供应链优化技术

1、 供应链优化技术 .txt 这是一个禁忌相继崩溃的时代，没人拦得着你，只有你自己拦着自己， 你的禁忌越多成就就越少。自卑有多种档次，最高档次的自卑表现为吹嘘自己干什么都是天 才。多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具 - 优化（ optimization ），或者叫 做运筹规划 （ operationsresearch ），来进行复杂的决策。 航空公司利用它进行航班规划， 生 产型企业利用它进行工厂调度，运输公司则利用它进行先进的物流管理。 例如，美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到各种干扰之后，航班机组人员如何才能 以最快的时间和最佳的组合来使航班恢复正常运营。他领导开发的实时决

2、策支持系统已经在 美国的联合航空公司、 大陆航空公司、 西北航空公司和西南航空公司运行多年。 在 2001 年发 生的 911 事件 之后，于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司 （ ContinentalAirlines ） 挽回了至少 3,000 万美元的损失。 但直到最近， 企业才开始在 IT 系统整合、 数据可用性、 采购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面， 达到相当的水准， 使得下列复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的答案： 面对众多供应商针对各种产品报出的大相径庭的投标条件，我们应如何进行评估，以便决定供应商的最佳数量（根据产品来分析）以及供应商之间业务量的合理分配（同样

3、根据产品 来分析），并同时考虑到我们的盈利目标、 供应风险、 风险承受度、 公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？ 我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？ 什么是最佳的供应链设计 - 供应商的数量和位置，工作的分配（生产或购买）布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？ ，库存的分 在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支持技术的知识，美国著 名的 IT 研究机构 -AMR 研究公司的研究副总裁米切尔（ PierreMitchell ）与我们分享了他 的真知灼见。 如何优化采购流程 优化技术主要被应用于哪些采购问题？

4、 优化技术已经有数十载的历史，在很多供应链流程，如生产规划、调度和物流中已成为家常 便饭。在采购中，最普遍的应用是招投标流程优化。通常，招投标的行为准则告诉我们： 不要让供应商对你的需求施加影响并加以利用，应使用所有的非价格因素来考核供应商，以 便你能在在线招投标中使用压价技巧。 但这一方法需要对供应市场状况进行大量的估算， 并 常常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务进行投标。 对于某些复杂的支出项目，你要让供应商根据他们对其市场、成本和产能的了解，提出他们 最佳的方案。允许供应商根据对其自身成本的了解而影响你的需求，这样，你就能够向他们 学到一些东西 - 就算你并不接受他们所有的观点

5、。 你要成为低成本的顾客， 构建尽可能大的 市场，并将尽可能多的变量尽可能灵活处理，如交付周期和合同条款等。这样你就能容许供 应商优化其运营，以便他们能将所获得的成本节省传递给买方。 物流服务的采购是企业成功运用招投标流程优化的范例。你可能会将所有项目集中打包，比如 500 条航线，中标者得到所有的业务，但这样做会迫使服务提供商对于价格对其没有吸引 力的业务进行投标。 他们可能只分包 500 条航线中的 50 条；由此而造成的高成本， 将会转嫁给你。招投标优化技术使供应商可以选择能优化其成本结构的业务，从而让供应商提供给你 最低的价格。 优化技术还可以应用于供应风险和价格风险管理。很多企业都有

6、失败的经验，不论是福特汽车、 Palm 或摩托罗拉公司。优化技术的分析软件使你能观察你的供应基础，确认价格、供应以及其他风险，并了解何时需要使用规避或其他风险管理策略。 优化技术将如何改变企业的供应链管理方式？ 供应网络设计是优化的另外一个重要的应用领域。这里需要回答的问题是：在哪些环节进行 增值？哪些环节应安排全球供应？哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有成本（ TCO） 是多少，又该如何最有效地平衡 TCO（包括库存）、风险和客户满意度？然后，你就可以开始将供应看待为库存、供应商的产能和供应商可以达到的产能之间的组合。 这使你能对你的内部供应网络进行微调，还能够让你在考虑各种商业策略的

7、时候，模拟其对你的整个供应网络的影响。你可以提出以下几个问题：如何在供应链中重新配置库存，来改善服务水平并降低成本？如果我们决定在一个劳动力成本比较低廉的国家采购，该怎样权衡成本、交付周期和库存？外包的决定如何影响我们对客户的反应速度？通过回答这些问题，你将了解如何设计和再造供应网络，使你能够优化对客户的反应速度。 一些领先的公司甚至利用它们对其供应网络的深刻理解，在构思产品时进行模拟和供应链规 划。他们主要评估是否能既满足新的客户需求，又获得令人满意的利润。赢利性增长是 CEO 最为重要的目标，而供应管理的水平将进一步拉开领先者和落后者的差距。 哪些公司已开始实施优化技术？ 这是一些能相当好

8、地控制其供应网络的公司，它们正在追求更高的水平。它们已经完成了战略性采购中比较简单的工作。现在，它们正在模拟未来的供应链或者供应网络。它们正在直接原料和运输方面，改善其最为复杂的那些支出项目。通过尝试预测它们未来的行动对于其供应链的影响，它们渐渐在竞争中处于领先位置。 例如，某种行动是否会产生在泰国的需求的高峰？我们的供应网络能否应付这一情况？我们如何抢在供应网络上游的竞争对手之前，保证我们的供应？记住，就算非生产型企业也在先进的供应分析法中获益匪浅。 要运用优化技术，应和谁合作、如何合作？ 你现在要做的是与一个能在让分析软件运转、并解决这些问题方面提供大量专业技能的技术 供应商进行合作。你需

9、要专家和你最好的供应链及采购人员共同工作。这样，他们会对问题展开实质性的讨论并一同解决，企业也就能学习以正确的方法使用这些工具，并学习如何实现这些应有的收益。 然而，需要警惕的是，先进的技术在准备不足的企业中是注定要产生灾难性的后果的。 障碍、风险与适用性 使用采购和供应链优化技术时，会遇到哪些障碍？ 一个主要问题是，分析软件的投资回报并不总是显而易见的。在所有人都专注于迅速节省成本的环境下，投资回报往往过于强调成本的节约。为使分析软件的投资可行，供应管理的高层必须认识到提高供应链效率的价值，并且有能力实施变革，真正把握分析软件所发现的节省成本的机会。 你必须为跨职能部门和跨公司的合作做好准备

10、， 以优化整个网络 - 即使这样会影响某些部门的业绩。 另一个问题是要证明有充足的理由来使用优化技术。很多管理者不喜欢增加新的软件。实际 上，对于很多公司都在以不同的形式加以利用的 ERP 系统和数据仓库，专业化的分析软件能很好地起到补充作用。 优化技术的适用范围有多大？ 应付绝大多数问题都不需要使用优化技术。有很多很好的基本分析软件（例如费用分析）并不需要使用优化技术。但对于几个大的问题，使用新技术是有益的。 分析软件使你能与数据展开 对话 。它能让你做出这样的判断，比如 这是业务规则 X 或 Y 给我们带来的成本。 它使你清楚地理解与以往所做的决策有关的成本。 也许你的业务规则规 定，为某

11、个特定的商品配备两个供应商。 招投标优化也许会告诉你， 如果扩充到三个供应商， 你可以节省 800 万美元。这将远远超过增加第三个供应商的管理成本。 优化还能帮助你做出更加艰难的决定，比如分析是否要采取变革举措，如减少部件、剔除不产生利润的顾客或外包生产和物流业务等。 实施优化技术的风险何在？ 对于招投标流程优化，模型变量通常为采购部门或包括设计、物流、质量和生产人员的跨职能团队所控制。这能确保所有的要求在模型中得到反映。对于供应链优化，如果你将模型扩展到整个供应链，把供应商包括进来，价值肯定会得到增加，于是你可以进行越来越高级的权衡分析。 关键的一点是要让所有人都参与进来，并且使用同样的标准来衡量成功与否。一个很好的例 子是摩托罗拉的复杂度计