4）设计

39、图纸审核利用我公司专业的设计管理人员及顾问专家库资源，对项目的设计图纸等进行详细的图纸评审工作，对施工图文件中的错、漏、碰、缺以及图纸的经济性、合理性及影响投标报价准确性等方面进行重点审核评价。4.3.3 施工阶段投资管理方法和措施 项目施工阶段是将项目施工图变成工程项目实体，实现投资决策意图的阶段。这个阶段是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程管理难度最大的时期，同时也是投资管理难度最大和工作量最大的时期。 在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的可能性却很大。因而要对项目投资管理给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资。施工阶段投资管理的

40、主要工作做法如下： （1）建安总承包工程合同价格的确定1）在总包招投标管理中，通过招标文件明确建安总承包工程的承包范围及与专业分包的界面划分，作为投标报价的依据。2）根据总承包专项招投标计划，组织编制建安总包工程标底，审核建安总包工程标底并报建筑市场备案，作为评标的参考依据。3）对各投标方的投标报价进行评审，主要从是否低于投资价、是否存在招标人不能接受的不平衡报价、组价是否合理等方面，在评标报告中对各投标方的报价提出专业评审意见，并参与确定建安总包工程合同价。 （2）编制投资控制计划（正式稿）在施工图设计及标底编制完成后，制定项目投资控制计划（正式稿），经招标人批准后，作为分项招投标及采购的限

41、额标准。具体做法参加投资控制计划管理服务章节。 （3）通过招投标及采购管理落实投资控制计划指标投资控制计划编制完成后，规划指标的落实是项目投资管理的重点工作。根据项目投资控制计划的分解目标，组织分项招标工作，该指标作为招标及采购的限额标准，并通过具体合同条款将每一项控制指标得以落实。严格按照投资控制计划的分解目标，组织限额采购，通过合同条款将具体指标落实。加强招投标及采购工作人员的投资控制意识，在专项计划中均明确招投标及采购限额，将责任落实到人。如通过招标竞争，某专业工程或特定材料设备仍严重超过指标，一般应报请招标人并组织专项的技术经济研讨会，分析原因，采取相应措施，得到招标人的批准后调整设计

42、标准或调整投资控制计划指标。 （4）设计变更洽商的投资控制措施变更洽商是施工阶段费用增加的主要途径，必须重视设计变更洽商的管理，严格设计变更洽商的审批程序，并重点加强变更洽商的预防工作，将变更洽商控制在合理的范围内。1）设计变更洽商的预防 在工程组织总包、分包招标时，可以明确要求投标单位应认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工是只可能提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求（但招标人主动提出的设计功能、标准、面积提高的设计变更及设计错误除外），使设计费用的设计变更、洽商得到有效控制。 在项目实施过程中采用合同（招投标）条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包

43、商与代建人共同致力于避免共同损失，减少承包商与代建人的冲突。2）设计变更洽商费用的控制 严格设计变更洽商的审批程序。当设计变更洽商签认时，组织各专业工程师从投资、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查，依据相应合同条款，并注意文字表达的准确性，对设计变更洽商做出决定是否签认。 对于项目投资增加额度达到一定数额以上的变更洽商，必须与招标人、施工单位进行经济比较、分析后，再进行签认。严格控制增大项目投资的设计变更洽商的发生。 对于设计变更、洽商的费用审核应根据合同要求和现场情况进行审核，并严格审查变更洽商签认手续的时效性真实性、完整性，工程量计量的准确性和套用子目、取费的合理性。 （5）索赔的投资

44、控制措施关于控制索赔费用，根据我公司的项目管理经验，关键在于索赔预防，并注意作好日常记录，为可能发生的索赔提供证据。1）索赔预防 通过工程投资风险分析，找出项目投资最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。 在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由于招标人方招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的支出。 严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大项目投资的漏洞存在和发生。2）索赔费用处理 严格索赔审批程

45、序。 专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工记录；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理台帐；施工机械设备进出场；材料进场与清退；劳动力使用情况；灾害性气候；同时还应保存好各种文件图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。 当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔和反索赔的相关资料，迅速对索赔事项展开调查，分析索赔原因，审核索赔金额，并在征询招标人意见后负责与承包商拒实妥善协商解决。 （6）设备材料价格的审批对于合同中约定的可以调价的设备材料价格，按有关设备材料采购招标的规定实行招标。编制招标文件审核投标人资格。组织招标开标，确定中标人中标价。 4.3.4

46、竣工阶段投资管理方法和措施根据工程进度总控制计划及实际工程进展情况，及时准确、公平、公正的组织工程竣工结算工作，通过细致的结算审核，保证投资控制计划指标的实现。（1）竣工结算1）编制竣工结算审核计划，内容包括：结算审核程序、单项工程的结算资料提交时间、审核期限、审核报告完成时间、结算负责人等项目。2）在各项工程竣工后，依据工程竣工图纸、设计变更洽商、有关索赔文件、工程合同条款，组织有投资工程师负责，各专业工程师参加的结算审核小组，增强对现场情况了解及专业技术力量，及时准确、科学合理的进行结算审核工作，按分项编制竣工结算审核报告。根据我公司多项工程竣工结算的经验，针对结算中容易出现的问题，如：实

47、际发生但投标时承诺已包含的工作内容是否重复计算、各分项工程交接部位的工程量是否重复计算等，加强投资人员在竣工结算时的宏观意识，结合招标文件及相关合同条款进行结算工作。结算审核报告完成后报送招标人，根据需要与施工单位谈判就最终结算额达成协议。 （2）配合审计工作1）积极配合审计人员的审计工作。2）我司对结算数据的准确性负责，保证审计的审减额度低于结算额的1%。 （3）投资分析报告及资料归档工作1）在工程竣工后，编制项目投资/费用分析报告，对项目的投资情况进行总结分析，供招标人参考。2）工程竣工结算工作完成后，根据档案管理要求，对投资资料进行归档、保管和移交工作。 4.3.5 工程款支付管理方法和

48、措施 为便于招标人掌握项目投资用款的计划，进行筹资安排，在项目编制项目投资控制计划的基础上，编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划，对工程款支付进行有序管理。项目工程款支付管理方法和措施如下：（1）项目投资控制计划批准后，依据项目进度总控制计划并考虑预拟定各类合同的付款计划，编制完成项目投资用款总计划,经招标人书面批准后执行。（2）根据项目投资用款总计划，结合投资管理中的动态控制对项目趋势进行分析，编制项目投资用款年度计划、项目投资用款月度计划。经招标人批准的月度投资用款计划是申请工程款支付的依据。（3）如遇招标人暂时资金紧张、工程进度滞后等情况，导致工程实际付款与计划付款严重不符时，经招标

49、人同意，并与相关各方进行相应的协调工作后可调改项目投资用款总计划。（4）设专人负责资金支付的管理，建立资金管理台帐，填写合同付款登记表，留存付款申请表原件等，保证帐目管理有据清晰。（5）经常检查工程计量和工程款支付的情况，工程进度款与完成的工程量挂钩，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，运用合同和支付等手段确保各承包商获得的工程款真正用于项目。（6）工程竣工结算工作完成后，进行项目投资用款的汇总工作，并与相关各方核对无误后编制项目付款情况一览表，纳入项目总体投资/费用分析报告中。 4.3.6 财务报告服务的做法（1）每六个月编写一份有关项目工程费用的财务报告，按合同网络图的分项进行编制，报

50、告的内容及格式应征得到招标人的认可。（2）财务报告中应详细列出所有合同的最新预算或合同价、项目总投资及最新资金流动表。（3）针对报告中合同额等数字的调改，在本期报告内注明改动原因。4.4 项目投资管理程序（见附件8）十一、项目的合同管理合同管理目标：确保本项目管理目标的实现合同有效期限：包括前期、实施期、后期代建管理期限合同管理是实现工期、质量、投资、安全等代建管理目标的核心，强化合同管理的核心地位是实现代建管理目标的根本保证。项目建设过程中的一切风险都可以通过严格的合同管理体系，控制方法和手段，得到有效控制。 1.1 合同管理的主要内容1.1.1 制定项目合同网络图；1.1.2 起草合同文件

51、及其补充协议；1.1.3 参与合同谈判，制定合同谈判方案、策略；1.1.4 组织合同、补充协议签署工作；1.1.5 合同履行、文件记录的起草、审查；1.1.6 合同履行、文件记录的收集、整理；1.1.7 合同执行情况检查、分析、总结； 1.1.8 合同解释、合同争议处理；1.1.9 索赔处理；1.1.10合同资料的整理、归档。1.2 合同管理的措施和方法1.2.1 合同签订前的主要管理内容及方法为：（1）制定合同网络图。合同管理网络架构是合同管理的基本规划， 我们将根据项目的实际情况，综合分析项目建设的总体要求，详细分解项目的所有合同管理工作，制定出合法完备、科学合理的合同网络图，作为今后合同

52、管理的管理规划进行实施。在制定合同网络图时，我们会结合项目具体情况注意以下要点：1）最大可能地将项目的管理工作纳入到合同网络图管理当中，以该合同架构作为理清项目管理关系，管理思路的基础性工作；2）合同网络图应该明确的内容：通过分解项目管理工作内容，划分各个工作的内容范围及工作界面；明确总包、分包、供货商之间的合同关系；合同网络图的制定应保证：设计和施工充分搭接、各工作界面明确且充分搭接、充分发挥专业承包商的经济技术优势；合同网络图的制定应具有可操作性,以减少工作界面、便于协调管理、利于降低成本为核心原则；在项目建设过程中，我们将根据项目的实际进展情况及时地对合同网络图进行修改和完善，使之更加符

53、合本项目的实际情况且更具操作性。（2）确定合同签订对象。我们将根据项目的总体进度要求，合理安排合同管理工作进程，提前做好确定合同签订对象工作。具体做法如下：1）对于根据国家法律法规规定和项目实际情况必须通过招标程序确定承包合同、监理合同的签订对象的情况，我们将按照工程招标管理服务的程序和方法确定合同签定对象；对合同当事人的资格、资质证书、资信状况等进行考察，确保其具有履行合同义务的能力；2）确定材料、设备购销合同签订对象时，我们将按照采购管理服务的程序和方法确定合同签定对象，同时，对于合同当事人的资格、资质证书、资信状况等进行考察，确保其具有履行合同义务的能力；3）协调、配合合同（协议）的签订

54、对象。签订协调、配合协议的主要目的是为了使参与项目建设过程各方能够以合同约定为依据密切配合，友好协作，相互提供条件以便使各方的合同义务都能顺利履行。所以，确定该类合同的签定对象应以需要协调的工作内容为中心，分析该工作内容的相关方之间需要那些配合以及配合的具体方法，然后组成各相关方进行协商，共同确定协调、配合合同（协议）的内容；（3）根据合同基本条件确定合同谈判的基本原则和策略1）提出合同基本条件项目建设的不同阶段，需要签订不同的合同，每个合同都必须满足一些基本条件，只有以此为前提，才具有进行合同谈判的可能性。这些合同基本条件具体为： 设计合同的基本条件包括：对设计完成时间的要求、设计工作内容、

55、工作质量的要求、根据项目总体工程投资概算确定的设计费额度范围及支付时间要求等； 咨询（顾问）委托合同、监理委托合同、招标代理委托合同、造价审计委托合同等的合同基本条件有：对对受托人工作内容范围的要求、对受托人工作质量及提交工作成果时间的要求、根据项目投资概算确定的报酬额度的范围及支付时间要求等； 施工承包合同的合同条件包括：对承包工程工期的要求、对工程承包内容、工程质量的要求、对工程验收、质量保修等方面的要求、根据项目总体工程投资概算确定工程款的额度范围和支付时间要求等； 购销合同的合同条件包括：供货时间、供货方式、供货价格、货物所应具备的质量、包装标准及其他技术要求和标准等； 协调、配合合同

56、（协议）的合同条件：如配合时间、配合内容、配合费用及支付等。 其他合同的合同条件。根据使用人具体要求相应地将之转化为合同条件，如拆迁补偿合同，使用人的拆迁补偿费用概算，拆迁时间等都是合同的基本条件。2）确定合同谈判的基本原则和策略每次合同谈判之前我们将根据项目具体要求和工程的实际情况确定基本合同条件；然后分析合同签订对象的具体情况（如履约能力，财务状况）等，确定出合同谈判的基本原则和策略，这些原则和策略一般包括：以对方必须满足合同的基本条件为前提；对于灵活度较大的其他合同条件在维护使用人利益的前提下制定出合同谈判的最高目标和最低目标，在实际谈判中尽最大可能实现最高目标；针对对方的具体情况分析谈判的可能情况并制定出相应对策。组织或参与合同谈判 我们将综合考虑各方面情况制定出具体的合同谈判计划，使合同谈判有序进行，促进合同早日签订。根据合同谈判结果起草、审查、修订相关合同文件并上报审批。我们将确保合同条款完备、词句严谨、各方权利、义务明确，确保项目的顺利实施。（4）合同订立时的管理。主要内容有：1）组织合同相关方再次明确合同内容；2）打印、装订合同文件；3）联系合同相关方领取合同文件并监督其在一定时间内完成合同的签署工作，并保证其签署行为的合法有效；（5）合同履行管理。主要包括：1）监督合同当事人按照合同约定履行合同义务，并定期进行合同履行情况的检查；2）对合同履