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1、全面预算管理操作实施手册（讨论稿）笛彳囱电惰V CHINA TBLECW習彳團电信* CHINA TELECOtd中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二OO三年雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册（讨论稿）6目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图第二节全面预算的概念、目的及作用1. 全面预算的概念2. 全面预算的目的及作用10第三节全面预算的组成部分-3 -第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工11第一节组织架构的总体设置与机构定位11第二节 决策机构121.组成部门122.组成人员123.预算管理主要职责124.

2、流入/流出表单或信息13第三节常设执行机构151.组成部门152.预算管理主要职责153.流入/流出表单或信息16第四节执行机构191.组成部门192.销售部门193.营销部门214.固定资产投资部门245.运行维护部门266.战略规划部门287.人力资源部门308.行政部门32第三章全面预算管理流程操作说明35第一节 战略目标确定35雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册（讨论稿）-9 -1.范围352.控制目标353.主要控制点354.特定政策355.涉及部门356.流程说明36第二节预算启动错误！未定义书签。1.范围'错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定

3、义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第三节预算编制错误！未定义书签。1.范围'错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第四节预算预审批与预下达错误！未定义书签。1.范围'错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未

4、定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第五节预算正式下达，错误！未定义书签。1.范围'错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第六节预算执行控制，错误！未定义书签。1.范围'错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第七节预算执行评估

5、，错误！未定义书签。1.范围'错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第八节 预算调整错误！未定义书签。1.范围'错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第九节预算管理体系的调整与更新错误！未定义书签。1.范围'错误！未定义书签。2.控制目标.3.主要控制

6、点4.特定政策.5.涉及部门.6.流程说明.7.职责分工.第四章公司与部1第一节错误！未定义书签。错误！未定义书签。错误！未定义书签。错误！未定义书签。错误！未定义书签。错误！未定义书签。38第二节第三节第五章第一节第二节第三节运作计划的概念公司年度运作计划部门年度运作计划全面预算编制与执行评估管理体系建立全面预算评估管理体系的意义预算管理考核方法建议公司全面经营分析附录：公司经营分析报告的主要结构第六章全面预算管理月度调整体系384043454546535762第一节预算调整概述62第二节预算管理月度调整体系内容64第七章全面预算管理沟通计划68第一节沟通计划概述68第二节预算管理沟通计划内

7、容70附件：全面预算管理流程图附件:预算表格填表说明全面预算管理操作实施手册（讨论稿）V CHINA re LECW第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图-11 -战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述:III运的刘全面件算；个人绩兹体系发告司KH部门財务英KPI-®门菲加那円业务課门,用预算:昔S訓门I绸用陌 生司汇总预a；旳站预S'皿金誘覘S I 倭rei删罗/毎月心t司眾导何门额#报吿内審/財昂対析 丿平衡分邈卡 洛Jis执行分析图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的

8、关系模型主要由以下几个部分组成:1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划;2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关 键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部 在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算;雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册（讨论稿）4.企业各级管理层利用

9、预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情 况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案， 及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指 标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化 的需要，实现公司既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机 整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中， 预算

10、正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化 体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个 绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就 能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。-13 -第二节全面预算的概念、目的及作用1. 全面预算的概念全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作 计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流 量预算、资产负债预算

11、等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企 业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配 合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的 业务部门与职能部门。2. 全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标 的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的 目的及作用主要有以下几个方面：预算与战略管理:全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营 活动一系

12、列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执 行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相 互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理 解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司 管理层必须认真考虑完成经营目标所需 的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好 准备。预算与绩效考核: 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依 据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做 到“有章可循，有法可依”。预算与资源分配

13、:全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人 力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。预算与风险控制:全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻 找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相 应的解决措施。通过 强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反 映出的预算结果，预测其中的风险点 所在，并预先采取某些风险控制的 防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。预算与收入提升及成本节约:通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包

14、括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些 因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实 际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预 算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理 措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。全面预算管理操作实施手册（讨论稿）雀衲电惰V CHINA FELECW运作WIII-年度运ft计划业务都门as入预a*晉理部门用预S金司疋息预HXIIIIIIIIIIII第三节全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念

15、，全面预算除了包含传统意义 上预算的各个方面，还应包含 公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预 算与战略规划的联系。全面预算IIIIIIIII価门披图二：全面预算的组成部分具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。 其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作 计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门 编制费用预算，财务部门 汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算, 所有这一切构成了公司的全面预算。-15 -雀啊电惰全面预算管理操作实施手册（讨论稿）-17 -第二章全面预算

16、管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位总经理办公会（预算管理委员会）决策机构常设执行机构执行机构总经理办公会（预算管理委员会）- 畑司经营层帝處领导全面预算管理工作的开展-监督公司全面预算管理体系的运行财务部门-协助管理各部门预算信息资料的收集和整理-预舁管理旻员会与各部门之问的沟通、协谓机构-预算汇总、编制*调整、监控机枸各预算责任部门-全面算编制、调整.执行以及考核的主体承担相对独立的预算责任.并享有相应权利与利益的 iir司内部单位雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册(讨论稿)第二节决策机构1. 组成部门总经理办公会(预算管理委员会)2.

17、组成人员总经理办公会(预算管理委员会)是一个非常设机构，成员包括公司总经理、 各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管 理委员会主任，副总(分管财务)担任委员会常务副主任。另设立预算管理委 员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任3. 预算管理主要职责(1) 预算启动每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计 戈9、年度经营目标(2) 预算平衡会议每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划 的修改意见(3) 预算正式下达下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标 和年度预算的调整意见

18、(4) 超预算审批对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审(5) 预算执行分析与预算调整每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整 申请审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议(6) 其他预算管理职责*制定和下达公司日常预算管理制度批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管 理文件对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4. 流入/流出表单或信息流入表单或信息香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）北京集团公司有关年度工作文件各部门

19、及汇总预测报告各部门送审运作计划公司及各部门预算初稿预测说明报告年初预算调整建议超预算申请工程项目可研报告工程项目设计报告汇总后预算年中调整建议公司上半年预算执行分析报告汇总后预算管理体系调整建议书流出表单或信息公司年度运作计划各部门分解的业务指标及经营要求各部门年度运作计划和预算初稿修改意见公司上报香港公司的年度预算方案*公司临时预算方案公司年初预算调整决议超预算申请审批意见工程项目可研批复*工程项目设计批复公司年中预算调整决议预算管理体系调整建议审批意见-19 -雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册(讨论稿)-21 -第三节常设执行机构1. 组成部门财务部门2. 预

20、算管理主要职责(1) 预算启动负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财 务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战 略目标与方案算表在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预 格和编制说明(2) 预算编制、修改和汇总每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资 产购置需求每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算

21、，并再次收 集各部门的修改稿加以汇总上报(3) 预算预下达和正式下达每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发 编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整 建议按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以 汇总上报(4) 超预算审批*对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进 行相应的调整对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必 要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整(5) 预算执行分析与预算调整对预算实际执行情况进行

22、评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务 统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议 根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员 会审批通过后正式更新有关制度和表格(6) 其他预算职责在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，

23、并及时送交有关部门3. 流入/流出表单或信息流入表单或信息 各部门初步预测报告 年度公司运作计划 各部门编制完成的各项预算表格 各部门随预算表格递交的预算编制说明报告 香港公司下达的年度预算指标文件 超预算申请审批意见 各部门预算执行分析表雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册（讨论稿）各部门年中预算调整申请表各部门对预算管理体系的调整建议流出表单或信息 各部门汇总预测报告 预算启动会议纪要 年度预算编制工作培训材料 年度本部门及公司预算编制工作说明 全套空白预算表格 本部门年度运作计划 资产类预算 负债类预算 收支类预算 利润及利润分配表预算 资产负债表预算 现金流量表

24、预算 年初临时预算调整建议 正式年度预算（报公司领导会签） 超预算申请审批意见 各部门预算执行实际数据 各部门业务统计数据 本部门预算执行分析表 本部门业务分析报告 公司预算执行分析材料财务分析报告年中预算调整建议各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件-23 -1.组成部门第四节 执行机构销售部门 营销部门 固定资产投资部门 运维部门 战略规划部门 人力资源部门行政部门2.销售部门2.1预算管理主要职责（1）预算启动年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测 （2）预算编制和修改每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制 本部门年度运作计划 根据部

25、门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析 依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门 收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算 资料送交相关部门每年10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等） 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购 置需求 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等 会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册(讨论稿)(3) 超预算审批按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预

26、算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审 和合同会审(4) 预算执行分析与预算调整定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议22流入/流出表单或信息流入表单或信息行业数据和分析行业内竞争者分析宏观经济指标公司经营统计数据公司年度运作计划预算启动会议纪要市场营销规划工程投资预算工程进度

27、预算部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息销售收入和成本预测报告 部门年度运作计划 用户数预测表 各项业务收入明细预算 其他主营业务收入预算 其他业务收支预算 主营业务收入汇总表 品牌业务收入汇总表 用户通话费收入汇总表 销售项目需求 各项业务费用明细预算 部门费用预算汇总表 部门预算编制说明报告 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议3. 营销部门3.1预算管理主要职责(1) 预算启动*年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测(2) 预算编制和修改每年10月上旬前制定

28、市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促 销、产品和渠道等方面的主要规划每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数 及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资 料，编制明细的本部门费用预算(广告、业务宣传费预算)每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购 置需求根据公司总经理办公会(预算管理委员会)预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方案(3) 超预算审批按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权

29、限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审 和合同会审(4) 预算执行分析与预算调整定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议3.2流入/流出表单或信息流入表单或信息公司战略目标公司年度运作计划-25 -雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册（讨论稿）销售收入和成本预测报告投资预测报告预算启动会议纪

30、要销售部门年度运作计划销售部门明细用户数预测销售部门业务收入明细预算销售部门业务收入汇总预算部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息营销费用预测报告市场营销规划部门年度运作计划广告、业务宣传费预算预算编制说明报告部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调整建议预算管理体系调整建议4. 固定资产投资部门4.1预算管理主要职责(1) 预算启动年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测(2) 预算编制和修改每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整 本部门年度运作计划和投资安排 依据

31、本部门及其他相关部门运作计划、公司投资安排、预算模型计算方法等资 料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购 置需求 每年11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部 门，提供编制设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息 根据公司总经理办公会(预算管理委员会)预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方案(3) 超预算审批按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合

32、同会 审(4) 预算执行分析与预算调整定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议4.2流入/流出表单或信息流入表单或信息公司战略目标销售收入和成本预测报告投资预测报告公司年度运作计划预算启动会议纪要销售部门运作计划、营销规划、销售项目需求网络项目需求单销售部门与运维部门的一次性固定资产购置需求部门预算执行数据部门业务统计资料流出表

33、单或信息投资预测报告部门年度运作计划（初步）投资安排部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求计划一次性固定资产购置预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门的一次性固 定资产购置需求）工程投资预算表工程进度预算表预算编制说明报告超预算申请审批表部门预算执行分析表*部门业务分析报告本部门预算调整建议预算管理体系调整建议5. 运行维护部门5.1预算管理主要职责(1) 预算启动年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测(2) 预算编制和修改每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作 计划 每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业

34、角度提出 公司网络项目需求 依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产 的维护费用预算及部门其他运营支出预算表 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购 置需求 根据公司总经理办公会(预算管理委员会)预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方案(3) 超预算审批按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审(4) 预算执行分析与预算调整定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因

35、，提出改进建议每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议*每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议5.2流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作计划预算启动会议纪要销售收入和成本预测报告投资预测报告销售部门收入预算和预算编制说明部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息运维预测报告部门年度运作计划网络项目需求部门人力资源需求计划部门一次性固定资产购置需求网络优化费用预算电路租费预算各类固定资产维修预算低值易耗品预算频谱费预算运营租赁费用预算其他运营支出预算预算编制说明报告

36、 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议6. 战略规划部门6.1预算管理主要职责(1) 预算启动每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分 析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落 实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略 目标与方案 负责将每年9月召开的公司预算启动会议中关于公司运作计划的决议内容整理 成文，并在总经理签字批准后随空白的部门运作计划样张正式下发各部门(2) 预算编制和修改每年10月初根据公司年度运作

37、计划，编制本部门年度运作计划 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门 费用 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购 置需求 根据公司总经理办公会(预算管理委员会)预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方案(3) 超预算审批按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批-31 -雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册(讨论稿)（4）预算执行分析与预算调整定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议每月

38、定期编制市场竞争者分析报告，作为公司经营分析报告的附件每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议6.2流入/流出表单或信息流入表单或信息各部门下年度初步预测报告公司年度运作计划预算启动会议纪要部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息行业数据和分析竞争者分析宏观经济指标各部门汇总预测报告公司年度运作计划部门运作计划（空白样张）市场与竞争者者分析报告部门其他运营支出预算表预算编制说明报告 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算

39、申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议7. 人力资源部门7.1预算管理主要职责 （1）预算启动年度预算正式启动前，对下一年度人力资源情况进行初步预测 （2）预算编制和修改依据公司年度运作计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报 送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡，再据此编制本部 门年度运作计划 依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本 部门成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规 定的时限内将相关预算资料送交相关部门 每年11月初根据部门（初步）运作计划，编制部

40、门一次性固定资产购置需求, 经主管副总同意后送交行政部门 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 （4）预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议每月定期整理公司及各部门考核指标完成情况，作为公司经营分析报告的附件每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关

41、预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议(5) 预算执行情况的考核 7.2流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作计划预算启动会议纪要销售部门销售活动预测报告固定资产投资部门投资预测报告各部门人力资源需求部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息人力资源预测报告本部门人力资源需求人力资源部门年度运作计划部门一次性固定资产购置需求人工成本费用预算部门其他运营支出预算表-33 -雀啊电惰V CHINA TBLECW全面预算管理操作实施手册（讨论稿）预算编制说明报告 公司及各部门每月绩效指标完成情况 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议

42、预算管理体系调整建议8. 行政部门8.1预算管理主要职责(1) 预算启动年度预算正式启动前，对下一年度公司行政费用支出情况进行初步预测(2) 预算编制和修改每年10月下旬根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要、固定资产投资部门 投资安排及公司相关经营统计数据编制本部门年度运作计划 依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制 明细的本部门行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的 时限内将相关预算资料送交相关部门 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求 每年11月初将汇总公司各部门需求的一次性固定资产购置预算表(除销售部门 和运维部门的需求)送交

43、固定资产投资部门 根据公司总经理办公会(预算管理委员会)预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方案(3) 超预算审批按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需

44、求与建议8.2流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作计划预算启动会议纪要各部门一次性固定资产购置需求（除销售部门和运维部门）固定资产投资部门投资安排公司经营统计数据部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息行政费用支出预测报告部门年度运作计划行政管理费用预算水电费预算各类固定资产维修费用预算经营租赁费用预算低值易耗品预算其他运营支出预算表 预算编制说明报告 部门人力资源需求计划 汇总后一次性固定资产购置预算表（除销售部门和运维部门的固定资产购置） 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议-37 -第三章全面预算管理流程操作说明

45、第一节战略目标确定1.范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案 进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2.控制目标2.1 确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识2.2 确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用3. 主要控制点3.1 每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度 公司战略，并组织业务预测3.2 在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后，由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,

46、就本年度公司战略经营目标达成共识4. 特定政策4.14.2战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面 的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比 例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席4.3公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周5. 涉及部门5.1总经理办公会5.2 战略规划部门步骤涉及部门步骤说明1总经理办公会每年7月初，

47、召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟 通会，主要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年 度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预测 的工作内容和时间要求，并指定部门经理为预测工作的负 责人2战略规划部门研究分析人员通过市场调研等方法，对公司内外部市场经 营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行 业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销 售部门进行业务收入预测提供依据3销售部门部门经理组织本部门预算编制人员根据往年经营统计数据 以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及 宏观经济指标等资料，对本年度公司的业务收入及与收入 相应的成本费用状况进行预测，并完成

48、销售收入和成本预 测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预 测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比 较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4固定资产 投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固定资产投 资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投 资时间要求等），对公司本年度的资本性支出数据进行预C-01-015.3财务部门5.4销售部门5.5固定资产投资部门5.6营销部门5.7运维部门5.8人力资源部门5.9行政部门6.流程说明6.1战略目标确定流程步骤涉及部门步骤说明测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务部门 进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预

49、测依据、预测 值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内 容5其他费用部门部门预算编制人员根据公司战略目标，以及销售部门提供 的业务收入预测、固定资产投资部门提供的投资预测等资 料，对公司本年度各项费用支出进行预测，完成运维预测 报告、行政费用预测报告、人力资源预测报告、营销费用 预测报告等费用预测报告，并分别送交战略规划部门和财 务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依 据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作 计划等内容6财务部门/ 战略规划 部门分别汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析 报告和公司年度经营目标进行分析。战略规划部门着重关 注公司战略实现

50、以及目标、运作计划建议，财务部门则侧 重于汇总和出具财务数据及合理性建议。在相互沟通的基 础上，确定是否需要对汇总的分析资料做进一步修改，如 需要，转接步骤3;如不需要，则汇总预测分析材料提交 总经理办公会讨论决策7总经理办公会收到由战略规划部门和财务部门递交的公司本年度汇总预 测报告及其他预测材料后，由总经理召集各分管副总召开 沟通会，基于预测报告，就公司本年度公司战略目标、经 营目标、运作计划在公司领导人员层面先期达成共识，下 接“预算启动流程” （C-02-01）全面预算管理操作实施手册（讨论稿）V CHINA rELECW第四章公司与部门运作计划第一节运作计划的概念运作计划是公司战略与

51、公司及部门预算间的桥梁，具有承上启下的作用。通过运作计划 的制定，可以明确地在公司和部门层面反映年度的工作目标、工作步骤以及相应资源配 置。通过制定运作计划，公司及部门的运作计划和年度预算方案能够同公司的战略目标紧密 联系，确保了战略和执行的一致性。同时也为此后对部门的考核提供了一定的依据。全面预算管理过程中的运作计划分为公司运作计划和部门运作计划。前者是对公司战略 行动计划进行的细化和分解，而后者则是公司各部门根据公司战略行动计划和公司运作 计划制定的本部门年度工作计划。在公司与部门运作计划之间存在着横向的逻辑关系，而在此两者内部结构中亦都存在着 类似的纵向逻辑关系，如后图所示一一横向关系：从“公司战略行动计划”到“公司对各部门战略要求”从“公司年度主要工作”到“各部门年度主要工作”纵向关系：从“公司