百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考

1、百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考引言自1898年百事可乐饮料在美国问世以来， 经过多次业务重组分离， 百事公 司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有七个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司 的最新的“全球最佳国际品牌排名” ，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22位。1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总

2、投资额超过 元，员工近1万人。在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。1百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案， 如被学术界戏 称为“天龙八步”的拜访八步骤，还有产品生动化的九大原则等，这些都是国 内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范。以下将对百事公司的渠道管理进行 系统的介绍。一、百事可乐公司分销渠道的管理一）百事可乐的分销渠道结构1.百事可乐（中国）公司分销渠道概况为了应对不断变化的市场形势，百事公司对渠道管理进行了一系列变革， 在进行渠道变革之前，百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担 了所有零售终端的供货。现代通路的运作却

3、常常需要越过经销商与制造商直接10亿美做生意，而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的经销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、 超市、便利店等现代通路独立出来， 作为现代渠道（ Modern Trade ）的重要客户（ Key Account），由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道（ Traditional Trade ）仍然由经销商负责供货。2.经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为下列的22个：1）传统食品零售渠道。如食

4、品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。2）超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。3）平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。 （4）食杂店渠道。通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。5）百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜

5、台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜。6）购物及服务渠道。即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。（7）餐馆酒楼渠道。即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。 （8）快餐渠道。快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。 （9）街道摊贩渠道。即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务， 以即饮为主要消费方式。 （10）工矿企事业渠道。即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的 方式向职工提供饮料。 （11）办公机构渠道。即由各

6、企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买， 用来招待客人或在节假日发放给职工。 （12）部队军营渠道。即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之 需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官 兵及其家属销售。（13）大专院校渠道。即大专院校等住宿制教育场所内的小卖 部、食堂、咖非冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮 料和食品服务。（14）中小学校渠道。指设立在小学、中学、职业高中以及私立 中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和 食品服务（有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加

7、餐、午餐服务，同时提供饮料）。（15）在职教育渠道。即设立在各党校、职工 教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学 习的人员提供饮料和食品服务。 （16）运动健身渠道。即设立在运动健身场所的 出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在 竞赛场馆中的食品饮料柜台。 （17）娱乐场所渠道。指设立在娱乐场所内（如电 影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料 服务。（18）交通窗口渠道。即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、 轮船上提供饮料服务的场所。 （19）宾馆饭店渠道。 集住宿、 餐饮、娱乐为一

8、体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。点渠道。即设立在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等）向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。 （21）第三方面消费渠道。即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售 渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。 （22）其他渠道。指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。2市场营销的基本原理之一是市场细分，细分意味着将市场上的终端用户分 成不同的群体，对百事而言，细分的最好定义是基于对渠道产出不

9、同需求。百 事的分销渠道不仅仅只是一种产品渠道，它也应该能在销售产品的同时提供其 附加值。百事可乐公司分销渠道未来发展的方向就是按照这一原则，即将分销 渠道视为另一条“ 产品线” ，它不是用于生产所售的产品，而是提供一系列 附加的服务，这些服务决定了产品的销售。概括而言，就是百事分销渠道的细 分与发展是由百事服务的细分与发展决定的，而百事产品与销售的发展是由百 事分销渠道的细分与发展所决定的。二）百事可乐选择渠道成员的标准20）旅游景般场所百事可乐公司在选择渠道成员方面主要从以下方面进行考量。1.渠道成员经济能力。主要衡量渠道成员的财务状况，好的财务状况是承 载市场健康运转的物质保证。2.渠道

10、成员延伸能力。 主要考核渠道成员对周边区域的影响力及渗透能力， 这一指标也是衡量渠道成员渠道拓展能力的标准之一。3.渠道成员经营能力。百事公司在这方面的考量主要是渠道成员的专业、 市场覆盖以及稳定市场方面的能力。4渠道成员沟通能力。 主要考核渠道成员对所经营品牌的认可及渠道自身素质与所经营品牌形象的一致性。5.渠道成员学习能力。百事公司要求其渠道成员拥有应对不断变化的市场 环境快速应变的能力。6.渠道成员控制能力。百事公司要求渠道成员在可控的范围内经营百事产 品，双方之间相互合作。（三）百事可乐与渠道成员关系的处理百事可乐在渠道管理方面主要进行以下几个成员关系的处理：1.经销商经销商在百事市场

11、运作的初期发挥了不可替代的作用，且其区域影响力及 物流能力是百事抢占一方市场的强有力的后盾。在与经销商关系处理方面，百 事主要采取以下措施：（1）做出必要的让步。菲利普科特勒认为，要激励中间商出色地完成销售任务， 生产企业必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起。因而， 生产企业必要时可做出一些让步来满足中间商的要求，以咨鼓励。销商做出的让步即与销量相对应的返利， 同时利用百事现有的渠道协助经销商。2）提供优质的产品。百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求，为经销商创造良好的营销条件。还根据市场 需要以及经销商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技

12、术，改善 经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。3）提供进货折扣和奖金支持。对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等。4）积极开展促销活动。百事的促销活动是经常性的，且根据不同的情况以及不同的渠道作出相应的调整，促销所产生的费用由经销商代垫，由大区作战单元（General Unit）以折扣的方式返还给经销商。5）提供资金援助。百事对资金不足的经销商，采取资金融通等措施，帮助经销商扩大经营， 如给予经销商较长的付款期限， 给予一定的折扣或代销 办法上的优惠。3百事对经6）给予经销商应有的收益。百事本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题， 使产销双方都

13、能得到合理的利 润。2.协作批发系统协作批发系统送货商是百事公司在区域市场从众多独立经营的且符合百事 送货商标准批发商中挑选出来的，协助百事从事百事产品配送工作的批发商。协作批发系统负责业务人员每天与客户签订订单的配送，包括传统渠道，即饮 渠道，现代渠道等渠道的配送。协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足 轻重的作用，且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用。百事公司 在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：1）协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠，在利益分配方面，百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其 百事产品销量对等的返利。2）百事公司

14、对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理，货物的顺利流通，同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业 务，扩展生意份额。3.重要客户 重要客户（如沃尔玛、麦德龙等）交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂， 它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。1）百事公司在与重要客户的关系处理中，主要倚靠其强有力的品牌竞争力，以及各种优惠来维护双方的合作。2）百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议，双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作。百事公司在重要客户的支出

15、主要包 括陈列费用、堆头费用以及大宗进货的折价优惠。4.现代渠道现代渠道是相对于传统渠道而言的，是指大型连锁商超、专业卖场。进入 现代渠道，越来越成为企业渠道改革的一种趋势，但是由于现代渠道执行的厂 家直接供货和直接向厂家要政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流 量，对于层级分明的传统经销商渠道来说，绝对是个不小的冲击。主要表现就 是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击， 这对于传统渠道来说， 绝对是个打击。在与现代渠道关系处理方面，除了与现代渠道客户协商在价格方面达成一致之 外，还把部分现代渠道客户分配给经销商配送，以减少现代渠道的发展对经销 商的冲击。从而保证5.即饮渠道即饮渠道包括餐饮

16、、网吧、娱乐场所等。即饮渠道是百事推广其产品最重 要的一个渠道，百事通过投入一定的费用来推广百事的产品，从而把某一个售 点变成百事产品的专卖售点。1）即饮渠道是依靠双方之间签订的合同维护的，百事公司会按照合同支付专卖或共卖的费用，而即饮渠道则按照百事公司指定的百事产品进货渠道进 购百事产品。2）百事公司对即饮渠道有销量的要求，销量越高，百事公司向即饮渠道支付的费用越高，这在刺激即饮渠道积极售卖百事产品方面起着重要作用。3）百事公司在与即饮渠道的合作中会投入大量的市场设备，的品牌显现，促进即饮渠道百事产品的销量。6.传统渠道传统渠道是百事最为成熟的渠道，即饮渠道、现代渠道的管理方法都是来 自于对

17、传统渠道的管理经验。1）传统渠道的管理主要以业务人员频繁的拜访为主，辅之以百事多年来所总结的一套拜访工具，包括很多快消企业正在学习的拜访八步骤，生动化九 原则。频繁的拜访，周到的服务以及阶段性的促销，使传统渠道客户对百事以 及百事的产品建立了很高的忠诚度。2）百事公司对传统渠道也会投入一些经费及市场设备，但相对其较少，这主要是因为传统渠道的单店销量有限，且传统渠道对费用的要求不高，对价 格的浮动也不敏感。所以百事公司在对传统渠道的管理方面主要是维护传统渠 道单店所有者与百事公司业务人员合作关系，长期而友好的合作关系对于传统 渠道积极的售卖百事产品起着至关重要的作用。二、百事可乐在渠道管理方面存

18、在的问题（ 一 ）百事公司为进入同一条渠道， 会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商， 供的谈判地位，以上两点都增加了百事公司的渠道成本；（ 二 ）当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时， 新旧渠道模式之间也会产生冲突，特别是一些利益受到冲击的渠道成员， 会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；以增强百事应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利（ 三 ）一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大， 强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和实力；（四）在同一个地区， 由于存在不同的渠道模式（如存在零售， 大卖场），负责不同渠道的经销商之间也会产生冲突， 冲突的原因大多是百

19、事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划， 产生互相倾轧现象； 也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；窜货（ 五 ）许多百事公司经销商从自身利益出发， 采取直销与分销相结合的方式， 不可避免地要从下游经销商处争夺客户， 挫伤下游渠道的积极性， 下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；（ 六 ）由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心， 百事公司出于产品推广的需要， 可能越过一级经销商直接向二级经销商供货， 使上下游渠道产生芥蒂。三、百事可乐公司分销渠道管理改进的思考百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商

20、处或渠道的各个环节，但 真正的根源其实在百事本身，在于公司渠道战略，思想，策略和能力等深层次 方面的问题。一）战略上的调整百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不 合时宜性。要解决这些问题，要从以下几个方面入手：首先，公司在战略上要充分利用分销渠道这一资源，公司制定营销战略时 要重视渠道成员的利益，使渠道成员与公司的利益点相一致。也就是说，公司 要将渠道各级成员当作合作伙伴，而不是“工具” ，这样渠道成员与公司的战略目标才合拍，公司的战略目标和渠道各级成员的根本利益才能一致。不可否认, 渠道管理问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放 手不管的公司，

21、他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将 经销商当作卖货工具，最终都在渠道管理面前束手无策。与低价出货是百事公司渠道管理最常见的方式；4其次，渠道成员承载了太多的责任，百事公司要协助渠道成员承载这些责 任，以使这种责任与现实情况相一致。例如，在经销商处可以看到为新产品上 市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用 简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后 的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。第三，公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式，这些模式明显不能 适应地区销售的要求，因此要根据市场形式及地域的变

22、化来改变原有的渠道管 理模式。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的 调整，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建 渠道或重新培植渠道成员。（二）策略上的整合在分销渠道管理的策略应用方面，百事公司应做到:首先，公司在制定销售策略时，应全面考虑产品，价格，渠道，促销，消 费者各项因素，尽量避免渠道成员砸价、窜货，以稳定市场价格体系。其次，由于公司制定销售策略时，重心会落在公司销售量的完成上，至于 渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道 行为造成了渠道管理的不可控。因此应对分销过程进行约束，以使渠道成员对 策略有不同的理解

23、，从而产生不同的行为方式，以配合渠道管理的可控性。第三，公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，同时也应重视渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，从而 提升渠道成员的整体素质，以便于渠道成员的管理。（三）渠道管理思想重新定位想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保证金，返利等既得 金钱利益来控制渠道成员的思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，这些 都不应成为渠道管理的指导思想。思想决定行为，由于有了这些思想，公司在 渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使公 司离市场太远，贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，这种

24、不和 谐将花费巨大的渠道管理成本。（四）市场服务能力的提升首先，提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力。渠道成员的 服务是产品满足消费者需求的一个方面，所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”点，公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位，使本来就不太规范的渠细作”、“ 深度分销”等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从而避免渠道 问题的产生。5其次，作为渠道的起始点，市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市 场，只知道用高压政策去 “ 管”渠道的公司，将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有

25、的渠行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们百事公司在渠道管理上应对思想进行重新定位。无论是公司本位”思，没有认识到这一道在执行过程中出现问题。现在百事公司在大力推广渠道下沉” 、“ 精耕道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“管理市场”到“ 服务市场”进的下线客户，冲突也就有了可能。当然，在战略、策略、能力、思想都符合市场需求的情况下，公司的销售 行为就肯定与市场要求相一致。而那些不公平、不公正，大户与小户不对等的 执行方式、业务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为，以及在渠道上的各项 措施执行偏差，都会在正确的渠道管理中无法立足，一个稳定有序的市场渠道 就有了保证

26、。四、百事可乐分销渠道管理改进必须注意处理的几个关系一）必须处理好与分销商的关系分销商是百事传统分销渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分销商都 只是百事的物流中转站，地方作战单元在某一阶段为了完成大区作战单元下达 的业绩指标，从大区作战单元进购大量产品，从而导致大批货物积压在经销商仓库，造成货龄问题严重，形成经常性的旧货处理，削减了经销商的利润空间， 影响市场的价格稳定，同时造成经销商大量资金无法正常周转，加深了百事 作战单位与经销商的矛盾。压货问题与公司的业绩考核制度由很大的相关性， 因此要改善目前的现状， 只有改变目前的业绩考核制度。同时百事在信息化方面的投入和进展方面相对 于竞争对手还

27、很少，而信息化的应用可以更好的监管区域市场的运作情况，进 而减少LU的不规范操作。（二）必须掌控好渠道权力的下放在地区作战单位方面，百事采取的是由市场动来掌控经销商和协作批发系 统出货价格，如竞争对手的价格策略，自身产品推广的需要，档期性的促销等。但经销商和协作批发系统的进货价格不是固定的，因此，在百事公司调整出货 价格时，经销商和协作批发系统的利润空间就会时大时小，这对于百事与经销 商和协作批发系统的合作是很不利的，特别是对于经销商和协作批发系统的自 卖量都会造成不利的影响。百事公司可以在这个方面可以把更多的权利下放给协作批发系统，让协作 批发系统在其负责的区域根据自己的库存状况在合理的价格范围内出售及